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话说自贾府衰败后，王夫人就带着侄女王熙凤穿越“时空隧道”，于两年前来到了21世纪的北京，做起了职业经理人。
王夫人原是宁国府股份有限公司的副总经理，后来升任总经理。由于许多中层经理都是原总经理的人，刚上任之初，王夫人的许多想法和做法得不到认同和支持，落实到位很是费力。更令人气愤的是：陆续有基层主管和中层经理申请调走，她不得不仓促安排人接替，穷于应付。
三个月后，老办公室主任辞职调走了，正是用人之际的王夫人只得把侄女王熙凤调来帮自己。王熙凤的泼辣大胆很快使办公室工作有了起色。那些不太配合的办公室老员工要么辞职，要么被挤走，剩下的大多都是本分听话的人，办公室的工作总算理顺了。
王夫人通过办公室主任这一角色找到了感觉后，逐渐从外部调入和自己沾亲带故的人员充实到许多中层岗位上，而原来总经理的执行班底在她上任八个多月后基本换了个遍。
王熙凤可不是省油的灯，由于有王夫人的信任，渐渐骄横起来。那些和自己意见不一致或不配合自己工作的人日子渐渐都不好过起来。无论是自己的下属或同级，甚至同级的下属都不敢得罪她，她不断地安排自己的亲戚朋友进入到公司各个岗位，搞得人力资源部毫无办法。一时间，办公室下属的司机班、资料室、文印室、图书室、信息室等科室也都被王夫人和王熙凤的关系布满了。
王夫人和王熙凤靠这种亲情关系进人的做法，最初对工作开展非常有利，然而时间一长问题便暴露出来。由于人力资源部形同虚设，一些职业意识比较差的人刚进公司时还比较规矩老实，但时间长了就露馅了：告黑状的、拉帮结派的、无中生有的，到后来发展到内外勾结，违法乱纪，公司文化乌烟瘴气，王夫人焦头烂额。
因为风气不正，公司工作效率下降，效益逐渐下滑，员工收入降低，大家的意见也越来越大，员工持续流失，业务日渐萎缩。那些本来就比较闲散的二线科室更是没有事情干，无事生非嚼舌头，给原本就风雨不止的企业增添了更大的变数。而那些把握住重要岗位的人，则利用公司资源开展个人交易，各种法律纠纷不断。
最终，宁国府公司在王夫人上任的第四个年头，在众多的法律纠纷与巨额亏损后，被贴上了法院的封条。
究竟王熙凤式的人物企业能不能用？如何使用？如何实现办公室主任的趋利避害？
在此背景下，受《中外管理》委托，北京腾驹达管理顾问公司董事长景素奇就王熙凤的问题主持一堂“三公会审”。
“陪审团”成员为：中国地质大学人文经管学院副院长曹希绅、运通路安科技发展有限公司总经理赵琦、广州本田汽车有限公司北京商务代表处主任王涛、旭钊集团总经理于占洋、中关村科技发展公司人力资源部部长王军宏、北京中大恒基房地产经纪有限公司人力资源部总监司马梦湄、国际人力资本网人力资源经理柳笑。
凤辣子能做办公室主任吗？
——员工性格与岗位的适配问题
“王熙凤的性格到底适合不适合做办公室主任？”“主审”景素奇很民主地将这一话题抛给了7个“陪审团”成员，结果是5票赞成，1票有保留赞成，1票不置可否。
但持赞成看法的5人口径也并不完全一致。曹希绅首先发话：“王熙凤性格非常干练，从这个角度讲非常适合做办公室主任，但因为比较泼辣，时间长了很难和下级配合。”“她自己需要完善提高。尤其是企业进入正轨后，如果王熙凤自身不完善提高，可能會给企业造成影响。”司马梦湄接口称是。
“我觉得王熙凤挺适合，但她的这种工作风格完全受企业影响，尤其是受老板的影响。也就是说一个办公室主任，最后具有什么样的性格，能反映出其老板的性格。”
提出“老板性格论”的于占洋遭到了赵琦“性格互补论”的反驳：“王夫人相对内向，不多说话，直接做，像王熙凤这种外向型的人就更能发挥王夫人的优势。否则的话，如果她俩都一样，不能互补，王夫人就不能在总经理的位置稳坐下去。”
“我认为王熙凤适合办公室主任这个岗位，她的性格实际上不是特别重要的因素。我们应该从人岗匹配的角度来考虑。一个办公室主任，需要具备三方面的条件：日常事务的处理能力；危机处理的应变能力；协调和沟通能力。而王熙凤具有这样的能力，所以她适合。”王军宏以“岗位匹配论”对“性格决定论”进行了反击。
反击归反击，以上5位“陪审员”还是达成了一个共识——王熙凤适合做办公室主任。对此，柳笑保留了自己的意见：“每个人的性格都有两面性，简单地认为王熙凤这种人是否适合做办公室主任并不恰当。不管她做什么工作，趋利避害才是重点。”
在众人口舌如簧的时候，有一个人却一直不置可否地坐着，他就是来自外资企业的王涛：“王熙凤是一个有着典型中国色彩的人物。还有，办公室主任这个岗位也是很中国化的一个岗位。在中国的企业里，一提办公室主任基本上都知道是干什么的，但是在外企就不知道这个岗位是干什么的。在国外，对于一个岗位，是先用法律的概念确定下来，再用市场需求来确定这一岗位的职责，然后沿着法律的规定去做事情。”基于此，这个来自外企的“陪审员”对“王熙凤是否适合做办公室主任”这一命题也不置可否。
谁给了王熙凤专横的本钱？
——个性员工出位的归因问题
既然7票中有5票赞成王熙凤适合担当办公室主任一职，但为什么还会出现问题？原因在哪里？对于这一追问，经过“会审”，各“陪审员”得出的结论是：
一、 王熙凤“疯”了
多数“陪审员”认为：王熙凤欲望太强，是一个精明人，不是一个聪明人。个性员工本身要遏制自己的欲望，不要让自己疯狂，长处发挥太过就变成了短处。“她不可一世，甚至超出了她姑姑的权限，就差办公室主任指挥老总了。这个局面肯定要命，因为你争议太大。”“比如说气球，吹到一定程度可以升空，可以挂墙上，也可以当点缀，你非要不断地吹肯定要爆。就是因为王熙凤过高估计了自己的能力，到了下坡的时候忘了刹车，一不小心就摔下去了。”
二、“主子”不按规矩出牌
王夫人一手造成了臣强君弱的局面。在企业的人力资源问题上，主子王夫人不按规矩出牌，首先打乱了出牌的规矩，无形中给个性员工造成了机会。人力资源部本来是可以决定、监督办公室的人事安排的，要不是王夫人给办公室主任的权力太大，王熙凤绝对不敢乱来第二次。王熙凤是一把“快刀”，但王夫人没有能力使好这把“快刀”。老是剌手就不是刀的问题，而是使用方法的问题了。
三、职权划分不清楚
王熙凤不仅做了人力资源的工作，还做了老总要做的工作，这实际上是职权划分不清楚。现实中有很多这样的例子，有一些企业，总经理做了董事长的事，董事长做了办公室主任做的事，这就会产生混乱。办公室主任的职责应该是服务多于管理，而王熙凤参与管理的地方太多。造成麻烦不仅是王熙凤和王夫人的原因，还有制度的原因。
如何让王熙凤扬长抑短？
——关系管理向制度、文化管理的过渡问题
大多数“陪审员”认为：在企业的初创时期或者特殊时期，用王熙凤这样性格的人来治乱非常好。但企业走上正轨以后就得转变管理思维和手段，因此提出了企业人力资源管理“三段论”：
第一阶段主要靠“关系管理”，靠亲戚、朋友、社会关系管理企业；第二阶段主要靠“制度管理”，是对“关系管理”的提升，典型的表现是通过规章约束人、管理人；第三阶段主要靠“文化管理”，是企业管理的最高层次，是以价值为导向的人力资源管理。
问题是，企业从“关系管理”到“制度管理”、“文化管理”的过程中，如何才能对王熙凤这样性格的人进行约束，顺利完成过渡和转变？对于这一命题，各“陪审员”提供的解决之道可谓“五花八门”：
一、设置制度“雷区”
企业组织必须设立一种机制、结构，让具有特殊才干的人能够充分发挥他的优点，同时要避免他的缺点可能带来的危害。由于王夫人本身的掌控能力比较差，这就必须通过组织制度去控制，可以在用人方面设立一些“雷区”，这些东西绝对不能碰，不管是谁，不管什么职位、什么关系，只要碰了就要承担责任。
二、建立岗位监督机制
明确岗位职责，分清责权利。《职位说明书》不但要让王熙凤自己知道，老总知道，同级别其他的部长、主任知道，甚至还要让王熙凤的部下也知道。王熙凤的行为举止一旦超越了她的职责，就会有她的上级、同级，甚至她的下级提出异议。这样就形成了一个监督机制，王熙凤安插亲信、自作主张、独断专横、欺上瞒下的行为就可以尽量避免。
三、建立正规的信息渠道
很多企业都有不少信息交流渠道，而且也很“畅通”，但却极不正规，很不正常。一些企业的渠道畅通没有问题，但就是“秘旨”满天飞：你参我一本，我参你一本，都可以越级往上参。刚一说到自己就把老总的“圣旨”拿出来，你也有一份，我也有一份。这不是正常的逐级反映，其危害与没有信息渠道无异。
四、建立正常的评价体系
任何一个公司，只要生存下来了都会形成自己的文化。恶性的公司文化下很难形成正常的评价体系：在领导面前说得八面玲珑，出门就指着鼻子骂的“王熙凤”不少；她的某个行为不好大家都知道，但是领导就是说好；一个经理在企业干三年还比不上小秘、司机说一句话的情况并不少见……受这个评价体系的影响，其他人要想在这里干就要看得惯，看不惯就只有走人，后果可想而知。
五、对制度执行进行评估
从“关系管理”到“制度管理”，一定要考虑制度的评估是不是已建立，以及建立的效果如何。时下，几乎每个企业都有很多规章制度，甚至一些企业的规章制度比《毛选》还厚！来一任领导就出一套制度，东方、西方的都有。事实是，我们的企业不是缺乏制度，而是缺乏对制度的执行，缺乏对制度执行之后的检查。
企业在建立制度和对人员的需求进行评估的时候，要不停地转化，不停地研究政策、思路，要用一种做研究的态度去进行人力资源管理。
六、流程不能轻易改
企业运转流程是企业新老领导人和员工智慧的结晶，是企业人力资源和文化体系的核心，不管哪个总经理上台，改制度可以，但就是不能随便改流程。流程一改必然出现混乱，只要整个公司的业务流程、管理流程、信息流程等不改，在企业组织的各个层面，不管什么样的人来，他都“反”不起来，王熙凤也一样。
如何对待“太子党”？
——“关系户员工”的安置问题
在宁国府股份有限公司倒闭的后期，各种裙带关系盘根错节、无事生非，给原本就风雨不止的企业增添了更大的风险。这种情况在不少企业都存在。因为他们的社会关系背景对企业影响不小，成為不可拒绝的“太子党”，而且其素质也不能达到企业要求，企业该如何应对？对此，来自企业界的“陪审员”出了几个“馊主意”仅供参考：
一、如果这样的关系员工多，就单独成立一个部门，随便安个名字，企业哪里有需要放到哪里去。
二、实在没有可放之处，弄到调研室就行了，象征性地要求其每个月提供一份“研究报告”。
三、 如果关系员工少，给他稍微开点工资，随便放一个部门就得了。管理
（“大话人力资源”由《中外管理》杂志与领先“猎头”北京腾驹达管理顾问公司共同创办。每月以我国四大名著为背景改编一个有趣的人力资源话题故事，并邀请人力资源资深人士一同评点人事江湖，让您在谈笑间由虚鉴实。）
王夫人原是宁国府股份有限公司的副总经理，后来升任总经理。由于许多中层经理都是原总经理的人，刚上任之初，王夫人的许多想法和做法得不到认同和支持，落实到位很是费力。更令人气愤的是：陆续有基层主管和中层经理申请调走，她不得不仓促安排人接替，穷于应付。
三个月后，老办公室主任辞职调走了，正是用人之际的王夫人只得把侄女王熙凤调来帮自己。王熙凤的泼辣大胆很快使办公室工作有了起色。那些不太配合的办公室老员工要么辞职，要么被挤走，剩下的大多都是本分听话的人，办公室的工作总算理顺了。
王夫人通过办公室主任这一角色找到了感觉后，逐渐从外部调入和自己沾亲带故的人员充实到许多中层岗位上，而原来总经理的执行班底在她上任八个多月后基本换了个遍。
王熙凤可不是省油的灯，由于有王夫人的信任，渐渐骄横起来。那些和自己意见不一致或不配合自己工作的人日子渐渐都不好过起来。无论是自己的下属或同级，甚至同级的下属都不敢得罪她，她不断地安排自己的亲戚朋友进入到公司各个岗位，搞得人力资源部毫无办法。一时间，办公室下属的司机班、资料室、文印室、图书室、信息室等科室也都被王夫人和王熙凤的关系布满了。
王夫人和王熙凤靠这种亲情关系进人的做法，最初对工作开展非常有利，然而时间一长问题便暴露出来。由于人力资源部形同虚设，一些职业意识比较差的人刚进公司时还比较规矩老实，但时间长了就露馅了：告黑状的、拉帮结派的、无中生有的，到后来发展到内外勾结，违法乱纪，公司文化乌烟瘴气，王夫人焦头烂额。
因为风气不正，公司工作效率下降，效益逐渐下滑，员工收入降低，大家的意见也越来越大，员工持续流失，业务日渐萎缩。那些本来就比较闲散的二线科室更是没有事情干，无事生非嚼舌头，给原本就风雨不止的企业增添了更大的变数。而那些把握住重要岗位的人，则利用公司资源开展个人交易，各种法律纠纷不断。
最终，宁国府公司在王夫人上任的第四个年头，在众多的法律纠纷与巨额亏损后，被贴上了法院的封条。
究竟王熙凤式的人物企业能不能用？如何使用？如何实现办公室主任的趋利避害？
在此背景下，受《中外管理》委托，北京腾驹达管理顾问公司董事长景素奇就王熙凤的问题主持一堂“三公会审”。
“陪审团”成员为：中国地质大学人文经管学院副院长曹希绅、运通路安科技发展有限公司总经理赵琦、广州本田汽车有限公司北京商务代表处主任王涛、旭钊集团总经理于占洋、中关村科技发展公司人力资源部部长王军宏、北京中大恒基房地产经纪有限公司人力资源部总监司马梦湄、国际人力资本网人力资源经理柳笑。
凤辣子能做办公室主任吗？
——员工性格与岗位的适配问题
“王熙凤的性格到底适合不适合做办公室主任？”“主审”景素奇很民主地将这一话题抛给了7个“陪审团”成员，结果是5票赞成，1票有保留赞成，1票不置可否。
但持赞成看法的5人口径也并不完全一致。曹希绅首先发话：“王熙凤性格非常干练，从这个角度讲非常适合做办公室主任，但因为比较泼辣，时间长了很难和下级配合。”“她自己需要完善提高。尤其是企业进入正轨后，如果王熙凤自身不完善提高，可能會给企业造成影响。”司马梦湄接口称是。
“我觉得王熙凤挺适合，但她的这种工作风格完全受企业影响，尤其是受老板的影响。也就是说一个办公室主任，最后具有什么样的性格，能反映出其老板的性格。”
提出“老板性格论”的于占洋遭到了赵琦“性格互补论”的反驳：“王夫人相对内向，不多说话，直接做，像王熙凤这种外向型的人就更能发挥王夫人的优势。否则的话，如果她俩都一样，不能互补，王夫人就不能在总经理的位置稳坐下去。”
“我认为王熙凤适合办公室主任这个岗位，她的性格实际上不是特别重要的因素。我们应该从人岗匹配的角度来考虑。一个办公室主任，需要具备三方面的条件：日常事务的处理能力；危机处理的应变能力；协调和沟通能力。而王熙凤具有这样的能力，所以她适合。”王军宏以“岗位匹配论”对“性格决定论”进行了反击。
反击归反击，以上5位“陪审员”还是达成了一个共识——王熙凤适合做办公室主任。对此，柳笑保留了自己的意见：“每个人的性格都有两面性，简单地认为王熙凤这种人是否适合做办公室主任并不恰当。不管她做什么工作，趋利避害才是重点。”
在众人口舌如簧的时候，有一个人却一直不置可否地坐着，他就是来自外资企业的王涛：“王熙凤是一个有着典型中国色彩的人物。还有，办公室主任这个岗位也是很中国化的一个岗位。在中国的企业里，一提办公室主任基本上都知道是干什么的，但是在外企就不知道这个岗位是干什么的。在国外，对于一个岗位，是先用法律的概念确定下来，再用市场需求来确定这一岗位的职责，然后沿着法律的规定去做事情。”基于此，这个来自外企的“陪审员”对“王熙凤是否适合做办公室主任”这一命题也不置可否。
谁给了王熙凤专横的本钱？
——个性员工出位的归因问题
既然7票中有5票赞成王熙凤适合担当办公室主任一职，但为什么还会出现问题？原因在哪里？对于这一追问，经过“会审”，各“陪审员”得出的结论是：
一、 王熙凤“疯”了
多数“陪审员”认为：王熙凤欲望太强，是一个精明人，不是一个聪明人。个性员工本身要遏制自己的欲望，不要让自己疯狂，长处发挥太过就变成了短处。“她不可一世，甚至超出了她姑姑的权限，就差办公室主任指挥老总了。这个局面肯定要命，因为你争议太大。”“比如说气球，吹到一定程度可以升空，可以挂墙上，也可以当点缀，你非要不断地吹肯定要爆。就是因为王熙凤过高估计了自己的能力，到了下坡的时候忘了刹车，一不小心就摔下去了。”
二、“主子”不按规矩出牌
王夫人一手造成了臣强君弱的局面。在企业的人力资源问题上，主子王夫人不按规矩出牌，首先打乱了出牌的规矩，无形中给个性员工造成了机会。人力资源部本来是可以决定、监督办公室的人事安排的，要不是王夫人给办公室主任的权力太大，王熙凤绝对不敢乱来第二次。王熙凤是一把“快刀”，但王夫人没有能力使好这把“快刀”。老是剌手就不是刀的问题，而是使用方法的问题了。
三、职权划分不清楚
王熙凤不仅做了人力资源的工作，还做了老总要做的工作，这实际上是职权划分不清楚。现实中有很多这样的例子，有一些企业，总经理做了董事长的事，董事长做了办公室主任做的事，这就会产生混乱。办公室主任的职责应该是服务多于管理，而王熙凤参与管理的地方太多。造成麻烦不仅是王熙凤和王夫人的原因，还有制度的原因。
如何让王熙凤扬长抑短？
——关系管理向制度、文化管理的过渡问题
大多数“陪审员”认为：在企业的初创时期或者特殊时期，用王熙凤这样性格的人来治乱非常好。但企业走上正轨以后就得转变管理思维和手段，因此提出了企业人力资源管理“三段论”：
第一阶段主要靠“关系管理”，靠亲戚、朋友、社会关系管理企业；第二阶段主要靠“制度管理”，是对“关系管理”的提升，典型的表现是通过规章约束人、管理人；第三阶段主要靠“文化管理”，是企业管理的最高层次，是以价值为导向的人力资源管理。
问题是，企业从“关系管理”到“制度管理”、“文化管理”的过程中，如何才能对王熙凤这样性格的人进行约束，顺利完成过渡和转变？对于这一命题，各“陪审员”提供的解决之道可谓“五花八门”：
一、设置制度“雷区”
企业组织必须设立一种机制、结构，让具有特殊才干的人能够充分发挥他的优点，同时要避免他的缺点可能带来的危害。由于王夫人本身的掌控能力比较差，这就必须通过组织制度去控制，可以在用人方面设立一些“雷区”，这些东西绝对不能碰，不管是谁，不管什么职位、什么关系，只要碰了就要承担责任。
二、建立岗位监督机制
明确岗位职责，分清责权利。《职位说明书》不但要让王熙凤自己知道，老总知道，同级别其他的部长、主任知道，甚至还要让王熙凤的部下也知道。王熙凤的行为举止一旦超越了她的职责，就会有她的上级、同级，甚至她的下级提出异议。这样就形成了一个监督机制，王熙凤安插亲信、自作主张、独断专横、欺上瞒下的行为就可以尽量避免。
三、建立正规的信息渠道
很多企业都有不少信息交流渠道，而且也很“畅通”，但却极不正规，很不正常。一些企业的渠道畅通没有问题，但就是“秘旨”满天飞：你参我一本，我参你一本，都可以越级往上参。刚一说到自己就把老总的“圣旨”拿出来，你也有一份，我也有一份。这不是正常的逐级反映，其危害与没有信息渠道无异。
四、建立正常的评价体系
任何一个公司，只要生存下来了都会形成自己的文化。恶性的公司文化下很难形成正常的评价体系：在领导面前说得八面玲珑，出门就指着鼻子骂的“王熙凤”不少；她的某个行为不好大家都知道，但是领导就是说好；一个经理在企业干三年还比不上小秘、司机说一句话的情况并不少见……受这个评价体系的影响，其他人要想在这里干就要看得惯，看不惯就只有走人，后果可想而知。
五、对制度执行进行评估
从“关系管理”到“制度管理”，一定要考虑制度的评估是不是已建立，以及建立的效果如何。时下，几乎每个企业都有很多规章制度，甚至一些企业的规章制度比《毛选》还厚！来一任领导就出一套制度，东方、西方的都有。事实是，我们的企业不是缺乏制度，而是缺乏对制度的执行，缺乏对制度执行之后的检查。
企业在建立制度和对人员的需求进行评估的时候，要不停地转化，不停地研究政策、思路，要用一种做研究的态度去进行人力资源管理。
六、流程不能轻易改
企业运转流程是企业新老领导人和员工智慧的结晶，是企业人力资源和文化体系的核心，不管哪个总经理上台，改制度可以，但就是不能随便改流程。流程一改必然出现混乱，只要整个公司的业务流程、管理流程、信息流程等不改，在企业组织的各个层面，不管什么样的人来，他都“反”不起来，王熙凤也一样。
如何对待“太子党”？
——“关系户员工”的安置问题
在宁国府股份有限公司倒闭的后期，各种裙带关系盘根错节、无事生非，给原本就风雨不止的企业增添了更大的风险。这种情况在不少企业都存在。因为他们的社会关系背景对企业影响不小，成為不可拒绝的“太子党”，而且其素质也不能达到企业要求，企业该如何应对？对此，来自企业界的“陪审员”出了几个“馊主意”仅供参考：
一、如果这样的关系员工多，就单独成立一个部门，随便安个名字，企业哪里有需要放到哪里去。
二、实在没有可放之处，弄到调研室就行了，象征性地要求其每个月提供一份“研究报告”。
三、 如果关系员工少，给他稍微开点工资，随便放一个部门就得了。管理
（“大话人力资源”由《中外管理》杂志与领先“猎头”北京腾驹达管理顾问公司共同创办。每月以我国四大名著为背景改编一个有趣的人力资源话题故事，并邀请人力资源资深人士一同评点人事江湖，让您在谈笑间由虚鉴实。）