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【摘 要】本文提出了在工程项目管理企业设立首席知识主管（CKO），构建基于信息化基础上的知识共享平台，打造企业知识创新平台的策略，提出了量化考核指标，设立推动知识共享和知识创新的激励机制，从而有助于企业搭建起知识管理的内部框架，向知识型组织的方向转变。
【关键词】首席知识主管；知识共享；知识创新；激励；量化指标；知识管理
Build a project management framework for enterprise knowledge management
Chen Ming-qiang
(Jiangxi Technology University Economics and Management College Ganzhou Jiangxi 341000)
【Abstract】This thesis proposes some strategies instating CKO in a project management enterprise, constructing an information-based, knowledge-shared and innovative platform. The approaches are also provided to set up quantificational index and construct inspiriting mechanism for knowledge innovation, and then to help the enterprise set up a inner-frame of knowledge management and run to a knowledge intensive organization.
【Key words】CKO;Knowledge share;Knowledge innovation;Inspiriting mechanism;Quantificational index;Knowledge management
1. 知识管理概念
所谓知识管理，就是围绕企业知识进行业务运作，将企业中现有人员的知识进行整合和创新，并建立一个支持企业知识共享、创新的平台，同时设立促进该平台正常运作的合理机制，推动企业的知识共享、知识传播和知识创新。
随着工程项目规模的不断扩大，其复杂程度也不断增加，工程的安全、质量、进度、投资控制的难度也进一步加大，需制定详细全面的计划并严格按计划实施，同时对实施过程的信息及时反馈并进行有效更新和实时跟进，方能保证工程的顺利进展。传统的管理模式往往依赖于人力或借助于简单的计算机操作来完成，由于我国工程项目管理起步较晚，整体的项目管理水平不高，综合性、高水平的项目管理人才稀缺，在规模较大的项目实施的过程中，这种传统的人力加简单计算机操作来控制的模式存在很大的弊端，导致管理效益低下，工程不能按期完工，投资一超再超的情况也经常出现普遍，因此，搭建工程项目管理企业知识管理的框架，就成了提高企业综合管理水平，确保工程项目成功的必由之路［1］。
那么，如何搭建工程项目管理企业知识管理的框架，或者说构建一种怎样的知识管理框架，才能帮助企业向知识型管理企业的方向发展，让企业在发展中把握住知识资源的竞争优势，从而提高企业的整体工程管理水平呢？
2. 实施措施
2.1 首先，应在基于信息化的基础上构建一个知识共享的平台［2］。
这里有一个问题需要首先解决。因为知识共享是一个备受争议的话题，知识是个人通过长期刻苦努力的学习和思考的结果，每个人学习的背景不同、经历不同，即使面对同一个问题，也可能产生截然不同的理解思维和结论，自古以来就有“文无第一，武无第二”的说法，如何将各种不同的思想和结论进行有效地整合，形成一种对企业的管理行之有效的理论呢？另外，正是由于知识来之不易，个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现，在竞争日益激烈的就业环境下，企业若无行之有效的机制设计，想要企业的所有员工均将自己的所思、所想、所学、所得拿出来共享，也绝非易事。俗话说：“同行是冤家”，企业内部也同样存在着残酷的竞争和淘汰，不可能指望员工们均达到无私无欲的思想境界，只有采取行之有效地措施保护交流着的思想成果，才能让交流着自觉自愿的进行交流和沟通，这一点，在项目管理企业尤为重要。这是因为，工程项目管理企业中的知识分为概念性的知识和实践经验知识两类，概念性的知识中包括企业的文化内涵、规章制度、工程项目管理相关的基础知识等，实践经验知识包括项目过程中的合同管理、质量管理、进度管理、投资管理、安全管理等动态的内容，以及在实践中积累的客户知识、相关合作伙伴知识、供应商知识等。概念性知识是显性知识，企业可以通过各种培训、讲座或鼓励、督促员工学习获得，而实践性经验知识则只有员工之间通过畅通无阻的交流，并结合概念性的知识，在加强自身思考和学习领悟的基础上方可获得，因此，这些知识较为隐性，但同时也更具价值性。而这些知识，均需通过一定的方法进行整理，才能变得容易被企业员工所接受。
基于此，在工程项目管理企业，可以考虑设立首席知识主管（CKO,Chief Knowledge Officer）或首席信息主管 （CIO,Chief Information Officer）岗位，由企业资深的高层主管担任，由他来统管企业内的信息管理、知识管理、知识创新、技术创新等有关知识和信息的工作，研究、规划推动及整合企业的知识资源。CKO应独立于其他各部门之外，直接对企业最高领导负责，但其工作又与各部门相互融合，在其下面设企业信息化委员会，由各部门主要领导兼任，从组织上保证企业的知识信息工作得到用力支持。
CKO通过设立和建立专门的技术和程序来促进新知识的创造，促进对已有知识的保护和利用，通过设计和创造一种环境和开展多种活动，来促进企业内部知识的发现和知识能量的释放，同时把知识作为企业的一种重要资源进行管理，使之渗透到公司的其他活动和计划中，并对企业员工的知识交流情况作出统计和量化评价，作为企业对员工奖励的一个重要依据，由此搭建企业内部员工知识交流和共享的平台，推动企业内部员工进行流畅的交流，为企业显性知识和隐性知识的积累打下坚实的基础，并在此基础上搭建企业知识管理的一个框架。
2.2 其次，应打造知识创新的平台。
知识创新是在企业内部已有资源和技术条件下，为提高生产和管理效率或者降低成本和追求产品差异化而进行的有目的的活动。在工程项目建设管理中，专业知识是根本，而管理知识则需根据项目的具体情况依靠创新来获得新的控制力，进而保证工程项目的质量、进度、投资、安全等均在可控范围之内，为工程项目管理企业带来新的竞争力。
一般来说，知识创新平台是建立在知识共享平台基础之上的，知识创新也比知识共享更为复杂，它更多的依赖于企业员工的创造性发挥，需要企业的员工具有创新的精神，打造企业创新平台的目的，主要是将创新精神融入到企业文化之中，因此，CKO在打造企业知识创新平台时，应努力使知识创新平台具有下列要素：（1）主动引入外界新的理论和研究工具；（2）对项目管理中出现的问题可以通过平台进行反省和检测；（3）为建设性的建议提供试验和检测的平台；（4）定期将创新成果发布和共享，并接受实践的再检测。由此激发员工的创新精神，使员工将创新作为一种对工作精益求精的追求。
2.3 第三，应设立推动知识共享和知识创新的激励机制。
工程项目管理是一项繁琐复杂的工作，而繁琐的事务处理往往容易消磨人的意志，由于知识的积累和价值的产生是一个长期的过程，这种长期的超出原来职责范围的努力，由于在短期内很难看到成果，势必造成员工心里上和行动上的懈怠，若不加以一定的约束力量，将难以取得企业预期的效果。因此，应制定各种定期和不定期的考核和抽查办法，一方面使员工注意到企业管理层对于知识管理建设的重视程度，另一方面通过对不符合要求的员工行为的惩罚，也可保持员工对企业进行知识管理平台建设的责任感［3］。
而设立何种机制，使员工不至于产生背离企业原有意愿的逆向思维，则是企业知识管理效果好坏与否的关键，因为处于压力下的人员，会在自觉或不自觉中寻求一种解脱压力的方法，一种便是朝企业的预期靠拢，适应于企业的管理模式；另一种则是消极的对待，将精力放置于寻找企业考核中的漏洞，寻求一种躲避企业考核惩罚的办法，而后一种则是企业在进行机制设计时应极力避免的。
鉴于此，奖罚并举的机制应是可行的，通过奖励在知识管理平台建设中积极努力的、或对平台建设起推动作用的员工，可以增强员工向企业预期目标靠拢的积极性，使员工在工作中积极相互交流、相互探讨、共同提升，并在平台中提出或发现创新的工具和方法，从而进一步提升其对知识创新的能力和愿望，由此更进一步挖掘自身创新的潜力，形成一种具有正加强作用的内循环，从而不断强化自身的创新意识，进而使企业创新平台不断扩大。
当然，奖罚并举的机制应做到合理及公平，使员工在感觉公平的环境里感受到自身价值的存在和企业对其价值的认可及有效需求，从而强化员工对企业的忠诚及对创新平台的认可，否则，将使员工的士气下降，效率降低，员工会下意识的进行逆向思维操作。这就需要企业保证考核的公平性，企业应一方面将考核标准和过程透明化，另一方面应让考核机制接受实际效果的再检验，从员工对考核的看法和建议中对考核机制进行补充和完善。
考核应尽可能做到考核指标量化，这一点可以通过收集员工在平台上发布的管理工作中的心得帖子数目、对其它员工提出的问题的解决方案的数量和质量、员工使用交流工具的频率、对知识共享平台建设提出的合理化建议的数量、及时率、正确率等指标来完成；对员工获得新知识的量化考核，可以通过记录员工月末或季末指定知识学习的标准化考核成绩，新想法、新工具应用和创造，在交流会议中的演示频次，以及对外部知识的引入数量等来统计；对员工将新知识应用到实践工作的考核，可以通过项目管理中新工具的应用频次、理论的实践应用转化成果等进行。同时设定某些员工通过适当努力即可达到的最低考核指标，使员工自觉自愿并满怀信心地参与企业的知识管理平台的建设。
由于这是基于信息化基础的量化考核，考核变得公开、透明、公平、有效而且低成本。信息系统同时记录每个员工参与企业知识管理建设的各种活动，在需要考核的时候进行快速的统计和显示，根据指标标准进行各项排名，有些项目甚至可以进行动态排名，每个员工都可以在自己的首页上看到目前排名最前的人员和他们的贡献数量。而对于各种创新和实践则通过大事记、重要新闻等的形式发布简要记录，通过知识管理平台进行详细的内容介绍，考核得分则根据权重增加到个人贡献数量中。信息系统同时及时反映出工程项目管理的进度、质量、财务等信息，将这些信息转化为及时、正确的考核结果，并相应的转换为相关人员的贡献数量，使员工感觉到考核结果的可信和公平，从而有效地推动企业知识管理平台的建设。
3. 结语
工程项目管理企业的发展需要向着知识型组织的方向转变，企业知识管理建设是保障其转型成功的关键要素之一，有效的知识管理不但可以帮助企业提高管理的效率、促进企业人才的成长，而且可以产生企业独有的对内外技术管理环境变化的敏感度和判断力，为企业带来竞争中的主动权和资源优势。因此，工程项目管理企业应从战略发展角度出发，尽快搭建以信息化为基础的企业知识管理框架，将企业知识转化成为企业竞争力，在日益激烈的行业竞争中发展壮大。
参考文献
［1］ 姜海云,王钢,刑启.企业知识管理的发展与重要性［J］.中国高新技术企业,2010,(6).
［2］ 王作铁,余娟.浅谈我国企业的知识管理.［J］商业经济,2010(1).
［3］ 辛文昉.企业集团知识管理策略分析［J］.北方经济,2010,(2).
［文章编号］1006-7619（2011）05-09-473
［作者简介］ 陈明强（1970-），男，江西理工大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：工程管理。
【关键词】首席知识主管；知识共享；知识创新；激励；量化指标；知识管理
Build a project management framework for enterprise knowledge management
Chen Ming-qiang
(Jiangxi Technology University Economics and Management College Ganzhou Jiangxi 341000)
【Abstract】This thesis proposes some strategies instating CKO in a project management enterprise, constructing an information-based, knowledge-shared and innovative platform. The approaches are also provided to set up quantificational index and construct inspiriting mechanism for knowledge innovation, and then to help the enterprise set up a inner-frame of knowledge management and run to a knowledge intensive organization.
【Key words】CKO;Knowledge share;Knowledge innovation;Inspiriting mechanism;Quantificational index;Knowledge management
1. 知识管理概念
所谓知识管理，就是围绕企业知识进行业务运作，将企业中现有人员的知识进行整合和创新，并建立一个支持企业知识共享、创新的平台，同时设立促进该平台正常运作的合理机制，推动企业的知识共享、知识传播和知识创新。
随着工程项目规模的不断扩大，其复杂程度也不断增加，工程的安全、质量、进度、投资控制的难度也进一步加大，需制定详细全面的计划并严格按计划实施，同时对实施过程的信息及时反馈并进行有效更新和实时跟进，方能保证工程的顺利进展。传统的管理模式往往依赖于人力或借助于简单的计算机操作来完成，由于我国工程项目管理起步较晚，整体的项目管理水平不高，综合性、高水平的项目管理人才稀缺，在规模较大的项目实施的过程中，这种传统的人力加简单计算机操作来控制的模式存在很大的弊端，导致管理效益低下，工程不能按期完工，投资一超再超的情况也经常出现普遍，因此，搭建工程项目管理企业知识管理的框架，就成了提高企业综合管理水平，确保工程项目成功的必由之路［1］。
那么，如何搭建工程项目管理企业知识管理的框架，或者说构建一种怎样的知识管理框架，才能帮助企业向知识型管理企业的方向发展，让企业在发展中把握住知识资源的竞争优势，从而提高企业的整体工程管理水平呢？
2. 实施措施
2.1 首先，应在基于信息化的基础上构建一个知识共享的平台［2］。
这里有一个问题需要首先解决。因为知识共享是一个备受争议的话题，知识是个人通过长期刻苦努力的学习和思考的结果，每个人学习的背景不同、经历不同，即使面对同一个问题，也可能产生截然不同的理解思维和结论，自古以来就有“文无第一，武无第二”的说法，如何将各种不同的思想和结论进行有效地整合，形成一种对企业的管理行之有效的理论呢？另外，正是由于知识来之不易，个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现，在竞争日益激烈的就业环境下，企业若无行之有效的机制设计，想要企业的所有员工均将自己的所思、所想、所学、所得拿出来共享，也绝非易事。俗话说：“同行是冤家”，企业内部也同样存在着残酷的竞争和淘汰，不可能指望员工们均达到无私无欲的思想境界，只有采取行之有效地措施保护交流着的思想成果，才能让交流着自觉自愿的进行交流和沟通，这一点，在项目管理企业尤为重要。这是因为，工程项目管理企业中的知识分为概念性的知识和实践经验知识两类，概念性的知识中包括企业的文化内涵、规章制度、工程项目管理相关的基础知识等，实践经验知识包括项目过程中的合同管理、质量管理、进度管理、投资管理、安全管理等动态的内容，以及在实践中积累的客户知识、相关合作伙伴知识、供应商知识等。概念性知识是显性知识，企业可以通过各种培训、讲座或鼓励、督促员工学习获得，而实践性经验知识则只有员工之间通过畅通无阻的交流，并结合概念性的知识，在加强自身思考和学习领悟的基础上方可获得，因此，这些知识较为隐性，但同时也更具价值性。而这些知识，均需通过一定的方法进行整理，才能变得容易被企业员工所接受。
基于此，在工程项目管理企业，可以考虑设立首席知识主管（CKO,Chief Knowledge Officer）或首席信息主管 （CIO,Chief Information Officer）岗位，由企业资深的高层主管担任，由他来统管企业内的信息管理、知识管理、知识创新、技术创新等有关知识和信息的工作，研究、规划推动及整合企业的知识资源。CKO应独立于其他各部门之外，直接对企业最高领导负责，但其工作又与各部门相互融合，在其下面设企业信息化委员会，由各部门主要领导兼任，从组织上保证企业的知识信息工作得到用力支持。
CKO通过设立和建立专门的技术和程序来促进新知识的创造，促进对已有知识的保护和利用，通过设计和创造一种环境和开展多种活动，来促进企业内部知识的发现和知识能量的释放，同时把知识作为企业的一种重要资源进行管理，使之渗透到公司的其他活动和计划中，并对企业员工的知识交流情况作出统计和量化评价，作为企业对员工奖励的一个重要依据，由此搭建企业内部员工知识交流和共享的平台，推动企业内部员工进行流畅的交流，为企业显性知识和隐性知识的积累打下坚实的基础，并在此基础上搭建企业知识管理的一个框架。
2.2 其次，应打造知识创新的平台。
知识创新是在企业内部已有资源和技术条件下，为提高生产和管理效率或者降低成本和追求产品差异化而进行的有目的的活动。在工程项目建设管理中，专业知识是根本，而管理知识则需根据项目的具体情况依靠创新来获得新的控制力，进而保证工程项目的质量、进度、投资、安全等均在可控范围之内，为工程项目管理企业带来新的竞争力。
一般来说，知识创新平台是建立在知识共享平台基础之上的，知识创新也比知识共享更为复杂，它更多的依赖于企业员工的创造性发挥，需要企业的员工具有创新的精神，打造企业创新平台的目的，主要是将创新精神融入到企业文化之中，因此，CKO在打造企业知识创新平台时，应努力使知识创新平台具有下列要素：（1）主动引入外界新的理论和研究工具；（2）对项目管理中出现的问题可以通过平台进行反省和检测；（3）为建设性的建议提供试验和检测的平台；（4）定期将创新成果发布和共享，并接受实践的再检测。由此激发员工的创新精神，使员工将创新作为一种对工作精益求精的追求。
2.3 第三，应设立推动知识共享和知识创新的激励机制。
工程项目管理是一项繁琐复杂的工作，而繁琐的事务处理往往容易消磨人的意志，由于知识的积累和价值的产生是一个长期的过程，这种长期的超出原来职责范围的努力，由于在短期内很难看到成果，势必造成员工心里上和行动上的懈怠，若不加以一定的约束力量，将难以取得企业预期的效果。因此，应制定各种定期和不定期的考核和抽查办法，一方面使员工注意到企业管理层对于知识管理建设的重视程度，另一方面通过对不符合要求的员工行为的惩罚，也可保持员工对企业进行知识管理平台建设的责任感［3］。
而设立何种机制，使员工不至于产生背离企业原有意愿的逆向思维，则是企业知识管理效果好坏与否的关键，因为处于压力下的人员，会在自觉或不自觉中寻求一种解脱压力的方法，一种便是朝企业的预期靠拢，适应于企业的管理模式；另一种则是消极的对待，将精力放置于寻找企业考核中的漏洞，寻求一种躲避企业考核惩罚的办法，而后一种则是企业在进行机制设计时应极力避免的。
鉴于此，奖罚并举的机制应是可行的，通过奖励在知识管理平台建设中积极努力的、或对平台建设起推动作用的员工，可以增强员工向企业预期目标靠拢的积极性，使员工在工作中积极相互交流、相互探讨、共同提升，并在平台中提出或发现创新的工具和方法，从而进一步提升其对知识创新的能力和愿望，由此更进一步挖掘自身创新的潜力，形成一种具有正加强作用的内循环，从而不断强化自身的创新意识，进而使企业创新平台不断扩大。
当然，奖罚并举的机制应做到合理及公平，使员工在感觉公平的环境里感受到自身价值的存在和企业对其价值的认可及有效需求，从而强化员工对企业的忠诚及对创新平台的认可，否则，将使员工的士气下降，效率降低，员工会下意识的进行逆向思维操作。这就需要企业保证考核的公平性，企业应一方面将考核标准和过程透明化，另一方面应让考核机制接受实际效果的再检验，从员工对考核的看法和建议中对考核机制进行补充和完善。
考核应尽可能做到考核指标量化，这一点可以通过收集员工在平台上发布的管理工作中的心得帖子数目、对其它员工提出的问题的解决方案的数量和质量、员工使用交流工具的频率、对知识共享平台建设提出的合理化建议的数量、及时率、正确率等指标来完成；对员工获得新知识的量化考核，可以通过记录员工月末或季末指定知识学习的标准化考核成绩，新想法、新工具应用和创造，在交流会议中的演示频次，以及对外部知识的引入数量等来统计；对员工将新知识应用到实践工作的考核，可以通过项目管理中新工具的应用频次、理论的实践应用转化成果等进行。同时设定某些员工通过适当努力即可达到的最低考核指标，使员工自觉自愿并满怀信心地参与企业的知识管理平台的建设。
由于这是基于信息化基础的量化考核，考核变得公开、透明、公平、有效而且低成本。信息系统同时记录每个员工参与企业知识管理建设的各种活动，在需要考核的时候进行快速的统计和显示，根据指标标准进行各项排名，有些项目甚至可以进行动态排名，每个员工都可以在自己的首页上看到目前排名最前的人员和他们的贡献数量。而对于各种创新和实践则通过大事记、重要新闻等的形式发布简要记录，通过知识管理平台进行详细的内容介绍，考核得分则根据权重增加到个人贡献数量中。信息系统同时及时反映出工程项目管理的进度、质量、财务等信息，将这些信息转化为及时、正确的考核结果，并相应的转换为相关人员的贡献数量，使员工感觉到考核结果的可信和公平，从而有效地推动企业知识管理平台的建设。
3. 结语
工程项目管理企业的发展需要向着知识型组织的方向转变，企业知识管理建设是保障其转型成功的关键要素之一，有效的知识管理不但可以帮助企业提高管理的效率、促进企业人才的成长，而且可以产生企业独有的对内外技术管理环境变化的敏感度和判断力，为企业带来竞争中的主动权和资源优势。因此，工程项目管理企业应从战略发展角度出发，尽快搭建以信息化为基础的企业知识管理框架，将企业知识转化成为企业竞争力，在日益激烈的行业竞争中发展壮大。
参考文献
［1］ 姜海云,王钢,刑启.企业知识管理的发展与重要性［J］.中国高新技术企业,2010,(6).
［2］ 王作铁,余娟.浅谈我国企业的知识管理.［J］商业经济,2010(1).
［3］ 辛文昉.企业集团知识管理策略分析［J］.北方经济,2010,(2).
［文章编号］1006-7619（2011）05-09-473
［作者简介］ 陈明强（1970-），男，江西理工大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：工程管理。