过去一年，整个白酒界开展了一场轰轰烈烈的“腰部运动”。在高端消费遇冷的大背景下，中低端价位的腰部产品似乎成了各家酒企的救命稻草，各种特曲、头曲如雨后春笋。
　　但遗憾的是，市场并未如预期中火爆，大多数企业仍然腰部乏力。这其中的原因当然是多方面的，如原有的营销团队、营销模式、销售组织不能匹配新的市场运作方式。所谓冰冻三尺非一日之寒。
　　但在笔者看来，最根本的原因在于，大多数企业开发腰部产品，更多的只是应付市场，并未真正考虑企业自身的品牌定位和消费者的需求。未来企业腰部战略能否成功的关键，就在于消费者的认知，即消费者是否认可品牌之前的整体定位和腰部产品相匹配。其他都在次要位置。
　　以茅台为例，在这次行业调整之前，很早就推出了汉酱、迎宾、王子等一系列中低档价位的“腰部产品”。一个显而易见的企业逻辑是：作为大众心中非官方的“国酒”，大多数消费者喝不起千元以上的正宗“飞天”，那我出一款200元甚至更低的酒，岂不就能拉拢更多的消费者了？
　　事实非也。用一位大型酒企老总的话说，“这是典型的企业本位思维”！因为消费者根本就不一样。一两百块钱的群体跟消费一千块钱的群体本身就不是一个群体。在一两百块钱的消费群体当中，他会首选一两百块钱的流行品牌。“这就像吉利汽车即使用沃尔沃的研发能力，但让你花30万去买一辆‘吉利’品牌的汽车，你会买吗？”
　　反观国窖1573，在茅台、五粮液降价时坚持挺价，希望从价格上一举超过茅台成为国内第一高端品牌。但是，现在回过头来看看，消费者并不买账。
　　一个品牌，尤其是取得成功认知的这些品牌，当它实施腰部战略转型时，一是可能会进入品牌延伸的陷阱，二是操作起来会有难度。最大的难度，不是来自于你的渠道模式，而是来自于消费者的心理是否能够接受。诸如销售模式、组织配置等，只是运营层面的事情。运营代替不了战略。
　　因此，在笔者看来，茅台、五粮液眼下不应该盲目地实施腰部战略，而应该首先认清自己作为行业龙头的优势，哪怕采用继续降价的策略，进一步挤压新兴品牌中高端市场的空间，从而在放量的同时仍然保持绝对的龙头地位。
　　再或者，开发独立的品牌，比如习酒。这也类似宝洁公司的洗发水一样，每个品牌主打一个细分市场，同时每个品牌都牢牢黏住了该市场消费人群。