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作者简介：赵红丽（1978— ），女，汉族，山东淄博人，中级会计师。主要研究方向：财务管理。
摘 要：随着新能源转型步伐加快，燃气市场发展全面繁荣，市场多元化导致行业之间竞争日益激烈，想要在竞争中立于不败之地，进一步扩大市场份额，就必须建立规范的全面预算管理体系，对生产经营活动进行全方位、全过程的监控，创新管理模式，促进资源优化配置及资源有效利用，保障企业总体目标顺利实现。文章从燃气企业推行全面预算管理的必要性入手，探寻预算管理实施过程中存在的问题，提出了完善全面预算管理优化策略，规范预算管理流程，健全内部控制及绩效制度，以提高经营管理水平与经济效益，有效防范经营风险，促进燃气企业可持续发展提供参考。
关键词：燃气企业;全面预算管理;重要性;策略
全面预算管理以战略目标为导向，对未来的经营活动和财务结果进行全面的预测，使财务指标与非财务指标相结合，对执行过程进行监督与分析，及时指导经营活动的改善与调整，实现事前优化资源配置、事中确保执行质量、事后评估经营绩效全过程的管理，帮助管理者高效的管理企业，最大程度上实现战略目标。
一、燃气企业实施全面预算管理的必要性
（一）从行业竞争方面
首先作为中上游的三大石油公司，因看好城市燃气发展而逐渐扩张天然气下游市场，增加管网开口数量、对大用户进行直供气等措施，抢占了许多城市燃气企业的蛋糕，导致竞争加剧。其次随着天然气市场的开放，作为调峰气源的LNG气化站，凭借其建设周期短，能迅速满足用气市场需求的优势，使终端工业用户有了选择性，依据CNG与LNG的价格与服务来选择中意的供应商。再次在民商用气方面，电力消费替代燃气的势头强劲，包括厨房电器、空调采暖与制冷等，抢夺了部分天然气市场。以上种种竞争因素的影响，对天然气企业来讲必须积极推进全面预算管理来夯实内部，增强企业竞争力。
（二）从企业内部控制方面
预算管理是内部控制的重要组成部分，也是保证内部控制有效实施的强有力手段，在各项规章制度的实施过程中，预算管理不仅起到了强有力的支撑作用，在预算执行过程中还能发现管理中的漏洞，不断改进与完善内部治理，使内部控制发挥出最好的效果，进一步降低经营与财务风险。
（三）从企业战略目标方面
全面预算管理是对战略计划的具体落实，战略目标通过预算进行固化与量化，使预算的执行与战略目标的实现成为同一过程，将抽象的战略管理细化为可操作、可控制、可考核的预算管理模块，以高质量、高效率来保证战略目标的实现。也就是说如果公司战略是个大目标，预算管理就是以责权利为基础，把这个大目标转换成各个部门、各个岗位、各个人的小目标，只有各个环节的小目标完成，总体战略这个大目标才能完成。
二、燃气企业实施预算管理过程中存在的问题
（一）全面预算管理缺乏管理体系的支持
1.缺乏组织体系的支持
全面预算管理贯穿企业生产经营全过程，是一项全员参与的工作，预算管理能否做好，主要依赖于高效的权威组织体系的建立，大多数的燃气企业并没有设立单独的预算管理机构与专业的预算管理人员，通常由财务部门进行预算的编制与控制分析，这就使得其他部门认为，预算管理是公司管理层及财务部门的事情，失去业务部门的参与和配合，在执行过程中会有很大的阻力，影响预算实施效果。
2.缺乏信息化体系的建设
在信息化时代的环境下，预算过程中没有先进的预算管理系统进行支持。公司管理层虽然意识到实施预算管理的重要性，希望通过预算管理来加强内部控制，但是为了减少资金投入或是降低成本的考虑，或是对于信息化大数据的认识还不够充分，在进行预算管理时通常以人工的方式，运用Excel表格进行预算的编制与管理，加上燃气公司的财务软件系统、售气系统、物资收发存系统都没有与财务预算进行整合，从而造成预算管理的质量与工作效率都得不到保障。
3.继续完善绩效评价体系
绩效是对预算完成结果的检查，是进行奖惩激励的依据。虽然燃气企业制定了绩效考核办法，但是在绩效制定时还存在以下问题：一是在绩效指标的设计还不够量化与细化，应完善考评工作的可操作性，确保结果的公正性。二是在对预算评价指标权重设计，以及分值的安排上，主要依靠主观确定，缺乏科学依据和客观的评价标准，这样评价结果的公信力难以服众，也损害了评价的公平性。三是对绩效评价工作不够重视，流于形式，导致评价结果没有真正的发挥作用。
（二）全面预算管理缺乏预算管理意识
首先，管理层缺乏预算全局观念，通常只关注效益指標，有时为了完成关键财务考核指标（售气量，收入，成本费用，净利润，输差率，回款率）而忽视公司长期利益，或是为了财务指标忽视企业文化、市场占用率、顾客满意度、员工流失率这些非财务指标的因素影响。再有继续加强预算方面的学习与培训，提高人员综合工作能力。
其次，各部门人员认为预算管理是对自己的一种管控，并不能有效的提高本部门的运营成果，约束性太强，从而产生抵触心理，这直接影响其参与配合预算工作的积极性。所以当年度总体目标分解到每个部门、班组、员工时，对自己的任务目标不够重视，不管有无预算都随意支出，导致预算执行偏差大。在对预算偏差进行分析时，不能站在客观的角度深入分析成本与费用超支的真实原因，未真正认识到实施预算管理给推动财务管理水平带来的积极性。
（三）全面预算管理缺乏战略目标导向性
燃气企业在制定预算指标时不能真实反映战略目标，就会与目标脱节，出现资源的优化配置与战略目标不匹配的情况，造成全面预算管理定位不准，促使企业注重短期经营行为，而忽视长期经营目标，使得预算与长期发展战略难以融合。例如：由于采用增量预算，各部门为了明年得到更多的费用预算，进行“年末狂欢”，将今年费用预算全部花完。又如业务部门在12月底开发了大单客户，为了明年任务不加重，则会与客户协商从明年1月签订合同进行供气，就会形成“棘轮效应”。又如经理人在任期考核时有变卖资产“突击利润”的现象存在，凡此种种缺少战略目标的导向，预算管理难以取得良好的效果。 （四）全面预算管理可执行性差
燃气企业的售气量是全面预算的出发点，工业用户的售气量严重依赖于终端客户的生产计划及运营状况，如果出现变化就会脱离实际。像2020年初的疫情，导致加气站及管道工业用户售气锐减，单月整体降幅约56%。这些突发事件的影响严重削弱了预算的执行性。另一方面收入减少，成本呈比例减少，资金不能按计划使用，也会造成资金的闲置浪费。所以燃气企业在进行预算时要加强分析，充分考虑计划外事项的发生，及时调整预算方案，做好统筹安排以应对各种不确定因素的发生。
三、燃气企业全面预算管理的优化策略
（一）建立预算管理组织体系
燃气企业应在董事会背景下设立预算管理委员会，进而设立预算管理部门，由总经理担任负责人，成员由各部门领导组成，根据企业的实际情况配置数量适中的专業人员，负责预算的编制、审查、协调，控制、调整、核算、分析、反馈、考核与奖惩，确保全面预算活动顺利运行。为避免部门之间的推诿扯皮，除了明确在预算管理过程中各部门的职责与权利外，还应完善部门间的制约机制，使预算管理的质量得到有效保证。
（二）完善全面预算管理信息建设体系
根据公司信息化现状，依托大数据、物联网、云计算等先进技术搭建全面预算动态管理系统，与财务系统、业务系统实现对接，加强各系统数据信息间的联系，实现各项数据与资源的可视化、精确性，为公司管理层提供及时、高效的信息辅助决策，满足全面预算管理工作的需求，推动燃气企业向信息化与现代化转变。这就要求实施全面预算管理人员不仅要有扎实的财务专业知识，还要精通计算机技术，统计学等相关知识，因此促进财务会计向管理会计转型，提高人员综合素质势在必行。
（三）完善燃气企业全面预算管理制度建设
建立和完善全面预算管理制度体系，对公司预算管理的每一过程进行全方位的指导，通过制度的培训学习，让每个人明确具体可行的努力目标，同时也建立了共同遵守的行为规范。例如：预算目标确定与分解制度、预算管理授权制度、预算管理分析及报告制度，预算管理考核评价制度、绩效考核管理制度等等，需要全面预算管理规章制度的设立，来夯实预算管理，确保预算的有效实施。
（四）完善全面预算管理标准流程
1.预算的编制
（1）预算目标的确定。根据企业发展战略及年度重点工作安排，由预算管理委员会确定年度预算总体目标，为预算编制明确整体方向。在公司发展的不同阶段，预算目标会有所不同，关注的重点也是不同的：比如初创期的预算管理以资本预算为中心，成长期以售气量预算为中心，成熟期以成本控制为中心，衰退期以充足的现金流为中心。
（2）预算编制流程。年度预算按照组织架构的层级将总目标进行分解，各部门在固定预算的基础上，根据公司经营环境，结合竞争对手及终端客户生产的实际情况，弹性合理的编制本部门的年度计划（市场环境及产销量稳定时采用固定预算，不稳定时采用弹性预算），再具体细化至季度及月度后编制上报。各部门在进行预算编制时可以使用预算部门自行设计的标准化模板进行填制，相关计算与汇总自动执行，有利于提高编制的效率。
预算管理部门按照公司预算编制原则及要求，审核各部门的年度计划，提出相应修改意见，经过不断平衡调整修改后，出具年度预算草案。此过程是相互“博弈”的过程，因为有的部门不是站在实现公司长期战略目标的基础上考虑问题，而是站在自身角度去看，有时为了谋求高绩效奖励，故意夸大开发难度，增大费用支出预算，把预算当成与公司谈判的过程，也是讨价还价后形成最终一致意见的过程。
预算管理委员会对提交的年度预算草案进行评审，衡量各部门的业务目标、利润计划、资源投入产出的合理性、能否提高客户满意度等，经过沟通协调达成一致目标。最终由董事会审议批准通过后，确定公司年度全面预算报表。
2.预算的执行与监督
（1）预算的执行。预算报表一旦确定，就是铁的制度，所有部门必须严格遵照执行。由预算机构负责人与各部门经理签署《年度经济目标责任书》，各部门再将预算数据层层逐项分解，分解到每个站点，每个班组、每个职工，逐层签署目标责任书。使每位参与者认真执行分期预算，以确保年度预算的实现。并按照员工的贡献大小决定所获收益的大小，实现人人身上有责任、项项指标有奖励。
（2）预算的控制。预算管理人员按照审批权限及要求，对预算关键执行节点进行风险控制，运用预算信息化平台对各部门的预算执行全过程进行追踪与监督，对工程项目、对外投融资、费用报销及成本拨付方面进行全方位把控，并分清预算内或是预算外的支出，对预算内的支出及时审批与拨付，对不合理的支出项目有权拒绝支出。对超预算及预算外的支出，要及时上报，经预算管理负责人审批后可以进行审批支付。
（3）预算分析与调整。预算执行分析是预算闭环管理环节，应定期召开预算经济分析会，与各部门一同分析实际与目标差异产生的原因，引起差距的驱动因素有哪些，关注非财务因素带来差异的合理程度，并找到避免这些问题的方法与措施，进而引导业务改进。在遇有突发事件或重大不利因素出现时，做好预算的动态调整，使每个部门都能够根据自己的职责快速调整目标，及时纠偏补漏，以确保后续预算的合理性及准确性。有时也需要根据管理者的意图，对某一加气站进行不定期的专项分析：通过将三年数据进行纵向、横向比对，用柱状图与趋势线表达，呈现公司发展趋势，还需向行业先进学习，实现高质量的发展。
（五）完善预算管理考核与激励机制
首先，建立一套预算考核制度。即《绩效考核管理制度》，制度中明确考核的主体、考核期间、考核指标、考核程序、考核结果公布、考核奖惩等内容。
其次，明确预算考核指标。燃气企业根据战略发展目标，遵循重要性、可衡量性、时效性、具体性、可操作性来选择考核指标，也可以将预算编制中的预算指标选择关键指标作为考核标准，纳入绩效考核范围中来。
再是，完善考核激励策略。依照《绩效考核管理制度》对预算执行情况进行全面考核及综合分析，将考核结果与责任人的自身利益联系起来，与工资挂钩，这样一方面保证考核的公正与客观，激发员工推动预算工作的积极性，提高员工的归属感。另一方面对没有完成预算指标的人员或部门进行惩罚，确保预算管理执行的权威性与严肃性，达到奖勤罚懒的目的。企业可以将物质奖励与和精神奖励相结合，最大限度发挥人的内在潜能，对实现公司的战略目标也有一定的激励与推动作用。
四、结语
综上所述，燃气企业深入推行全面预算管理是必然趋势，通过强化全面预算管理意识，构建以全面预算为核心的现代信息化管理体系，设立专门的机构和人员，运用科学的编制方法及流程来推进全面预算管理，使预算与绩效管理相结合、预算与内部控制相融合，形成符合自身特点并适用的预算管理模式，同时建立长效机制防范经营风险，提升精细化管理水平，增加企业核心竞争力，推动燃气企业健康发展。
参考文献：
[1]陆兴凤.财务转型背景下优化全面预算管理的对策研究[J].中国乡镇企业会计，2019，（09）：78-80.
[2]张晓飞.关于建筑施工企业如何进行全面预算管理问题的思考[J].河北企业，2019，（10）：38-39.
[3]刘晓丽.城市燃气企业全面预算管理建设研究[J].大众投资指南，2020，（22）：156-157.
[4]尹英姿.工业企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国集体经济，2019，（29）：43-44.
[5]辜莎.城市燃气企业推行全面预算管理探究[J].纳税，2021，15（10）：187-188.
摘 要：随着新能源转型步伐加快，燃气市场发展全面繁荣，市场多元化导致行业之间竞争日益激烈，想要在竞争中立于不败之地，进一步扩大市场份额，就必须建立规范的全面预算管理体系，对生产经营活动进行全方位、全过程的监控，创新管理模式，促进资源优化配置及资源有效利用，保障企业总体目标顺利实现。文章从燃气企业推行全面预算管理的必要性入手，探寻预算管理实施过程中存在的问题，提出了完善全面预算管理优化策略，规范预算管理流程，健全内部控制及绩效制度，以提高经营管理水平与经济效益，有效防范经营风险，促进燃气企业可持续发展提供参考。
关键词：燃气企业;全面预算管理;重要性;策略
全面预算管理以战略目标为导向，对未来的经营活动和财务结果进行全面的预测，使财务指标与非财务指标相结合，对执行过程进行监督与分析，及时指导经营活动的改善与调整，实现事前优化资源配置、事中确保执行质量、事后评估经营绩效全过程的管理，帮助管理者高效的管理企业，最大程度上实现战略目标。
一、燃气企业实施全面预算管理的必要性
（一）从行业竞争方面
首先作为中上游的三大石油公司，因看好城市燃气发展而逐渐扩张天然气下游市场，增加管网开口数量、对大用户进行直供气等措施，抢占了许多城市燃气企业的蛋糕，导致竞争加剧。其次随着天然气市场的开放，作为调峰气源的LNG气化站，凭借其建设周期短，能迅速满足用气市场需求的优势，使终端工业用户有了选择性，依据CNG与LNG的价格与服务来选择中意的供应商。再次在民商用气方面，电力消费替代燃气的势头强劲，包括厨房电器、空调采暖与制冷等，抢夺了部分天然气市场。以上种种竞争因素的影响，对天然气企业来讲必须积极推进全面预算管理来夯实内部，增强企业竞争力。
（二）从企业内部控制方面
预算管理是内部控制的重要组成部分，也是保证内部控制有效实施的强有力手段，在各项规章制度的实施过程中，预算管理不仅起到了强有力的支撑作用，在预算执行过程中还能发现管理中的漏洞，不断改进与完善内部治理，使内部控制发挥出最好的效果，进一步降低经营与财务风险。
（三）从企业战略目标方面
全面预算管理是对战略计划的具体落实，战略目标通过预算进行固化与量化，使预算的执行与战略目标的实现成为同一过程，将抽象的战略管理细化为可操作、可控制、可考核的预算管理模块，以高质量、高效率来保证战略目标的实现。也就是说如果公司战略是个大目标，预算管理就是以责权利为基础，把这个大目标转换成各个部门、各个岗位、各个人的小目标，只有各个环节的小目标完成，总体战略这个大目标才能完成。
二、燃气企业实施预算管理过程中存在的问题
（一）全面预算管理缺乏管理体系的支持
1.缺乏组织体系的支持
全面预算管理贯穿企业生产经营全过程，是一项全员参与的工作，预算管理能否做好，主要依赖于高效的权威组织体系的建立，大多数的燃气企业并没有设立单独的预算管理机构与专业的预算管理人员，通常由财务部门进行预算的编制与控制分析，这就使得其他部门认为，预算管理是公司管理层及财务部门的事情，失去业务部门的参与和配合，在执行过程中会有很大的阻力，影响预算实施效果。
2.缺乏信息化体系的建设
在信息化时代的环境下，预算过程中没有先进的预算管理系统进行支持。公司管理层虽然意识到实施预算管理的重要性，希望通过预算管理来加强内部控制，但是为了减少资金投入或是降低成本的考虑，或是对于信息化大数据的认识还不够充分，在进行预算管理时通常以人工的方式，运用Excel表格进行预算的编制与管理，加上燃气公司的财务软件系统、售气系统、物资收发存系统都没有与财务预算进行整合，从而造成预算管理的质量与工作效率都得不到保障。
3.继续完善绩效评价体系
绩效是对预算完成结果的检查，是进行奖惩激励的依据。虽然燃气企业制定了绩效考核办法，但是在绩效制定时还存在以下问题：一是在绩效指标的设计还不够量化与细化，应完善考评工作的可操作性，确保结果的公正性。二是在对预算评价指标权重设计，以及分值的安排上，主要依靠主观确定，缺乏科学依据和客观的评价标准，这样评价结果的公信力难以服众，也损害了评价的公平性。三是对绩效评价工作不够重视，流于形式，导致评价结果没有真正的发挥作用。
（二）全面预算管理缺乏预算管理意识
首先，管理层缺乏预算全局观念，通常只关注效益指標，有时为了完成关键财务考核指标（售气量，收入，成本费用，净利润，输差率，回款率）而忽视公司长期利益，或是为了财务指标忽视企业文化、市场占用率、顾客满意度、员工流失率这些非财务指标的因素影响。再有继续加强预算方面的学习与培训，提高人员综合工作能力。
其次，各部门人员认为预算管理是对自己的一种管控，并不能有效的提高本部门的运营成果，约束性太强，从而产生抵触心理，这直接影响其参与配合预算工作的积极性。所以当年度总体目标分解到每个部门、班组、员工时，对自己的任务目标不够重视，不管有无预算都随意支出，导致预算执行偏差大。在对预算偏差进行分析时，不能站在客观的角度深入分析成本与费用超支的真实原因，未真正认识到实施预算管理给推动财务管理水平带来的积极性。
（三）全面预算管理缺乏战略目标导向性
燃气企业在制定预算指标时不能真实反映战略目标，就会与目标脱节，出现资源的优化配置与战略目标不匹配的情况，造成全面预算管理定位不准，促使企业注重短期经营行为，而忽视长期经营目标，使得预算与长期发展战略难以融合。例如：由于采用增量预算，各部门为了明年得到更多的费用预算，进行“年末狂欢”，将今年费用预算全部花完。又如业务部门在12月底开发了大单客户，为了明年任务不加重，则会与客户协商从明年1月签订合同进行供气，就会形成“棘轮效应”。又如经理人在任期考核时有变卖资产“突击利润”的现象存在，凡此种种缺少战略目标的导向，预算管理难以取得良好的效果。 （四）全面预算管理可执行性差
燃气企业的售气量是全面预算的出发点，工业用户的售气量严重依赖于终端客户的生产计划及运营状况，如果出现变化就会脱离实际。像2020年初的疫情，导致加气站及管道工业用户售气锐减，单月整体降幅约56%。这些突发事件的影响严重削弱了预算的执行性。另一方面收入减少，成本呈比例减少，资金不能按计划使用，也会造成资金的闲置浪费。所以燃气企业在进行预算时要加强分析，充分考虑计划外事项的发生，及时调整预算方案，做好统筹安排以应对各种不确定因素的发生。
三、燃气企业全面预算管理的优化策略
（一）建立预算管理组织体系
燃气企业应在董事会背景下设立预算管理委员会，进而设立预算管理部门，由总经理担任负责人，成员由各部门领导组成，根据企业的实际情况配置数量适中的专業人员，负责预算的编制、审查、协调，控制、调整、核算、分析、反馈、考核与奖惩，确保全面预算活动顺利运行。为避免部门之间的推诿扯皮，除了明确在预算管理过程中各部门的职责与权利外，还应完善部门间的制约机制，使预算管理的质量得到有效保证。
（二）完善全面预算管理信息建设体系
根据公司信息化现状，依托大数据、物联网、云计算等先进技术搭建全面预算动态管理系统，与财务系统、业务系统实现对接，加强各系统数据信息间的联系，实现各项数据与资源的可视化、精确性，为公司管理层提供及时、高效的信息辅助决策，满足全面预算管理工作的需求，推动燃气企业向信息化与现代化转变。这就要求实施全面预算管理人员不仅要有扎实的财务专业知识，还要精通计算机技术，统计学等相关知识，因此促进财务会计向管理会计转型，提高人员综合素质势在必行。
（三）完善燃气企业全面预算管理制度建设
建立和完善全面预算管理制度体系，对公司预算管理的每一过程进行全方位的指导，通过制度的培训学习，让每个人明确具体可行的努力目标，同时也建立了共同遵守的行为规范。例如：预算目标确定与分解制度、预算管理授权制度、预算管理分析及报告制度，预算管理考核评价制度、绩效考核管理制度等等，需要全面预算管理规章制度的设立，来夯实预算管理，确保预算的有效实施。
（四）完善全面预算管理标准流程
1.预算的编制
（1）预算目标的确定。根据企业发展战略及年度重点工作安排，由预算管理委员会确定年度预算总体目标，为预算编制明确整体方向。在公司发展的不同阶段，预算目标会有所不同，关注的重点也是不同的：比如初创期的预算管理以资本预算为中心，成长期以售气量预算为中心，成熟期以成本控制为中心，衰退期以充足的现金流为中心。
（2）预算编制流程。年度预算按照组织架构的层级将总目标进行分解，各部门在固定预算的基础上，根据公司经营环境，结合竞争对手及终端客户生产的实际情况，弹性合理的编制本部门的年度计划（市场环境及产销量稳定时采用固定预算，不稳定时采用弹性预算），再具体细化至季度及月度后编制上报。各部门在进行预算编制时可以使用预算部门自行设计的标准化模板进行填制，相关计算与汇总自动执行，有利于提高编制的效率。
预算管理部门按照公司预算编制原则及要求，审核各部门的年度计划，提出相应修改意见，经过不断平衡调整修改后，出具年度预算草案。此过程是相互“博弈”的过程，因为有的部门不是站在实现公司长期战略目标的基础上考虑问题，而是站在自身角度去看，有时为了谋求高绩效奖励，故意夸大开发难度，增大费用支出预算，把预算当成与公司谈判的过程，也是讨价还价后形成最终一致意见的过程。
预算管理委员会对提交的年度预算草案进行评审，衡量各部门的业务目标、利润计划、资源投入产出的合理性、能否提高客户满意度等，经过沟通协调达成一致目标。最终由董事会审议批准通过后，确定公司年度全面预算报表。
2.预算的执行与监督
（1）预算的执行。预算报表一旦确定，就是铁的制度，所有部门必须严格遵照执行。由预算机构负责人与各部门经理签署《年度经济目标责任书》，各部门再将预算数据层层逐项分解，分解到每个站点，每个班组、每个职工，逐层签署目标责任书。使每位参与者认真执行分期预算，以确保年度预算的实现。并按照员工的贡献大小决定所获收益的大小，实现人人身上有责任、项项指标有奖励。
（2）预算的控制。预算管理人员按照审批权限及要求，对预算关键执行节点进行风险控制，运用预算信息化平台对各部门的预算执行全过程进行追踪与监督，对工程项目、对外投融资、费用报销及成本拨付方面进行全方位把控，并分清预算内或是预算外的支出，对预算内的支出及时审批与拨付，对不合理的支出项目有权拒绝支出。对超预算及预算外的支出，要及时上报，经预算管理负责人审批后可以进行审批支付。
（3）预算分析与调整。预算执行分析是预算闭环管理环节，应定期召开预算经济分析会，与各部门一同分析实际与目标差异产生的原因，引起差距的驱动因素有哪些，关注非财务因素带来差异的合理程度，并找到避免这些问题的方法与措施，进而引导业务改进。在遇有突发事件或重大不利因素出现时，做好预算的动态调整，使每个部门都能够根据自己的职责快速调整目标，及时纠偏补漏，以确保后续预算的合理性及准确性。有时也需要根据管理者的意图，对某一加气站进行不定期的专项分析：通过将三年数据进行纵向、横向比对，用柱状图与趋势线表达，呈现公司发展趋势，还需向行业先进学习，实现高质量的发展。
（五）完善预算管理考核与激励机制
首先，建立一套预算考核制度。即《绩效考核管理制度》，制度中明确考核的主体、考核期间、考核指标、考核程序、考核结果公布、考核奖惩等内容。
其次，明确预算考核指标。燃气企业根据战略发展目标，遵循重要性、可衡量性、时效性、具体性、可操作性来选择考核指标，也可以将预算编制中的预算指标选择关键指标作为考核标准，纳入绩效考核范围中来。
再是，完善考核激励策略。依照《绩效考核管理制度》对预算执行情况进行全面考核及综合分析，将考核结果与责任人的自身利益联系起来，与工资挂钩，这样一方面保证考核的公正与客观，激发员工推动预算工作的积极性，提高员工的归属感。另一方面对没有完成预算指标的人员或部门进行惩罚，确保预算管理执行的权威性与严肃性，达到奖勤罚懒的目的。企业可以将物质奖励与和精神奖励相结合，最大限度发挥人的内在潜能，对实现公司的战略目标也有一定的激励与推动作用。
四、结语
综上所述，燃气企业深入推行全面预算管理是必然趋势，通过强化全面预算管理意识，构建以全面预算为核心的现代信息化管理体系，设立专门的机构和人员，运用科学的编制方法及流程来推进全面预算管理，使预算与绩效管理相结合、预算与内部控制相融合，形成符合自身特点并适用的预算管理模式，同时建立长效机制防范经营风险，提升精细化管理水平，增加企业核心竞争力，推动燃气企业健康发展。
参考文献：
[1]陆兴凤.财务转型背景下优化全面预算管理的对策研究[J].中国乡镇企业会计，2019，（09）：78-80.
[2]张晓飞.关于建筑施工企业如何进行全面预算管理问题的思考[J].河北企业，2019，（10）：38-39.
[3]刘晓丽.城市燃气企业全面预算管理建设研究[J].大众投资指南，2020，（22）：156-157.
[4]尹英姿.工业企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国集体经济，2019，（29）：43-44.
[5]辜莎.城市燃气企业推行全面预算管理探究[J].纳税，2021，15（10）：187-188.