谭旭光正试图褪去“说一不二”的枭雄印记与典型的潍坊式家长作风，取而代之以一种理性、真诚与合作，同时将现代管理制度注入到被收购企业。这也是新潍柴动力的整合之路。
　　帝王将相，自古有之。中国企业家的思想亦复如是。大多数人都希望自己在企业里说一不二，如同一呼百应的皇帝。然而，这种境界与世界级企业家相去甚远。
　　谭旭光，潍柴动力股份有限公司集团主席，现年47岁，属牛，自言最喜欢的曲子是《西班牙斗牛士》，因为执意将潍柴动力带上一条独立自主的发展之路，不惜与母公司中国重型汽车集团冲撞、决裂，最后恩怨了结，各奔前程。
　　就是这样一匹富有挑战与激情的斗牛士，在如愿单飞之后，遇到的第一个难题竟然与当初潍柴动力挣脱中国重汽的情形如出一辙。在花费10.23亿元从华融资产手中取得了德隆遗产湘火炬28.12％的股份并顺利股改之后，潍柴动力虽然持有湘火炬优质资产陕西重汽与法士特51％的股份，为大股东，但谭旭光深知面对同样强势、资力更老、企业业绩不逊于潍柴的新潍柴军团，如果自己只是固执于大股东的身份、以及以一贯之的潍坊式家长作风而不是来一些观念上的彻底突破，那么这些管理层会不会心生不满，甚至单飞?如何让这些久经风浪的“老爷子”同心协力?
　　谭旭光带给新潍柴军团一个认识上的强大反差。“或许之前他们从报纸、杂志或者其他同行那里知道我非常霸气、非常牛气。实际上我进去(陕西重汽、法士特等)并不是这样。我非常尊重对方，按照程序和制度来推动公司改革，这是他们之前想象不到的。”因为“对于我而言，这是一个检阅。潍柴动力能否发展，我作为主要经营者，必须要在管理思维、运作能力上有一个新的提升，否则，就会跨越不出去，最终招致整合失败。”“世界上的整合70％失败，我认为最终还是一个能力的体现。至少在现在这个状态上，我是非常成功的。我也会尽100％的努力去实现成功。”谭旭光说。
　　一些谭旭光的旧部正在见证这种变化。“他的心比以前软多了。”以前，谭旭光显露给外人的几乎是强硬的一面，说一不二，狠抓工厂管理，不合格的员工一律开除。会议用语一律为“应该如何”，现在就委婉很多，变成“你觉得应该如何”。或许，说一不二的领袖风格有利于打开局面，宽容、予对方以尊重才是双向沟通。不同的发展阶段，需要企业领导人有不同的行事方式。
　　在陕西重汽副董事长、潍柴动力执行总裁张玉蒲那里，谭旭光确实有着鲜明的个性，但他同时讲战略，顾大局。谭旭光是一个成熟的企业家，“他不可能用自己的性格去干扰集团战略的执行，只会让自身的个性服从于企业的战略需要。”
　　这种企业战略就是将潍柴动力打造成为中国动力第一品牌，打造一条集马力发动机(潍柴动力)、变速箱(法士特)、车桥(汉德)、车(陕西重汽)等在内的重卡资源黄金产业链，真正掌握稀缺的动力总成资源，并获得最大成本优势。
　　潍柴动力首先向陕西重汽开放了全国近2100个销售和售后服务网点，让它最先享受到了整合带来的巨大效应。此举也直接推动了陕西重汽销量翻番的增长。
　　在另一个潍柴军团法士特集团董事长李大开那里，彼此同样硬朗、直接的工作作风，使得双方在一些重大问题上更容易达成一致。而且更容易达成一致的是，发动机与变速箱作为动力总成的核心部件，有着共同的利益与立场。因为“双方结合必然能实现互补，提高议价能力。”