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营销一线的将士们常常陷人这样的困惑：即便是在细分程度很高的市场，也有越来越多的品牌挤进来竞争，市场和产品的同质化使原先的优势很快失去依靠，甚至开始怀疑“定位”；
任何营销手段都会在很短的时间内被竞争对手模仿，甚至变本加厉地运用至极限；
消费行为和心理的复杂程度远远高过分析大师的预测或模型，“一不小心的成功”、“意想不到的失败”常常冲击着我们“成熟”的理念；
“渠道为王，决胜终端”的信念造成了“渠道拥挤，终端压迫”的后果；
一线营销的这些困惑，根源往往是由于在“销售”与“市场”两个方面进行着艰难的抉择，任何一种倾向都会造成两者无法协调，导致进退维谷的困境，而一线普遍存在的“重销售轻市场”、“重销售数量轻销售质量”的取向与行为，直接导致人力资源结构不合理、销售的资源依赖性强、资源过度消耗、市场基础薄弱等后果。
那么，一线的营销行为能通过什么方式、在多大程度上对品牌产生贡献?能否在一线实现这样的目的既达到销量完成和品牌建设的目的，又能使销售行为和市场行为互为手段，形成互为因果的良性循环?
“市场”的概念绝不仅仅是公司层面的认识与责任，一线也能实现，这就是把产品或服务的差异化诉诸于营销手段的特异化，避开与竞品在一个战场上全面作战，开辟第二战场——一边做销售一边做品牌，品牌与销售相得益彰。
第二战场的确立：一线“推广”
一线的营销行为中，有哪些是真正有助于品牌的树立与提升并产生销售的呢?有哪些举措是直指销售，并且因为销售中的附加动作而加速了晶牌认知与提升的呢?这种思考有助于更理智地梳理我们的营销行为，并确立第二战场在哪里。
营销行为陷入同质化的泥沼，其原因往往是一样的：因为品牌弱、资源少，所以只好拼命往终端砸，所有的力量全部集中到以终端为核心的第一战场上了，仍感到力不从心——品牌的强势确实是一道难以突破的防线!单纯的销售固然可以树立或推动品牌，但对于品牌的作用不仅表现得艰难而且脆弱。
为了更易于理解，我们把“促销”和“推广”这两个概念区分开来：一切在本质上属于变相降价的营销行为都可以称之为“促销”；而一切围绕产品但主要作用于消费者心智的行为都归属于“推广”。显然，“促销”是作用在以零售终端为代表的第一战场上，而第二战场直指一线的“推广”，即在公司的策略指导下，由一线开展的各种品牌教育、消费引导、产品体验等行为。
第二战场的认识与束缚
开辟第二战场的现实依据在于：在以终端为主的第一战场难以取得持续优势，而在第二战场有巨大空间。
陈列：即便是成熟品牌，在终端的优势也会因为缺乏维护而丧失，在竞品的强攻下甚至被挤迫到最差的位置，而大家不约而同地采用购买的办法来获取较好的陈列，以及新品牌的不断加入，更使陈列朝不保夕。这表明在第一战场将是一场持久战，必须抗衡。
导购：几乎所有的品牌都上了现场导购(促销人员)，没有导购的晶牌其陈列、促销等都无法执行到位，但顾客已经对导购产生了反感和麻木。
促销：卖场促销往往比的是赠品，不断提高赠品价值使得销售成本急剧攀升，而且会损害品牌，也让消费者无所适从。
终端的重要性决定了它永远不可或缺，“决胜终端”深人人心，但也正因为这样而加剧了它的脆弱性，众多品牌更愿意纠缠于第一战场孤注一掷。这给第二战场腾出了巨大的战术运用空间。
一线的推广对很多企业来说并不陌生，但是问题在于，这些企业只是把它作为一种临时性的手段来运用，往往没有全局的、系统的安排，因而难以收到多大成效。从开辟第二战场的角度，则要赋予一线推广新的地位，即它是企业或区域赢得竞争优势的“战略性战术”。
一线人员在“推广”工作上普遍存在三个束缚，这些束缚在开辟第二战场时必须打破：
1．意愿束缚
一线人员长期浸淫于传统的工作内容，对第二战场的推广很容易产生畏惧心理。人总是喜欢做自己熟悉的事、用自己熟悉的方法，而推广却是在新的场所、与新的人群、运用新的方法开展工作。由于自信心不足，一线人员往往对推广的方法一开始就产生怀疑，在实际操作中又由于怀疑而左顾右盼，执行力不够，导致效果不理想。这种结果又被一线人员拿来作为证明，证明他的怀疑是对的，“此路不通”。这种心理与行为的互相作用，使推广中的很多方案无法执行下去，甚至丧失整个第二战场。这时，成功典型的引导、全程式的指导和目标激励就成为团队领导的工作关键。
2.资源束缚
一线人员无法“自生”资源，只有选择、获取和使用资源，因此一定要清楚地知道自己能从哪里获取什么样的资源，并如何使用这些资源。公司的产品、赠品、政策等都是资源，客户及其社会关系是资源，甚至导购人员也有资源，推广的场所及其人群也潜藏着巨大的资源。
面对这些资源，一线人员的束缚还体现在取舍上，因为他们更喜欢把这些资源用到终端去。是“集中”资源去攻打终端做促销，还是分散资源两线作战?这实际是似是而非的问题，因为更多的品牌也是以同样的思维在“集中”资源。相同的办法只会“拼消耗”，釆取逆向思维“十面埋伏”、“多点爆破”，往往能陷竞争对手于被动，取得突破性成功。
3．方法束缚
解决以上两个束缚的关键是一线推广的方法问题。操作性、可控性强的方法，往往容易被一线人员接受、掌握，运用。适用的方法从哪里来呢?可以从产品特性的延伸上寻找——产品的特点和差异化决定了我们的目标或重度消费者、使用者，可以从目标消费者的心理与习惯上寻找——影响目标消费者的真正权威在哪里，消费者通常在何种情况下与权威者打交道，他们的习惯有什么相似性；可以从竞晶的推广手段上寻找——竞品的推广手段往往可以创新运用，竞品推广的不足之处也许就是我们的机会；可以从其他行业寻找——其他行业的相关方法可能给我们带来很好的启发和创新。
开辟第二战场的挑战
作为一种“战略性战术”，第二战场的一线推广不是孤立的行为，必须得到公司层面的策略指导和资源支持。没有指导，一线推广容易零乱，走弯路甚至背离晶牌精神；没有资源的支持，再好的想法也无法得到有效执行。因此，开辟第二战场对企业的营销组织、管理模式和资源配置等方面是一个挑战。
1．完善业务平台
任何营销手段的开展都离不开两个必要的前提：第一是产品或服务的项目“落地”。对于大多数产品而言，是通过经销商来达成这个目的，我们称之为网络平台。第二是营销队伍的“到位”。营销人员随着市场的开拓而设置只是人员“到岗”，“到位”则要求他们的思路和行为随着市场发展而进步，要有新的思路与行动推动市场发展，我们称之为心智或操作平台，它与网络平台一起构成业务平台。完善业务平台是开辟第二战场的前提。
2．强化基层组织
营销一线做品牌，意味着基层的组织建设迫在眉睫，以往那种“一个人跑一个地区、七八杆枪打一个省”的一线组织已经满足不了需要。随着营销重心下沉，营销组织也必须进——步下沉，逐步实现“专业人做专业事，系统协调，分工配合”。例如分区设立推广专员，归属省级经理或省级推广专员管理，协助指导各地开展推广工作。
3．改变管理模式
营销组织的改变必然伴随着管理模式的改变，反应速度、管理成本是一剑双锋。在约束、授权，协凋的机制下，总部与一线的关系将趋向以下的状态：对总部而言是控制权力集约化(关键点的掌控)，管理权限规范化(简而不乱)；对一线而言则是执行程序化(釆信于上下)，结果责任化(责权利对等)。
4．优化资源配置
推广资源与一般的促销资源不同，需要总部一开始就进行规划，首先确定推广的主要项目，并据此准备推广资源。各地市场因为独特的推广方式需要总部相应的资源支持，也应有灵活机动的回应机制。各级管理者对资源的配置方法，反映了其行动价值取向，因此对开辟第二战场的认识高度和敏锐度，决定其运作思路和行动速度。
营销一线做品牌，必须掌握推广的要领，资源与方式的协调是最重要的。推广一定要精确化，主题、内容与目标人群的吻合应当成为设计的关键点。
(编辑：苏丹 amysudan@Sina．com)
任何营销手段都会在很短的时间内被竞争对手模仿，甚至变本加厉地运用至极限；
消费行为和心理的复杂程度远远高过分析大师的预测或模型，“一不小心的成功”、“意想不到的失败”常常冲击着我们“成熟”的理念；
“渠道为王，决胜终端”的信念造成了“渠道拥挤，终端压迫”的后果；
一线营销的这些困惑，根源往往是由于在“销售”与“市场”两个方面进行着艰难的抉择，任何一种倾向都会造成两者无法协调，导致进退维谷的困境，而一线普遍存在的“重销售轻市场”、“重销售数量轻销售质量”的取向与行为，直接导致人力资源结构不合理、销售的资源依赖性强、资源过度消耗、市场基础薄弱等后果。
那么，一线的营销行为能通过什么方式、在多大程度上对品牌产生贡献?能否在一线实现这样的目的既达到销量完成和品牌建设的目的，又能使销售行为和市场行为互为手段，形成互为因果的良性循环?
“市场”的概念绝不仅仅是公司层面的认识与责任，一线也能实现，这就是把产品或服务的差异化诉诸于营销手段的特异化，避开与竞品在一个战场上全面作战，开辟第二战场——一边做销售一边做品牌，品牌与销售相得益彰。
第二战场的确立：一线“推广”
一线的营销行为中，有哪些是真正有助于品牌的树立与提升并产生销售的呢?有哪些举措是直指销售，并且因为销售中的附加动作而加速了晶牌认知与提升的呢?这种思考有助于更理智地梳理我们的营销行为，并确立第二战场在哪里。
营销行为陷入同质化的泥沼，其原因往往是一样的：因为品牌弱、资源少，所以只好拼命往终端砸，所有的力量全部集中到以终端为核心的第一战场上了，仍感到力不从心——品牌的强势确实是一道难以突破的防线!单纯的销售固然可以树立或推动品牌，但对于品牌的作用不仅表现得艰难而且脆弱。
为了更易于理解，我们把“促销”和“推广”这两个概念区分开来：一切在本质上属于变相降价的营销行为都可以称之为“促销”；而一切围绕产品但主要作用于消费者心智的行为都归属于“推广”。显然，“促销”是作用在以零售终端为代表的第一战场上，而第二战场直指一线的“推广”，即在公司的策略指导下，由一线开展的各种品牌教育、消费引导、产品体验等行为。
第二战场的认识与束缚
开辟第二战场的现实依据在于：在以终端为主的第一战场难以取得持续优势，而在第二战场有巨大空间。
陈列：即便是成熟品牌，在终端的优势也会因为缺乏维护而丧失，在竞品的强攻下甚至被挤迫到最差的位置，而大家不约而同地采用购买的办法来获取较好的陈列，以及新品牌的不断加入，更使陈列朝不保夕。这表明在第一战场将是一场持久战，必须抗衡。
导购：几乎所有的品牌都上了现场导购(促销人员)，没有导购的晶牌其陈列、促销等都无法执行到位，但顾客已经对导购产生了反感和麻木。
促销：卖场促销往往比的是赠品，不断提高赠品价值使得销售成本急剧攀升，而且会损害品牌，也让消费者无所适从。
终端的重要性决定了它永远不可或缺，“决胜终端”深人人心，但也正因为这样而加剧了它的脆弱性，众多品牌更愿意纠缠于第一战场孤注一掷。这给第二战场腾出了巨大的战术运用空间。
一线的推广对很多企业来说并不陌生，但是问题在于，这些企业只是把它作为一种临时性的手段来运用，往往没有全局的、系统的安排，因而难以收到多大成效。从开辟第二战场的角度，则要赋予一线推广新的地位，即它是企业或区域赢得竞争优势的“战略性战术”。
一线人员在“推广”工作上普遍存在三个束缚，这些束缚在开辟第二战场时必须打破：
1．意愿束缚
一线人员长期浸淫于传统的工作内容，对第二战场的推广很容易产生畏惧心理。人总是喜欢做自己熟悉的事、用自己熟悉的方法，而推广却是在新的场所、与新的人群、运用新的方法开展工作。由于自信心不足，一线人员往往对推广的方法一开始就产生怀疑，在实际操作中又由于怀疑而左顾右盼，执行力不够，导致效果不理想。这种结果又被一线人员拿来作为证明，证明他的怀疑是对的，“此路不通”。这种心理与行为的互相作用，使推广中的很多方案无法执行下去，甚至丧失整个第二战场。这时，成功典型的引导、全程式的指导和目标激励就成为团队领导的工作关键。
2.资源束缚
一线人员无法“自生”资源，只有选择、获取和使用资源，因此一定要清楚地知道自己能从哪里获取什么样的资源，并如何使用这些资源。公司的产品、赠品、政策等都是资源，客户及其社会关系是资源，甚至导购人员也有资源，推广的场所及其人群也潜藏着巨大的资源。
面对这些资源，一线人员的束缚还体现在取舍上，因为他们更喜欢把这些资源用到终端去。是“集中”资源去攻打终端做促销，还是分散资源两线作战?这实际是似是而非的问题，因为更多的品牌也是以同样的思维在“集中”资源。相同的办法只会“拼消耗”，釆取逆向思维“十面埋伏”、“多点爆破”，往往能陷竞争对手于被动，取得突破性成功。
3．方法束缚
解决以上两个束缚的关键是一线推广的方法问题。操作性、可控性强的方法，往往容易被一线人员接受、掌握，运用。适用的方法从哪里来呢?可以从产品特性的延伸上寻找——产品的特点和差异化决定了我们的目标或重度消费者、使用者，可以从目标消费者的心理与习惯上寻找——影响目标消费者的真正权威在哪里，消费者通常在何种情况下与权威者打交道，他们的习惯有什么相似性；可以从竞晶的推广手段上寻找——竞品的推广手段往往可以创新运用，竞品推广的不足之处也许就是我们的机会；可以从其他行业寻找——其他行业的相关方法可能给我们带来很好的启发和创新。
开辟第二战场的挑战
作为一种“战略性战术”，第二战场的一线推广不是孤立的行为，必须得到公司层面的策略指导和资源支持。没有指导，一线推广容易零乱，走弯路甚至背离晶牌精神；没有资源的支持，再好的想法也无法得到有效执行。因此，开辟第二战场对企业的营销组织、管理模式和资源配置等方面是一个挑战。
1．完善业务平台
任何营销手段的开展都离不开两个必要的前提：第一是产品或服务的项目“落地”。对于大多数产品而言，是通过经销商来达成这个目的，我们称之为网络平台。第二是营销队伍的“到位”。营销人员随着市场的开拓而设置只是人员“到岗”，“到位”则要求他们的思路和行为随着市场发展而进步，要有新的思路与行动推动市场发展，我们称之为心智或操作平台，它与网络平台一起构成业务平台。完善业务平台是开辟第二战场的前提。
2．强化基层组织
营销一线做品牌，意味着基层的组织建设迫在眉睫，以往那种“一个人跑一个地区、七八杆枪打一个省”的一线组织已经满足不了需要。随着营销重心下沉，营销组织也必须进——步下沉，逐步实现“专业人做专业事，系统协调，分工配合”。例如分区设立推广专员，归属省级经理或省级推广专员管理，协助指导各地开展推广工作。
3．改变管理模式
营销组织的改变必然伴随着管理模式的改变，反应速度、管理成本是一剑双锋。在约束、授权，协凋的机制下，总部与一线的关系将趋向以下的状态：对总部而言是控制权力集约化(关键点的掌控)，管理权限规范化(简而不乱)；对一线而言则是执行程序化(釆信于上下)，结果责任化(责权利对等)。
4．优化资源配置
推广资源与一般的促销资源不同，需要总部一开始就进行规划，首先确定推广的主要项目，并据此准备推广资源。各地市场因为独特的推广方式需要总部相应的资源支持，也应有灵活机动的回应机制。各级管理者对资源的配置方法，反映了其行动价值取向，因此对开辟第二战场的认识高度和敏锐度，决定其运作思路和行动速度。
营销一线做品牌，必须掌握推广的要领，资源与方式的协调是最重要的。推广一定要精确化，主题、内容与目标人群的吻合应当成为设计的关键点。
(编辑：苏丹 amysudan@Sina．com)