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财经作家，《中国商帮600年》作者。
两种念头会妨碍我们对荣氏家族的审视。一种是盯着荣家无与伦比的“红色”背景，一种是荣智健溃退中信泰富，为家族蒙羞。
其实，荣家最为人称道的是第一代创业者的智慧及商业高度。如果不能从这个角度去理解，那么荣家之对于中国商业史的标杆意义，便大打折扣。
当我们因在中国明清商业史上持续百余年的晋商家族层出不穷而深以为豪之时，无法轻忽的是荣氏兄弟在近半个世纪的商业实践中沉淀出的从商智慧。
荣氏兄弟的成功，绝非偶然。他们在财富积累中所表现出来的商业头脑，堪称卓越。尤其在激励体制、企业治理机构、用人及培养等方面，他们绝对是集大成者，而非偶然或者幸运之人。
如果用一句话来说，荣氏兄弟的商业精髓就在于以变制静，既有雷打不动的坚守，又有为我所用的灵动。伴随荣氏兄弟企业的发展壮大，荣氏兄弟所表现出来的这种秉性，让人看到其似乎天生具有一种作为领导者的不同凡响的气质。这种气质不断助推荣家事业迈向鲜有人企及的高度。
因地制宜的定性
拿来是必要的，但不能盲目，要能为我所用，并在现实中有所改造。
在与荣瑞馨等绅商对簿公堂之后，荣氏兄弟在企业治理方式上发生了一百八十度的大转弯，那就是将企业的形态由股份有限责任制变成了保留股份的无限责任制。
中西方都有着悠长的实行无限责任制的历史，以鸦片战争为一个时间节点，有限责任制逐渐在西方占据了主流。有限责任制度起源于英国。伴随具有垄断气质的东印度公司的寿终正寝和代表自由势力的散商群起，1844年，英国立法允许公司不用取得特许状，只要简单登记注册就能成为法人组织。
1845-1848年，英国的经济萧条让有限责任逐渐得到公众的广泛支持，1855年英国通过了《有限责任法》，规定公司必须有25个以上股东，股东对公司债务不负担个人责任，但该法很快被废弃，并被更激进的1856年《合股公司法》所取代。在1897年萨格蒙诉萨格蒙公司一案中，有限责任制得到英国法院的极力维护。至此，有限责任公司制度取得最终的胜利并成为英国公司法的基本原则。
其间，1848年，瑞典首次在法律上承认股份公司。1870年，法国立法允许只取得一般许可即成立承担有限责任的股份公司。
1870年中国出现了第一家股份制公司，即由李鸿章倡导创办的轮船招商局。此时，坊间对企业组织方式更多采用的是无限责任制，山西票号就是最典型的代表。
无限责任在中国的实行具有文化和现实基础。传统中国文化不能容忍逃避或者甩掉债务，诚信的维护靠的是以关公为表征的伦理，而非西方的一纸契约。所以，父债子还，天经地义，而表现在国家层面，乾隆皇帝尤其不能容忍广州十三行商人拖欠外国商人银两。如果哪个商人拖欠，不仅其财产要被拍卖，甚至会投入大牢或者充军发配边疆，而且整个广东十三行群体都要受到牵连。
当乔致庸提出，做生意要首重信，次讲义，第三才是利时，他的这种观念受到众人仰慕。即便在眼下，信用也是一种稀缺资源，而当时的无限责任正是为这种稀缺资源保驾护航而来。你不无限责任，你借不来钱，这是很现实的问题。
晚清民初，信任机制尚不健全，社会风气远不开化，中国正处于股份制起步阶段，谁都不愿意看着自己腰包里的钱，在没有任何保障的情况下打了水漂。1898年，清政府颁布《振兴工艺给奖章程》，首次承认了民营企业的合法性。1903年，清政府又颁布《奖励华商公司章程》20条，鼓励官商绅民投资兴办公司。
在这种情况下，才有了张謇以状元之身的舆论传播和影响，但其筹资办厂足足花了四年的时间，可想当年办厂是多么的艰辛和不易。无独有偶，1929年5月，油漆大王陈调甫在天津小王庄创办永明油漆厂时，招股十分困难，仅凑足1万元。其中，半数还是他从舅父那里借来的。
尤为重要的，从轮船招商局开始，以官督商办为代表的体制，一度主导了这个国家近半个世纪的投资。这个足以让政府处于尴尬和两难处境的体制，扼杀了民资的投资冲动，而中国第一家商业银行中国通商银行和第一家国家银行户部银行，迟至1897年和1905年才成立，民间的创业欲望并没有得到有效疏通。
票号所标榜的对储蓄客户的无限责任以及所代表的无限信任，在票号的发展史上有得有失，但最终在事实上，演变成为晋商溃败时无以还招的负担，所以当有晋商后代描述，小时经常看见父亲一出家门就被债主抓着领口讨债，最后闹到警察局去，就是这种无限责任制留下的后遗症。
荣氏兄弟在创业之初，也吸引了外来股份，这是股份有限责任制正在传统与现实的夹缝中生长的结果，但荣氏兄弟更可贵的地方是，他们立足现实，从有限责任制的弊端及实际出发，有效融合了有限责任与无限责任两种制度的长处，进而演变成具有那个时代特征的保留股份的无限责任制。
荣家通过无限责任制，用融合的方式试图解决了三个问题：一是用保留股份制的方式解决了吸收外来资本投资的问题；二是用付无限责任的方式，解决了投资股东在经营决策方面不能过多置喙的问题；三是用自己全力以赴的投入，解决了山西票号商人普遍存在的东家不了解市场状况以及掌柜不能尽责的问题，避免了掌柜负责制下无人对掌柜权力约束的缺失。
兄弟俩从振新退股后，1916年便在上海以无限公司组织形式创设了申新纱厂。之前，荣氏兄弟与人合伙创办的茂新和福新面粉厂，都是无限责任公司。和茂新、福新一样，荣氏兄弟在申新30万元的开办资本中占据60%的控股地位。在无限公司的体制下，荣氏兄弟以异乎寻常的速度扩展企业规模，到1931年，拥有茂新和福新12个面粉厂申新9个纺织厂，形成规模庞大的企业集团。
在反对中寻求变通
任何变革都不是一蹴而就的，在一定历史时期，坚守与变通都是必要的。
在荣氏兄弟的无限责任制下，没有董事会，股东会只是公司章程下的一个陪衬，没有实际权力，荣宗敬身为总经理，独揽一切大权，他要的是绝对的话语权和决策权。为了保证这种话语权，荣氏兄弟始终坚持荣氏家族资本在老厂和新厂中都要占有绝对的控股地位，同时规定无限公司股东的股份只能转让给内部的股东，“股东非经其他股东全体允许，不得以自己股份之全数或若干转让于其他人”。 当年荣家陷入债务泥潭，银团提出将荣氏企业由无限责任制改组为有限责任制，从而剥离其债务，但荣家并不同意。对于其中缘由，荣德生长子荣伟仁曾这样告诉当年的中国银行银团代表姚崧龄，申新所以有今天，全靠荣氏兄弟声誉才有号召力量。如果改组为有限公司，荣氏不能整个负责，申新对外信用不免减色。
不过，也并非说荣氏兄弟是唯一这样做的人，他们只是其中一员。譬如，为让投资者安心掏钱，陈调甫决定不采取股份有限公司的形式，而组成“两合公司”，即如果遇上亏累，永明漆厂的其他股东都负有限责任，而陈调甫负无限责任。
当时许多企业因股东争权，或者干涉经营而导致管理者不能根据市场状况行事，事业半途而废，所以陈调甫采用无限责任制的另一初衷是，自己能操控企业，而其独自担负无限责任是换取这点权力的代价。从这一角度，我们能够理解有着官股参与的大生纱厂，张謇曾与官方谈判达成一项协议：除为纱厂提供税收减免的优惠政策外，官方虽然入股，但不得干预纱厂管理。
尽管荣氏兄弟在公司治理上采用了高度集权的经营管理模式，但他们也按照现代企业科学管理的要求，在管理制度上进行了一些微调。尽管在荣宗敬病逝之后，荣家企业集团已经无形分立为大房、二房和申四福五三支系统，但儿子辈的新人并不能容忍家族出现的这一状况。大房系统以荣宗敬的儿子荣鸿元为代表，二房以荣德生的儿子荣尔仁为代表，都试图改变这种局面。
由大房掌控的申新九厂，实现由股东推举产生经理、协理、襄理和厂长各一人，其中经理总揽公司营业、银钱往来、用人行政等一切事务，并作为公司的对外代表。荣鸿元及荣宗敬次子荣鸿三，只是以监理的角色出现。
荣尔仁希望把荣氏资本集团置于万世不败之基上，主张建立一个具有现代科学管理制度的新的集中统一的总公司管理体制，实现公司由人治向法治管理的过渡。
具体做法是，重新设立公司章程，在总公司层面设立由董事和监察人员组成的董事会，董事会成员由股东会从股东中选任，赋予董事会执行股东会决议，任免总经理、副总经理和高级职员人选，以及决定大政方针的权力，同时成立一个全新的机构：荣氏家族资金管理委员会，决定资金的用途。
作为这种宏图的铺垫，有两点触及荣德生的神经：一是将无限责任制改为有限；二是实现荣氏家族成员从经理、厂长等实职位置上退下来，全部进入掌握企业实际权力的董事会。王禹卿（荣宗敬女婿王云程的堂叔）、荣宗敬的儿子荣鸿元基本赞成这种思路，但首先第一条就遭到荣德生毫不含糊的反对。
一次在表决时，荣尔仁代他父亲出席福新面粉厂股东会，表示赞成实行有限责任制。荣德生得知后，来信否认自己委托过荣尔仁，令他的儿子十分难堪，两者僵到几乎要脱离父子关系的程度。荣鸿元要把申新一厂改成有限公司，荣德生坚决不同意，并扬言拒绝拿津贴。
傅国涌在《大商人》中多次提到荣氏兄弟对有限责任公司的态度，一处这样写道：荣氏兄弟对有限公司的弊端有切肤之痛，荣德生到老都主张无限公司，坚决反对有限公司。有限公司一旦股东有分歧，就不能发展，而企业经营要迅速抓住时机，容不得半点迟疑和拖沓。荣氏企业后来都采取无限公司形式，荣氏企业能不断扩大和这个组织形式密切相关，重大决策荣宗敬一个人在沙发床上就能决定，有限公司的集权不可能做到这样的高度集中。
尽管荣尔仁的想法没有被实现，但后来各系统也都成立了总管理处。以二房为例，尽管荣德生被推选为总经理，但经营方针的制定不再由其一人独揽，而是由总管理处下辖的企业经理委员会共同决定。与此同时，总管理处还对各部门的职业分工、办事流程、人事管理细则等，予以了规范。
到1947年，尽管荣氏企业的纱锭量和面粉生产能力没有再恢复到战前规模，但仍分别占据了全国15%和25%的比例。
直到1952年，因为荣家申新纱厂各分支已经难以为继。作为补救，根据新的《私营企业暂行条例》，各分支正式包团改制为上海申新纺织印染厂股份有限公司。
将骨干员工纳入股东
当骨干员工要离开创业时，怎么办？是暴跳如雷，暗地里骂他祖宗十八辈，还是静下心来，安抚属下，找到问题的症结，而后有事好商量？1912年，荣氏兄弟就面临着这一境况，他们的处理堪称高明。
辩证而妥善地处理与骨干员工之间的关系，有时也是战略问题。不要只怪你的骨干员工如何不跟你一心，不要用道德的尺度来评判你的骨干如何会择高枝而栖。将心比心，任何基于共赢的做法，都是值得考虑的。看得破的人，处处是共赢的机会。
山西票商用两种方式弥补了对掌柜约束不足的问题：一是用顶身股制度解决激励不足和同心同德的问题，二是通过严格晋升通道，建立社会对掌柜的身份认同，让掌柜会时刻掂量越轨的成本。
在明清商帮史上，晋商百年商业家族，为数最多，与这种制度和机制不无关系。没有明显的事例证明，荣氏兄弟曾经研习了山西商人的生意经或者智慧，但从兄弟俩的行动中，我们事实上看到荣氏兄弟达到了一种境界，那就是将显现在山西商人身上的长处，为我所用了。
当时有句民谚说，“十年寒窗考状元，十年学商倍加难”。如果敝帚自珍的话，每个掌柜都会珍惜自身用时间和心血耗来到手的职位，所以晚清民初银行业方兴未艾之时，袁世凯、盛宣怀等到山西拉人，挖不到高人的缘故也在于此。
张謇常说自己一生办事做人，只有“独来独往、直起直落”八个字，“我要去做东家，难有伙计，要做伙计，难有东家。”话虽如此，庞大的南通事业，绝非一两个人所能完成。1905年，张謇在写给农工商大臣载振的信里说，自己办厂、开垦、兴学，靠的是“一友一兄两弟子”，一友是沈敬夫，两弟子是江导岷、江谦，一兄就是他的三哥张詧。荣氏兄弟由茂新、福新、申新三大系统撑起的21家企业集团，也是由三姓六兄弟打拼出来的。
创业之初，茂新面粉厂的前身保兴面粉厂，规模较小，社会也对由机器生产出来的面粉抱有敌意和误解。机产面粉有毒和不如土粉有营养，是两个对机产面粉极为不利的传言。因此造成的销路不畅，让荣家起初只得贱价出售，利润极其微薄。 生意惨烈时，兄弟俩几经辗转找来了无锡同乡王禹卿。其14岁就做学徒，在营口、烟台、天津等地具有多年的销售历练，在营销方面口碑甚好。事后证明，这一步对荣氏兄弟的成功至关重要。王禹卿上任不满一月，就将库存面粉销售一空。供销两旺局面的出现，让一直眉头紧锁的荣氏兄弟稍稍松了一口气。
1912年，荣氏兄弟在苦苦煎熬了10年之后，终于曙光乍现。也就是这一年，荣氏企业内部又在酝酿另一场危机。危机的发起者就是荣氏兄弟的三位骨干：王禹卿和浦文渭、浦文汀兄弟。此时的王禹卿是荣氏茂新面粉厂的销售主任，他在东北、华北浸淫多年，拥有广泛的销售网络，对当时面粉业的赢利潜力，非常了解。
随着在业内影响力的扩大，王禹卿很想脱离茂新，自立门户。茂新的办麦主任浦文渭、浦文汀兄弟也有此意。三人就把他们的意图告知了荣宗敬。
对荣宗敬来说，这简直是晴天霹雳，但他很快就冷静下来，荣宗敬的高明之处就在于他的顺水推舟。他决定利用资金上的优势，帮助他们实现创业的愿望。当王禹卿和浦氏兄弟筹建面粉厂存在2万元资金缺口时，荣氏兄弟二话没说就同意提供，浦氏兄弟和王禹卿，则分别以12000元和8000千元的出资额，成为新厂股东，实现由打工者到股东的蜕变。
新厂于1913 年开工，厂址选在上海，这就是福新机器面粉厂。王禹卿任经理。福新面粉厂仍使用茂新的“绿兵船”牌商标，第一年就盈余3.2万元。王的哥哥王尧臣也辞去另一家面粉厂的职务，来到福新工作。
从一场潜在的危机到皆大欢喜的转化，荣氏兄弟不经意登陆上海滩。原来在无锡办厂经营的格局，一下子放大。王氏兄弟与浦氏兄弟，对荣氏兄弟的宽厚为人也非常佩服。从此，三方竭诚合作，形成了三姓六兄弟齐心打拼上海滩的格局。在1914-1921年间，荣家先后在上海、无锡、武汉、济南等地创立了福新二厂到八厂和茂新二厂到四厂。在这个过程中，王尧臣的儿子王云程变身为荣宗敬的女婿。
王禹卿时任福新七厂经理兼总公司面粉营业部主任，王尧臣为福新一厂、三厂经理，六厂副经理，七厂厂务经理。虽然福新8个厂除了一厂、三厂外，荣家都有控股权，但自从纺织工业启动并不断扩大后，福新面粉系统的业务，除订购外麦、每月财务结算月报外，实际上都由王禹卿掌握。1927年以后，面粉业的扩张步伐缓了下来，但在稳健的王氏兄弟手里，面粉这一块常有盈余。1947年，王禹卿自感年事已高，将福新系统经营大权交由荣毅仁掌握。不仅如此，荣氏企业还对企业职员有“派红”的安排，荣氏企业的派红一般按照10：3的比例进行，也即10万归股东，4成归职员。1939年“申四福五”内迁后，李国伟将其改为10：4。
当代企业中的“经营股”“技术股”等，可以说是古代“身股”“人力股”的一种延续。张謇旗下大生企业利润分配中的“花红”和荣氏企业的“派红”，都是这一历史传承中的一环。
两种念头会妨碍我们对荣氏家族的审视。一种是盯着荣家无与伦比的“红色”背景，一种是荣智健溃退中信泰富，为家族蒙羞。
其实，荣家最为人称道的是第一代创业者的智慧及商业高度。如果不能从这个角度去理解，那么荣家之对于中国商业史的标杆意义，便大打折扣。
当我们因在中国明清商业史上持续百余年的晋商家族层出不穷而深以为豪之时，无法轻忽的是荣氏兄弟在近半个世纪的商业实践中沉淀出的从商智慧。
荣氏兄弟的成功，绝非偶然。他们在财富积累中所表现出来的商业头脑，堪称卓越。尤其在激励体制、企业治理机构、用人及培养等方面，他们绝对是集大成者，而非偶然或者幸运之人。
如果用一句话来说，荣氏兄弟的商业精髓就在于以变制静，既有雷打不动的坚守，又有为我所用的灵动。伴随荣氏兄弟企业的发展壮大，荣氏兄弟所表现出来的这种秉性，让人看到其似乎天生具有一种作为领导者的不同凡响的气质。这种气质不断助推荣家事业迈向鲜有人企及的高度。
因地制宜的定性
拿来是必要的，但不能盲目，要能为我所用，并在现实中有所改造。
在与荣瑞馨等绅商对簿公堂之后，荣氏兄弟在企业治理方式上发生了一百八十度的大转弯，那就是将企业的形态由股份有限责任制变成了保留股份的无限责任制。
中西方都有着悠长的实行无限责任制的历史，以鸦片战争为一个时间节点，有限责任制逐渐在西方占据了主流。有限责任制度起源于英国。伴随具有垄断气质的东印度公司的寿终正寝和代表自由势力的散商群起，1844年，英国立法允许公司不用取得特许状，只要简单登记注册就能成为法人组织。
1845-1848年，英国的经济萧条让有限责任逐渐得到公众的广泛支持，1855年英国通过了《有限责任法》，规定公司必须有25个以上股东，股东对公司债务不负担个人责任，但该法很快被废弃，并被更激进的1856年《合股公司法》所取代。在1897年萨格蒙诉萨格蒙公司一案中，有限责任制得到英国法院的极力维护。至此，有限责任公司制度取得最终的胜利并成为英国公司法的基本原则。
其间，1848年，瑞典首次在法律上承认股份公司。1870年，法国立法允许只取得一般许可即成立承担有限责任的股份公司。
1870年中国出现了第一家股份制公司，即由李鸿章倡导创办的轮船招商局。此时，坊间对企业组织方式更多采用的是无限责任制，山西票号就是最典型的代表。
无限责任在中国的实行具有文化和现实基础。传统中国文化不能容忍逃避或者甩掉债务，诚信的维护靠的是以关公为表征的伦理，而非西方的一纸契约。所以，父债子还，天经地义，而表现在国家层面，乾隆皇帝尤其不能容忍广州十三行商人拖欠外国商人银两。如果哪个商人拖欠，不仅其财产要被拍卖，甚至会投入大牢或者充军发配边疆，而且整个广东十三行群体都要受到牵连。
当乔致庸提出，做生意要首重信，次讲义，第三才是利时，他的这种观念受到众人仰慕。即便在眼下，信用也是一种稀缺资源，而当时的无限责任正是为这种稀缺资源保驾护航而来。你不无限责任，你借不来钱，这是很现实的问题。
晚清民初，信任机制尚不健全，社会风气远不开化，中国正处于股份制起步阶段，谁都不愿意看着自己腰包里的钱，在没有任何保障的情况下打了水漂。1898年，清政府颁布《振兴工艺给奖章程》，首次承认了民营企业的合法性。1903年，清政府又颁布《奖励华商公司章程》20条，鼓励官商绅民投资兴办公司。
在这种情况下，才有了张謇以状元之身的舆论传播和影响，但其筹资办厂足足花了四年的时间，可想当年办厂是多么的艰辛和不易。无独有偶，1929年5月，油漆大王陈调甫在天津小王庄创办永明油漆厂时，招股十分困难，仅凑足1万元。其中，半数还是他从舅父那里借来的。
尤为重要的，从轮船招商局开始，以官督商办为代表的体制，一度主导了这个国家近半个世纪的投资。这个足以让政府处于尴尬和两难处境的体制，扼杀了民资的投资冲动，而中国第一家商业银行中国通商银行和第一家国家银行户部银行，迟至1897年和1905年才成立，民间的创业欲望并没有得到有效疏通。
票号所标榜的对储蓄客户的无限责任以及所代表的无限信任，在票号的发展史上有得有失，但最终在事实上，演变成为晋商溃败时无以还招的负担，所以当有晋商后代描述，小时经常看见父亲一出家门就被债主抓着领口讨债，最后闹到警察局去，就是这种无限责任制留下的后遗症。
荣氏兄弟在创业之初，也吸引了外来股份，这是股份有限责任制正在传统与现实的夹缝中生长的结果，但荣氏兄弟更可贵的地方是，他们立足现实，从有限责任制的弊端及实际出发，有效融合了有限责任与无限责任两种制度的长处，进而演变成具有那个时代特征的保留股份的无限责任制。
荣家通过无限责任制，用融合的方式试图解决了三个问题：一是用保留股份制的方式解决了吸收外来资本投资的问题；二是用付无限责任的方式，解决了投资股东在经营决策方面不能过多置喙的问题；三是用自己全力以赴的投入，解决了山西票号商人普遍存在的东家不了解市场状况以及掌柜不能尽责的问题，避免了掌柜负责制下无人对掌柜权力约束的缺失。
兄弟俩从振新退股后，1916年便在上海以无限公司组织形式创设了申新纱厂。之前，荣氏兄弟与人合伙创办的茂新和福新面粉厂，都是无限责任公司。和茂新、福新一样，荣氏兄弟在申新30万元的开办资本中占据60%的控股地位。在无限公司的体制下，荣氏兄弟以异乎寻常的速度扩展企业规模，到1931年，拥有茂新和福新12个面粉厂申新9个纺织厂，形成规模庞大的企业集团。
在反对中寻求变通
任何变革都不是一蹴而就的，在一定历史时期，坚守与变通都是必要的。
在荣氏兄弟的无限责任制下，没有董事会，股东会只是公司章程下的一个陪衬，没有实际权力，荣宗敬身为总经理，独揽一切大权，他要的是绝对的话语权和决策权。为了保证这种话语权，荣氏兄弟始终坚持荣氏家族资本在老厂和新厂中都要占有绝对的控股地位，同时规定无限公司股东的股份只能转让给内部的股东，“股东非经其他股东全体允许，不得以自己股份之全数或若干转让于其他人”。 当年荣家陷入债务泥潭，银团提出将荣氏企业由无限责任制改组为有限责任制，从而剥离其债务，但荣家并不同意。对于其中缘由，荣德生长子荣伟仁曾这样告诉当年的中国银行银团代表姚崧龄，申新所以有今天，全靠荣氏兄弟声誉才有号召力量。如果改组为有限公司，荣氏不能整个负责，申新对外信用不免减色。
不过，也并非说荣氏兄弟是唯一这样做的人，他们只是其中一员。譬如，为让投资者安心掏钱，陈调甫决定不采取股份有限公司的形式，而组成“两合公司”，即如果遇上亏累，永明漆厂的其他股东都负有限责任，而陈调甫负无限责任。
当时许多企业因股东争权，或者干涉经营而导致管理者不能根据市场状况行事，事业半途而废，所以陈调甫采用无限责任制的另一初衷是，自己能操控企业，而其独自担负无限责任是换取这点权力的代价。从这一角度，我们能够理解有着官股参与的大生纱厂，张謇曾与官方谈判达成一项协议：除为纱厂提供税收减免的优惠政策外，官方虽然入股，但不得干预纱厂管理。
尽管荣氏兄弟在公司治理上采用了高度集权的经营管理模式，但他们也按照现代企业科学管理的要求，在管理制度上进行了一些微调。尽管在荣宗敬病逝之后，荣家企业集团已经无形分立为大房、二房和申四福五三支系统，但儿子辈的新人并不能容忍家族出现的这一状况。大房系统以荣宗敬的儿子荣鸿元为代表，二房以荣德生的儿子荣尔仁为代表，都试图改变这种局面。
由大房掌控的申新九厂，实现由股东推举产生经理、协理、襄理和厂长各一人，其中经理总揽公司营业、银钱往来、用人行政等一切事务，并作为公司的对外代表。荣鸿元及荣宗敬次子荣鸿三，只是以监理的角色出现。
荣尔仁希望把荣氏资本集团置于万世不败之基上，主张建立一个具有现代科学管理制度的新的集中统一的总公司管理体制，实现公司由人治向法治管理的过渡。
具体做法是，重新设立公司章程，在总公司层面设立由董事和监察人员组成的董事会，董事会成员由股东会从股东中选任，赋予董事会执行股东会决议，任免总经理、副总经理和高级职员人选，以及决定大政方针的权力，同时成立一个全新的机构：荣氏家族资金管理委员会，决定资金的用途。
作为这种宏图的铺垫，有两点触及荣德生的神经：一是将无限责任制改为有限；二是实现荣氏家族成员从经理、厂长等实职位置上退下来，全部进入掌握企业实际权力的董事会。王禹卿（荣宗敬女婿王云程的堂叔）、荣宗敬的儿子荣鸿元基本赞成这种思路，但首先第一条就遭到荣德生毫不含糊的反对。
一次在表决时，荣尔仁代他父亲出席福新面粉厂股东会，表示赞成实行有限责任制。荣德生得知后，来信否认自己委托过荣尔仁，令他的儿子十分难堪，两者僵到几乎要脱离父子关系的程度。荣鸿元要把申新一厂改成有限公司，荣德生坚决不同意，并扬言拒绝拿津贴。
傅国涌在《大商人》中多次提到荣氏兄弟对有限责任公司的态度，一处这样写道：荣氏兄弟对有限公司的弊端有切肤之痛，荣德生到老都主张无限公司，坚决反对有限公司。有限公司一旦股东有分歧，就不能发展，而企业经营要迅速抓住时机，容不得半点迟疑和拖沓。荣氏企业后来都采取无限公司形式，荣氏企业能不断扩大和这个组织形式密切相关，重大决策荣宗敬一个人在沙发床上就能决定，有限公司的集权不可能做到这样的高度集中。
尽管荣尔仁的想法没有被实现，但后来各系统也都成立了总管理处。以二房为例，尽管荣德生被推选为总经理，但经营方针的制定不再由其一人独揽，而是由总管理处下辖的企业经理委员会共同决定。与此同时，总管理处还对各部门的职业分工、办事流程、人事管理细则等，予以了规范。
到1947年，尽管荣氏企业的纱锭量和面粉生产能力没有再恢复到战前规模，但仍分别占据了全国15%和25%的比例。
直到1952年，因为荣家申新纱厂各分支已经难以为继。作为补救，根据新的《私营企业暂行条例》，各分支正式包团改制为上海申新纺织印染厂股份有限公司。
将骨干员工纳入股东
当骨干员工要离开创业时，怎么办？是暴跳如雷，暗地里骂他祖宗十八辈，还是静下心来，安抚属下，找到问题的症结，而后有事好商量？1912年，荣氏兄弟就面临着这一境况，他们的处理堪称高明。
辩证而妥善地处理与骨干员工之间的关系，有时也是战略问题。不要只怪你的骨干员工如何不跟你一心，不要用道德的尺度来评判你的骨干如何会择高枝而栖。将心比心，任何基于共赢的做法，都是值得考虑的。看得破的人，处处是共赢的机会。
山西票商用两种方式弥补了对掌柜约束不足的问题：一是用顶身股制度解决激励不足和同心同德的问题，二是通过严格晋升通道，建立社会对掌柜的身份认同，让掌柜会时刻掂量越轨的成本。
在明清商帮史上，晋商百年商业家族，为数最多，与这种制度和机制不无关系。没有明显的事例证明，荣氏兄弟曾经研习了山西商人的生意经或者智慧，但从兄弟俩的行动中，我们事实上看到荣氏兄弟达到了一种境界，那就是将显现在山西商人身上的长处，为我所用了。
当时有句民谚说，“十年寒窗考状元，十年学商倍加难”。如果敝帚自珍的话，每个掌柜都会珍惜自身用时间和心血耗来到手的职位，所以晚清民初银行业方兴未艾之时，袁世凯、盛宣怀等到山西拉人，挖不到高人的缘故也在于此。
张謇常说自己一生办事做人，只有“独来独往、直起直落”八个字，“我要去做东家，难有伙计，要做伙计，难有东家。”话虽如此，庞大的南通事业，绝非一两个人所能完成。1905年，张謇在写给农工商大臣载振的信里说，自己办厂、开垦、兴学，靠的是“一友一兄两弟子”，一友是沈敬夫，两弟子是江导岷、江谦，一兄就是他的三哥张詧。荣氏兄弟由茂新、福新、申新三大系统撑起的21家企业集团，也是由三姓六兄弟打拼出来的。
创业之初，茂新面粉厂的前身保兴面粉厂，规模较小，社会也对由机器生产出来的面粉抱有敌意和误解。机产面粉有毒和不如土粉有营养，是两个对机产面粉极为不利的传言。因此造成的销路不畅，让荣家起初只得贱价出售，利润极其微薄。 生意惨烈时，兄弟俩几经辗转找来了无锡同乡王禹卿。其14岁就做学徒，在营口、烟台、天津等地具有多年的销售历练，在营销方面口碑甚好。事后证明，这一步对荣氏兄弟的成功至关重要。王禹卿上任不满一月，就将库存面粉销售一空。供销两旺局面的出现，让一直眉头紧锁的荣氏兄弟稍稍松了一口气。
1912年，荣氏兄弟在苦苦煎熬了10年之后，终于曙光乍现。也就是这一年，荣氏企业内部又在酝酿另一场危机。危机的发起者就是荣氏兄弟的三位骨干：王禹卿和浦文渭、浦文汀兄弟。此时的王禹卿是荣氏茂新面粉厂的销售主任，他在东北、华北浸淫多年，拥有广泛的销售网络，对当时面粉业的赢利潜力，非常了解。
随着在业内影响力的扩大，王禹卿很想脱离茂新，自立门户。茂新的办麦主任浦文渭、浦文汀兄弟也有此意。三人就把他们的意图告知了荣宗敬。
对荣宗敬来说，这简直是晴天霹雳，但他很快就冷静下来，荣宗敬的高明之处就在于他的顺水推舟。他决定利用资金上的优势，帮助他们实现创业的愿望。当王禹卿和浦氏兄弟筹建面粉厂存在2万元资金缺口时，荣氏兄弟二话没说就同意提供，浦氏兄弟和王禹卿，则分别以12000元和8000千元的出资额，成为新厂股东，实现由打工者到股东的蜕变。
新厂于1913 年开工，厂址选在上海，这就是福新机器面粉厂。王禹卿任经理。福新面粉厂仍使用茂新的“绿兵船”牌商标，第一年就盈余3.2万元。王的哥哥王尧臣也辞去另一家面粉厂的职务，来到福新工作。
从一场潜在的危机到皆大欢喜的转化，荣氏兄弟不经意登陆上海滩。原来在无锡办厂经营的格局，一下子放大。王氏兄弟与浦氏兄弟，对荣氏兄弟的宽厚为人也非常佩服。从此，三方竭诚合作，形成了三姓六兄弟齐心打拼上海滩的格局。在1914-1921年间，荣家先后在上海、无锡、武汉、济南等地创立了福新二厂到八厂和茂新二厂到四厂。在这个过程中，王尧臣的儿子王云程变身为荣宗敬的女婿。
王禹卿时任福新七厂经理兼总公司面粉营业部主任，王尧臣为福新一厂、三厂经理，六厂副经理，七厂厂务经理。虽然福新8个厂除了一厂、三厂外，荣家都有控股权，但自从纺织工业启动并不断扩大后，福新面粉系统的业务，除订购外麦、每月财务结算月报外，实际上都由王禹卿掌握。1927年以后，面粉业的扩张步伐缓了下来，但在稳健的王氏兄弟手里，面粉这一块常有盈余。1947年，王禹卿自感年事已高，将福新系统经营大权交由荣毅仁掌握。不仅如此，荣氏企业还对企业职员有“派红”的安排，荣氏企业的派红一般按照10：3的比例进行，也即10万归股东，4成归职员。1939年“申四福五”内迁后，李国伟将其改为10：4。
当代企业中的“经营股”“技术股”等，可以说是古代“身股”“人力股”的一种延续。张謇旗下大生企业利润分配中的“花红”和荣氏企业的“派红”，都是这一历史传承中的一环。