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M公司是内河航运企业，其生产工具为货运船舶，船舶终年航行于叙—渝—申航线之间，如何解决船舶上船员的吃饭问题就是个大问题。为此，M公司专门为每艘船舶配备一名餐务员，专职为所属船舶做饭来妥善解决此问题。然而久而久之，餐务员队伍的职业发展问题又成了影响该群体稳定、发展的问题。本文主要通过对餐务员群体进行科学的分析定位，然后结合职业指导的方法和技术，规划出切实适合餐务员群体的职业指导方案。
餐务员 职业指导
基于SWOT的职业定位
运用SWOT分析方法对餐务员群体进行职业定位，分别从餐务员群体所具备的优势和劣势以及所面临的机会和威胁四个维度进行全方位的分析。
S（strengths）优势：餐务员群体的业务技术和水平较高，M公司的餐务员是一首船配备一名。餐务员的工作从食料采办开始，到食料的整理、储藏、用度、加工、处置等程序，再到蒸、炒、煮、炸、烩等技法均由其一人独立完成。
W（weaknesses）劣势：餐务员群体的工作环境是该群体的职业短板。由于船舶常年航行于叙—渝—申航线之间，到港靠岸的时间也比较少，同时餐务员除专门的休假期间外，回家或社交的时间和机会较少。因此餐务员群体的工作环境是相对封闭和独立的，其生活单调、枯燥，工作简单、重复，缺乏社交缺少变化是该职业群体最大的苦恼。
O（opportunities）机会：“大众创业万众创新”的时代背景以及互联网+传统餐饮产业的快速发展，给了具备独立完成作业能力的餐务员现实自我价值的平台和机遇，有了一展拳脚的舞台。
T（threats）威胁：餐务员群体的职业发展问题是该群体的职业瓶颈。
餐务员群体的职业威胁来至于年龄结构老化。M公司共有餐务员56名，年龄结构分布跨度较大，其分布结构详见表1：
综合SWOT方法的分析可见，餐务员群体的职业困惑（问题）来源于：第一，餐务员常年漂泊于长江上，少于与家人团聚和参加社交活动，因此缺乏长期的吸引力；第二，餐务员缺少职业发展通道又因其年龄结构老化缺少再培训转岗其他工作的可能，因此缺乏长期的激励性；第三，由于餐务员单兵作战能力强以及时代所创造低门槛创业/就业的可能，因此缺乏长期的稳定性。
由上表可见，M公司餐务员群体年龄结构老化，中老年人数所占比重较大。
二、运用职业指导的技术设计
原则：对M公司餐务员群体实行年度考核、分级管理、动态评价、奖惩结合的原则进行考核评价。
组织：由餐务员所在船舶伙委会、驻船代表和船员课组成考评委员会，负责餐务员群体的年度考核与动态评价工作。
考核：
船舶伙委会
考核记录：餐务员上船时做记录，离船时做评价，于每年12月20日前交船员课汇总；
考核占比：最终得分的40%；
考核指标：分别从伙食费用的使用和管理、菜品样式、厨艺水平、团结服务和综合反映情况等五个方面给与评价。
驻船代表
考核记录：餐务员上船时做记录，离船时做评价，于每年12月20日前交船员课汇总；
考核占比：最终得分的30%；
考核指标：分别从工作态度、卫生安全、食材采办、伙食费用的使用和管理和综合反映情况等五个方面给与评价。
船员课
考核记录：每年12月31日前完成全部餐务员全年的考核评价及汇总；
考核占比：最后得分的30%；
考核指标：分别从服从调动情况、服务年限、出勤情况和综合反映情况等四个方面给与评价。
规则：
按照船舶伙委会、驻船代表和船员课各自的考核占比（4：3：3）的比例加权计算各名餐务员的最后得分。以最后得分的高低情况进行名次排列，再对名次按照强制分布法划分档级。船舶餐务员按考评结果分为一、二、三、四4个档级，按照1：4：4：1的比例划分档级人数实行强制分布，严格控制一、四2个档级的人员数量。
奖惩：
根据不同档级实施相应的激励和惩处，分档奖惩情况设计如下：
合格餐务员即实施激励的餐务员为一、二、三档；不合格餐务员即实施惩处的餐务员为四档。
（一）船舶一档餐务员（占比：约为总餐务员人数的10%），在
餐务员岗贴标准基础上另行奖励15元/天；
（二）船舶二档餐务员（占比：约为总餐务员人数的40%），在餐务员岗貼标准基础上另行奖励10元/天；
（三）船舶三档餐务员（占比：约为总餐务员人数的40%），在餐务员岗贴标准基础上另行奖励5元/天；
（四）船舶四档餐务员（占比：约为总餐务员人数的10%），安排离岗培训（离岗培训期间不参与奖金分配，岗贴在原基础上按80%计发），验收合格后上岗（奖金、岗贴执行原标准）；如果培训后仍不合格，依照《中华人民共和国劳动合同法》第四十条第二款，劳动不胜任工作，经用人单位培训或调整工作岗位仍不胜任工作的，依法与其解除劳动关系。
职业指导方案的实施评价
餐务员群体的职业指导方案施行5年以来，总体效果反应较好。餐务员群体的离职率由之前的3.5%降为2%以下，稳定性增强了。餐务员群体的牢骚和抱怨少了，收入待遇增加了，激励性增强了。而且每年的评级张榜对优秀餐务员来说也是一种精神荣誉，吸引力增强了。对于评价较差的餐务员进行一定的经济处罚，小惩大戒让其知耻后勇后知后觉。
餐务员 职业指导
基于SWOT的职业定位
运用SWOT分析方法对餐务员群体进行职业定位，分别从餐务员群体所具备的优势和劣势以及所面临的机会和威胁四个维度进行全方位的分析。
S（strengths）优势：餐务员群体的业务技术和水平较高，M公司的餐务员是一首船配备一名。餐务员的工作从食料采办开始，到食料的整理、储藏、用度、加工、处置等程序，再到蒸、炒、煮、炸、烩等技法均由其一人独立完成。
W（weaknesses）劣势：餐务员群体的工作环境是该群体的职业短板。由于船舶常年航行于叙—渝—申航线之间，到港靠岸的时间也比较少，同时餐务员除专门的休假期间外，回家或社交的时间和机会较少。因此餐务员群体的工作环境是相对封闭和独立的，其生活单调、枯燥，工作简单、重复，缺乏社交缺少变化是该职业群体最大的苦恼。
O（opportunities）机会：“大众创业万众创新”的时代背景以及互联网+传统餐饮产业的快速发展，给了具备独立完成作业能力的餐务员现实自我价值的平台和机遇，有了一展拳脚的舞台。
T（threats）威胁：餐务员群体的职业发展问题是该群体的职业瓶颈。
餐务员群体的职业威胁来至于年龄结构老化。M公司共有餐务员56名，年龄结构分布跨度较大，其分布结构详见表1：
综合SWOT方法的分析可见，餐务员群体的职业困惑（问题）来源于：第一，餐务员常年漂泊于长江上，少于与家人团聚和参加社交活动，因此缺乏长期的吸引力；第二，餐务员缺少职业发展通道又因其年龄结构老化缺少再培训转岗其他工作的可能，因此缺乏长期的激励性；第三，由于餐务员单兵作战能力强以及时代所创造低门槛创业/就业的可能，因此缺乏长期的稳定性。
由上表可见，M公司餐务员群体年龄结构老化，中老年人数所占比重较大。
二、运用职业指导的技术设计
原则：对M公司餐务员群体实行年度考核、分级管理、动态评价、奖惩结合的原则进行考核评价。
组织：由餐务员所在船舶伙委会、驻船代表和船员课组成考评委员会，负责餐务员群体的年度考核与动态评价工作。
考核：
船舶伙委会
考核记录：餐务员上船时做记录，离船时做评价，于每年12月20日前交船员课汇总；
考核占比：最终得分的40%；
考核指标：分别从伙食费用的使用和管理、菜品样式、厨艺水平、团结服务和综合反映情况等五个方面给与评价。
驻船代表
考核记录：餐务员上船时做记录，离船时做评价，于每年12月20日前交船员课汇总；
考核占比：最终得分的30%；
考核指标：分别从工作态度、卫生安全、食材采办、伙食费用的使用和管理和综合反映情况等五个方面给与评价。
船员课
考核记录：每年12月31日前完成全部餐务员全年的考核评价及汇总；
考核占比：最后得分的30%；
考核指标：分别从服从调动情况、服务年限、出勤情况和综合反映情况等四个方面给与评价。
规则：
按照船舶伙委会、驻船代表和船员课各自的考核占比（4：3：3）的比例加权计算各名餐务员的最后得分。以最后得分的高低情况进行名次排列，再对名次按照强制分布法划分档级。船舶餐务员按考评结果分为一、二、三、四4个档级，按照1：4：4：1的比例划分档级人数实行强制分布，严格控制一、四2个档级的人员数量。
奖惩：
根据不同档级实施相应的激励和惩处，分档奖惩情况设计如下：
合格餐务员即实施激励的餐务员为一、二、三档；不合格餐务员即实施惩处的餐务员为四档。
（一）船舶一档餐务员（占比：约为总餐务员人数的10%），在
餐务员岗贴标准基础上另行奖励15元/天；
（二）船舶二档餐务员（占比：约为总餐务员人数的40%），在餐务员岗貼标准基础上另行奖励10元/天；
（三）船舶三档餐务员（占比：约为总餐务员人数的40%），在餐务员岗贴标准基础上另行奖励5元/天；
（四）船舶四档餐务员（占比：约为总餐务员人数的10%），安排离岗培训（离岗培训期间不参与奖金分配，岗贴在原基础上按80%计发），验收合格后上岗（奖金、岗贴执行原标准）；如果培训后仍不合格，依照《中华人民共和国劳动合同法》第四十条第二款，劳动不胜任工作，经用人单位培训或调整工作岗位仍不胜任工作的，依法与其解除劳动关系。
职业指导方案的实施评价
餐务员群体的职业指导方案施行5年以来，总体效果反应较好。餐务员群体的离职率由之前的3.5%降为2%以下，稳定性增强了。餐务员群体的牢骚和抱怨少了，收入待遇增加了，激励性增强了。而且每年的评级张榜对优秀餐务员来说也是一种精神荣誉，吸引力增强了。对于评价较差的餐务员进行一定的经济处罚，小惩大戒让其知耻后勇后知后觉。