论文部分内容阅读
十八大之后，文化产业成为战略新兴产业的重要组成部分之一，被国家赋予了支柱产业的众望。同时，也成为资本关注的投资热点。为什么华谊兄弟、华策影视、光线传媒等企业能够迅速成为细分领域的领袖，而大多数文化产业企业却仍然苦苦地面对生存问题？其核心就在于大多数文化企业商业模式的缺陷和不足。
毫无疑问，优秀的商业模式是文化企业高速增长并持续经营的核心。文化企业如何探索并通过创新建立优秀的商业模式成为最为紧迫的问题。
新元文智3年多以来专注于在文化产业领域提供研究咨询以及投融资服务，其主要关心三个领域：第一，文化产业企业如何通过商业模式的创新、商业模式重构与优化提升核心竞争力。第二，文化产业企业如何通过多元化融资手段，能够借助外界的资本，尤其是私募融资，实现规模化成长。第三，关注一个企业尤其是文化产业企业在经营管理体系方面的打造。
文化产业的大变革时代
文化产业分为传统文化产业和新兴文化产业，传统文化产业包括了以原有的传统媒体以及原有产品形态为核心的领域，新兴文化产业是指新兴的媒体形式、传播业态和技术工具。目前，文化产业正处于一个大变革的时代，来自于新媒体、新介质、新形态、新平台，正在对整个文化产业进行一场翻天覆地、脱胎换骨的变革。出版产业，纸质媒体的出版逐渐下降，而数字内容的出版则快速上升。报纸、杂志的影响力和广告、发行量都在下降，而微博、微信却快速地成为潮流。电视产业同样受到了智能电视和互联网电视的冲击，网络视频影响力大幅提升。
随着产业发展的不断进步和变化，文化产业中的一些企业能够走在潮流之前，但也有一些逐渐被甩到一边。苹果、三星、谷歌及亚马逊等巨头，已经在全球文化娱乐产业当中占据了高地。文化产业从内容到渠道，再到平台建设，完全成为了一个由苹果、三星、谷歌、亚马逊组成的庞大生态链。这个时候的竞争已经发生了根本性变化，已经从单一的产品或者业务的竞争，转变到集中化产品生产体系，再到跨领域综合大元化经营，以及端到端大产业链的生产生态体系的竞争核心。
未来的数字娱乐传媒的核心有几个特点，第一是科技平台的集成化，第二是APP化，第三是跨平台。未来应该是PC、电视、手机、iPad形成一个大平台，这个平台可以实现无缝衔接，每一用户可以在你的平台上随意收藏喜欢的东西，随意在不同的平台上看影片、听音乐。在生产体系和传播体系起到核心作用的是数字化流程管理。文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，同样我们的企业大多数采用原先的传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播，但美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团从内部生产到传播到营销的一个数字化流程已经完全建立起来了，所以未来文化产业要贴近人们的消费需求，实现跨平台无缝衔接，通过企业内部的数字化流程管理，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者的需求，从而获得大量客户，为生产体系带来创新。
困惑与瓶颈
在新元文智为企业提供咨询和投融资服务中，发现文化企业有很多困惑。第一，随着中央推动产业的政策，企业自身的收入规模却很难扩大；第二，面对外部很多分散式资源，如何整合成为难题；第三，如何抓住真实的消费需求；第四，如何找到自己的核心竞争力；第五，文化产业盘子很大，但企业却收入不高；第六，政府支持但市场不买单；第七，很难向投资机构说清楚业务结构和商业模式。
文化产业企业一定要把市场的需求把握得准确，同时要真正去理解市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面能够适应市场的需求，同时产品一定要有门槛，如果轻易地被别人模仿，你的核心竞争力就体现不出来。同时，一定要依据产业链去思考问题，企业往往站在主观意愿上去思考企业的经营，但这远远不够，一定要基于产业链和基于行业的发展规律和前瞻性的分析判断，能够作出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。有的商业模式需要大量资金，但产出不确定，这就会产生很多问题。很多公司认为把多种业务拼凑起来，最后在资本市场上上市，这种成功案例不过是昙花一现，最后都被证明是失败的。
文化企业商业模式创新的路径和方向
优秀的文化企业商业模式有几个共同特征：第一，市场需求确定；第二，内部运营管理体系运转效率高；第三，有比较高的竞争门槛；第四，收入驱动性强；第五，客户价值最大化，以消费者和客户价值为核心；第六，上下游企业附着力强，在产业链中站在一个相对龙头的地位，使上下游企业形成利益共同体；第七，企业价值最大化，核心竞争力优势明显；第八，复制难度大、复制成本高。
文化企业商业模式的产生来自于内部因素和外部因素，内部因素就是创始人的精神追求和价值观念。外部因素包括行业政策、现有竞争格局、市场资源分布状况、行业人才培养机制、外部资金投入规模等。
新元文智经过3年多的研究咨询工作，对文化企业商业模式的成功实践进行了分析，并且认为成功文化企业商业模式的核心要点有9个方面。
第一，要有效整合市场资源，并且实现内部运营管理标准化。市场中有很多分散性资源，如果通过有效的整合，并能够在内部建立一个工业化、标准化的模式，向生产企业学习，把外部资源当做生产的原材料，企业就会形成标准化的流程管理体系。
第二，品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，它们通过优质高端的产品，创造出一个强有力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续地消费。
第三，散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础、以内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如像分众传媒、快客电视传媒等。
第四，贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系的完美结合。
第五，上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学、盛大游戏、完美世界等等，它们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权的价值、创意的价值最大化，因为创意是稀缺的，一个良好的创意如果没有办法产生系统化运营，那么这个创意的成本则是很高的。
第六，跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如明日阳光，把篮球培训、英语口语培训以及舞台表演完美地结合在一起，把美式篮球培训原汁原味地移到了中国，受到孩子和家长们的一致欢迎。
第七，市场渠道建设和多元化经营业务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第八，以技术为先，新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，把技术变成了一种工具，从而实现了数字内容的转播。
第九，技术工具化的数字广告发布或媒体传播平台。互联网广告公司和移动互联网广告公司通过技术变成了一种工具，然后工具提升为媒体管理平台，为客户提供综合的服务，管理客户在数字媒体上的广告投放，提供最佳的数字媒体推广的解决方案。
新元文智为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：第一，认真思考产业链结构。文化产业目前正在快速变革，凡是对未来产业链有清晰的认识、并且敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的企业。所以，产业链价值和结构的重构是当前文化产业大变革时代的一个重要课题。
第二，价值模型的颠覆替代。价值模型是以消费者的视角去思考问题的，比如奇虎360，从收费杀毒到免费网络杀毒，转变成依靠广告实现收入，这就是价值模型颠覆。
第三，思考用户和工具模式的替代。要考虑用户使用手段、使用习惯，改变用户的消费习惯，用新工具和新模式去为客户服务。
第四，思考用户价值增值。在现有产品的基础上如何创造新价值？只有为客户创造出新的价值，企业的商业价值才能够不断演变，不断提升，形成核心竞争力。
毫无疑问，优秀的商业模式是文化企业高速增长并持续经营的核心。文化企业如何探索并通过创新建立优秀的商业模式成为最为紧迫的问题。
新元文智3年多以来专注于在文化产业领域提供研究咨询以及投融资服务，其主要关心三个领域：第一，文化产业企业如何通过商业模式的创新、商业模式重构与优化提升核心竞争力。第二，文化产业企业如何通过多元化融资手段，能够借助外界的资本，尤其是私募融资，实现规模化成长。第三，关注一个企业尤其是文化产业企业在经营管理体系方面的打造。
文化产业的大变革时代
文化产业分为传统文化产业和新兴文化产业，传统文化产业包括了以原有的传统媒体以及原有产品形态为核心的领域，新兴文化产业是指新兴的媒体形式、传播业态和技术工具。目前，文化产业正处于一个大变革的时代，来自于新媒体、新介质、新形态、新平台，正在对整个文化产业进行一场翻天覆地、脱胎换骨的变革。出版产业，纸质媒体的出版逐渐下降，而数字内容的出版则快速上升。报纸、杂志的影响力和广告、发行量都在下降，而微博、微信却快速地成为潮流。电视产业同样受到了智能电视和互联网电视的冲击，网络视频影响力大幅提升。
随着产业发展的不断进步和变化，文化产业中的一些企业能够走在潮流之前，但也有一些逐渐被甩到一边。苹果、三星、谷歌及亚马逊等巨头，已经在全球文化娱乐产业当中占据了高地。文化产业从内容到渠道，再到平台建设，完全成为了一个由苹果、三星、谷歌、亚马逊组成的庞大生态链。这个时候的竞争已经发生了根本性变化，已经从单一的产品或者业务的竞争，转变到集中化产品生产体系，再到跨领域综合大元化经营，以及端到端大产业链的生产生态体系的竞争核心。
未来的数字娱乐传媒的核心有几个特点，第一是科技平台的集成化，第二是APP化，第三是跨平台。未来应该是PC、电视、手机、iPad形成一个大平台，这个平台可以实现无缝衔接，每一用户可以在你的平台上随意收藏喜欢的东西，随意在不同的平台上看影片、听音乐。在生产体系和传播体系起到核心作用的是数字化流程管理。文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，同样我们的企业大多数采用原先的传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播，但美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团从内部生产到传播到营销的一个数字化流程已经完全建立起来了，所以未来文化产业要贴近人们的消费需求，实现跨平台无缝衔接，通过企业内部的数字化流程管理，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者的需求，从而获得大量客户，为生产体系带来创新。
困惑与瓶颈
在新元文智为企业提供咨询和投融资服务中，发现文化企业有很多困惑。第一，随着中央推动产业的政策，企业自身的收入规模却很难扩大；第二，面对外部很多分散式资源，如何整合成为难题；第三，如何抓住真实的消费需求；第四，如何找到自己的核心竞争力；第五，文化产业盘子很大，但企业却收入不高；第六，政府支持但市场不买单；第七，很难向投资机构说清楚业务结构和商业模式。
文化产业企业一定要把市场的需求把握得准确，同时要真正去理解市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面能够适应市场的需求，同时产品一定要有门槛，如果轻易地被别人模仿，你的核心竞争力就体现不出来。同时，一定要依据产业链去思考问题，企业往往站在主观意愿上去思考企业的经营，但这远远不够，一定要基于产业链和基于行业的发展规律和前瞻性的分析判断，能够作出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。有的商业模式需要大量资金，但产出不确定，这就会产生很多问题。很多公司认为把多种业务拼凑起来，最后在资本市场上上市，这种成功案例不过是昙花一现，最后都被证明是失败的。
文化企业商业模式创新的路径和方向
优秀的文化企业商业模式有几个共同特征：第一，市场需求确定；第二，内部运营管理体系运转效率高；第三，有比较高的竞争门槛；第四，收入驱动性强；第五，客户价值最大化，以消费者和客户价值为核心；第六，上下游企业附着力强，在产业链中站在一个相对龙头的地位，使上下游企业形成利益共同体；第七，企业价值最大化，核心竞争力优势明显；第八，复制难度大、复制成本高。
文化企业商业模式的产生来自于内部因素和外部因素，内部因素就是创始人的精神追求和价值观念。外部因素包括行业政策、现有竞争格局、市场资源分布状况、行业人才培养机制、外部资金投入规模等。
新元文智经过3年多的研究咨询工作，对文化企业商业模式的成功实践进行了分析，并且认为成功文化企业商业模式的核心要点有9个方面。
第一，要有效整合市场资源，并且实现内部运营管理标准化。市场中有很多分散性资源，如果通过有效的整合，并能够在内部建立一个工业化、标准化的模式，向生产企业学习，把外部资源当做生产的原材料，企业就会形成标准化的流程管理体系。
第二，品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，它们通过优质高端的产品，创造出一个强有力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续地消费。
第三，散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础、以内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如像分众传媒、快客电视传媒等。
第四，贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系的完美结合。
第五，上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学、盛大游戏、完美世界等等，它们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权的价值、创意的价值最大化，因为创意是稀缺的，一个良好的创意如果没有办法产生系统化运营，那么这个创意的成本则是很高的。
第六，跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如明日阳光，把篮球培训、英语口语培训以及舞台表演完美地结合在一起，把美式篮球培训原汁原味地移到了中国，受到孩子和家长们的一致欢迎。
第七，市场渠道建设和多元化经营业务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第八，以技术为先，新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，把技术变成了一种工具，从而实现了数字内容的转播。
第九，技术工具化的数字广告发布或媒体传播平台。互联网广告公司和移动互联网广告公司通过技术变成了一种工具，然后工具提升为媒体管理平台，为客户提供综合的服务，管理客户在数字媒体上的广告投放，提供最佳的数字媒体推广的解决方案。
新元文智为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：第一，认真思考产业链结构。文化产业目前正在快速变革，凡是对未来产业链有清晰的认识、并且敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的企业。所以，产业链价值和结构的重构是当前文化产业大变革时代的一个重要课题。
第二，价值模型的颠覆替代。价值模型是以消费者的视角去思考问题的，比如奇虎360，从收费杀毒到免费网络杀毒，转变成依靠广告实现收入，这就是价值模型颠覆。
第三，思考用户和工具模式的替代。要考虑用户使用手段、使用习惯，改变用户的消费习惯，用新工具和新模式去为客户服务。
第四，思考用户价值增值。在现有产品的基础上如何创造新价值？只有为客户创造出新的价值，企业的商业价值才能够不断演变，不断提升，形成核心竞争力。