近年来，领先的电子商务企业纷纷进行了职能结构调整，其中，百度保持平均每两年一次大规模变革的频率，京东于今年夏季进行了事业部转型，阿里巴巴最近一次转型在2013年，结构调整的背后蕴藏着哪些信息呢？我们先来看看他们做了哪些调整。
　　百度：2011年7月，百度对内部职能结构进行了大调整，对公司销售体系、商业运营体系、用户产品与技术体系、商业产品与技术体系（含云计算及无线技术）四大业务体系进行整合，并开始尝试实行高管轮岗制。
　　2013年6月，百度组建“前向收费业务群组”，新成立“搜索业务群组”，将原先业务合并为移动云事业部、国际化事业部及LBS事业部。
　　2015年2月，百度进一步变革职能结构，将业务整合为三个事业群组，即移动服务事业群组，新兴业务事业群组和搜索业务群组。
　　京东：2015年8月，京东集团宣布针对原采销体系组织架构进行了事业部制调整，成立3C事业部，家电事业部，消费品事业部和服饰家居事业部。
　　阿里巴巴：2013年1月，阿里巴巴集团调整原有业务决策和执行体系，成立战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成，由9位执行委员分管25个事业部。
　　以上调整，我们进行这样的评述，仅供大家参考：
　　百度是从技术起家的公司，原来的业务就是以搜索为主，最早的组织以技术系统和商务销售的条线切分融合，形成了一个简明完整的运营体系。随着信息技术的发展和公司相应业务的扩充，组织演变上与业务收入相关的部门越来越多，经营驱动力对组织的形塑改动的烙印十分明显。2013年6月的调整主要反映了业务收入的压力，分别从业务类别（前向、搜索、移动、LBS）、地域（国际事业部）等方面努力扩大业务；最近形成的移动、搜索、新兴业务三大事业部，又一次进行技术和业务的集中，既回到巩固看家护院的搜索业务，又想加大力度抓住代表未来的移动业务，而把其他业务整合在一起还是在于抓大放小。总体上的思路还是技术决定未来，不是单纯靠商业经营和拿来主义，体现了老的不能丢，新的要领先，技术要优势，商业要收入这样的矛盾。
　　京东是先从家电品类加上专属优势物流的电商模式起步，建立了依托信息技术平台和物流仓储平台的家电采购、销售为主体的组织体系，原来是一个直线职能制的经营组织。随后依靠原来的系统，进行了品类的扩充，随着品类的增多、规模的扩大，不能仅仅依靠家电单一品类，而其他品类也在不断壮大，由此原来的组织需要容纳这些发展变化，因此向品类事业部演进，分别成立了3C、消费品、服饰家居等事业部。总体的思路是复制叠加和精益管理来驱动发展，问题在于这种叠加复制有没有极限和边界，他们会在何时何处出现。
　　阿里巴巴一直以来是抓需求、抓机会的经营导向模式，能赚钱、能做大就上，技术为经营服务，合资有利可图先做再说，开疆拓土也不局限在原有的领域内，经营上一直红红火火，组织建设以个人魅力结合企业文化的意识形态统领各路集团军，支持不同领域各成体系圈地组团发展，短期之中形成围绕核心的独立环状结构。之后2009年到2013年阿里巴巴将之梳理成线，成为具有相关性的条状板块；直到2013年开始上下分层，等级和权力凸显，发力管控，强化整合，既有上市公司需要完善治理的契机，又有巩固既有版图，内化核心团队和管理体系的企图，下一步需要考虑的是僵化和活力的总体平衡。
　　因此，近期电子商务行业的巨头进行组织调整，首先还是一种战略聚焦的需要。各家本就各有擅长，原先的逻辑不可能彻底放弃，新的形势又不得不兼顾，只有不断调整组织，适应战略发展的需要这一个途径，所以模式也好、技术也好，组织还是一个最好的抓手；其次，提升效率。当今的电商虽然还是大佬的江湖，但放眼望去，已然是一片风起云涌，大佬们虽不至于蝇营狗苟地斤斤计较于分分毫毫，但也不像以前无所大碍地野蛮发展，大佬之间的楚河汉界近在眼前，小弟们的纷扰蚕食已在当下，如何提升收入、盈利水平，也是除了战略谋划之外的硬比拼，来不得半点含糊，管理出效益必须贯彻在组织上；最后，强化内部。巨头的惶恐有时不仅仅是在外部，打得下江山还要治得了江山，组织具有一定的弹性，但就像我们前面谈到的，如果几个要素要兼收并蓄等量齐观，什么样的组织也只能徒有其表。因此，打江山的基因要保留，守江山的效率要提升，靠的还是自家的团队。适时改造组织，使之不要一条路走到黑，而是时时走出光明走出康庄大道，也是目前组织调整带动团队建设的题中之义。
　　总之，电商巨头的组织调整远远没有结束，下一步各家人会结合自身的需要进行变革。外部变化越大，变革的速度越快，但最终的目的仍是发展和巩固自身的竞争优势以及相应的团队建设。