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全球金融危机硝烟未散，欧洲债务危机持续蔓延。当华尔街投资银行的裁员已经不再引起人们的关注，当索尼、松下和诺基亚等跨国巨头们的裁员消息纷至沓来，危机已经演变成为关乎生计的切身威胁。
裁员——是企业永远不愿面对却又无法规避的问题。有些企业的裁员是被动的——降低成本以抵御风险，有些企业的裁员是主动的——兼并重组、战略转型或结构调整，但无论主动还是被动，都是以持续经营为目标。而另一种裁员则是针对破产清算，其目标是终止经营，从严格意义上说，这种裁员是法律问题而非企业管理问题，本文暂不讨论。
裁员意味着有人失去了工作，所有被卷入其中的人都不轻松，无论是被裁的、留下的，还是执行任务的人事主管。对于企业，这也是权衡两害取其轻的不得已选择。一项调查显示，‘大多数企业并没有实现他们预计从裁员中取得的财务收益，其原因，一方面来自于执行裁员的企业已经遭遇到经营问题，另一方面来自于裁员事件本身的影响。首先，因被裁掉员工而产生的法律问题往往困扰企业，就算规避也要耗费大量资源。其次，没被裁掉的员工会感到内疚、恐惧、愤怒和不安，这将导致消极怠工、互不信任、主动性差，进而降低士气，同时他们还要面对新的角色、新的责任和新的困难。更为不幸的是，企业的决策者和执行者往往重视如何避免法律问题而忽视他们。第三，一些骨干力量会在裁员中觉察到企业的衰退迹象，如果处理不慎，这些员工就会跳槽，这对于企业意味着什么不言而喻。而要最大限度地抵消上述影响，就要从战略层面、管理层面上看待裁员问题，系统地进行规划：事前充分准备，事中审慎执行，事后恢复士气。
事前关键词：透明
一项来自美国2009年的调查显示：“9·11”事件后，感觉自身工作是安全的、有价值的员工的百分比显著下降，而感觉工作任务将会增加的员工的百分比从28％上升至34％。也就是说，每当经济进入衰退周期，人们对于裁员的焦虑将会显著上升，裁员尚未开始，各种传闻已经铺天盖地。所以，在裁员真正开始之前，企业的决策者必须让员工清楚的知道裁员的原因、范围、规则，并在适当的时候予以公布。
1.制定规则
企业运行需要各项制度，裁员也应该有其规则。一旦确定了裁员的范围，则必须制定公平的规则。可以选择按照员工的工作绩效作为指标；可以根据各个部门相应的比例作为指标；也可以根据企业部门的盈亏情况作为指标；等等。无论用何种方法、规则都应经过全方位考评测算，并充分结合企业的实际需要和裁员目的才可确定。在规则制定的过程中，原则上应保护业务骨干，最先考虑的应该是通过绩效考核的方式，结合考核结果及平时的考勤记录、工作表现等因素决定裁员对象。这样才能既保证达到裁员的目标效果，又避免误裁人员带来的业务骨干流失的不利后果。
2.适时公布
对于外部来说，不管是企业遭遇经营困境，还是客观环境恶化导致企业裁员，企业都应该低调处理裁员事件，当然由于法律的原因，企业必须事先通知员工，并在一定的范围内向媒体或外界公布此类事情。对于内部来说，及时地公布裁员的原因、范围和规则，是加强透明度、瓦解传言的有力武器，但泄漏裁员的具体时间、地点、人员名单和相关信息，显然是不明智的。
3.法律准备
裁员是企业由于经营的原因中止与员工的劳动或者雇佣关系，所以无论企业事先通知与否，员工总是处于被动，因此人事主管应该更多地了解相关的法律知识，特别是在我国《劳动合同法》出台后，更应该聘请专门的律师仔细研究相关法律条文，合法、合情、合理地处理裁员的有关事宜。
事中关键词：稳定
裁员进行中，决策者必须了解裁员的动力和阻力各来自于哪个层次，亲自掌控方向，监督人事主管和部门主管各司其职，但决策者必须清楚，裁员的执行过程中最关键的问题还是稳定。
1.确定对象
无论何种裁员，企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求，针对需要裁减的岗位及此岗位员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。正式确定裁员对象前，要根据裁员的规则，征询其部门以及相关业务部门主管的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况，听取其对裁员规则的意见，并进行修改完善，确定裁员对象。
2.制定方案
正式实施裁员前，应制订一个可行的裁员方案，包括预算费用、符合法律要求的补偿、对被裁人员的安抚工作等，以及帮助或协助被裁员工寻找新的工作等。如工会或者职工反映其中的被裁减人员符合法定不得裁减人员范围或被裁减人员符合法定优先留用范围的，企业应重新核实，情况属实的不得裁减或优先留用，情况不实的应答复工会或者职工。企业要对职工提出的意见或建议逐一进行充分解释或答复，确保职工无明显对抗情绪后，正式确定裁员方案。
3.审慎执行
裁员执行的过程一定要审慎，给出尽可能多的企业因经济原因而裁员的通告，坐下与员工一对一地在没有他人的环境里宣布，特别是要选择果敢的管理人员负责主要的工作环节，并在一定的时间里解决相关的问题，一旦做出决定，迅速、干脆，尽量保证在20分钟内完成一个员工的裁员全过程。为需要签署的所有文件提供明确的解释和说明，提供各种职业的介绍及相关的渠道和信息，明确员工已经从主管那里得到被裁的消息和文件，解释被裁员工的薪资补偿和相关福利处理方法，确认被裁员工已经考虑自己可以获得的企业帮助。在裁员的整个过程中，要密切注意安全性的问题，包括企业设备和系统安全、企业管理人员和相关员工的人身安全、被裁员工的人身安全、企业的财产和知识体的安全等。
事后关键词：激励
裁员之后，问题并没有结束，管理者应该马上将注意力转移到现有的员工上来。必须保持积极的态度，以鼓励没被栽掉的员工保持士气，及时通知他们那些被裁掉的员工已经找到了新的工作岗位将有助于缓解他们的不安心理。
1.重定岗位
由于裁员，一些岗位被撤销，但有时这个岗位的业务工作仍然存在，如果管理者置之不管，则势必造成混乱，所以一个称职的管理者必须对岗位进行重新规划和制定，或者重新划分岗位职能，或者拓宽现有岗位职能。可以选择建立一个内部交流平台，员工可以查看重新划定的岗位说明和资料，同时可以附上相关如简历、面试技巧或优势评估方法等资源，帮助员工找到更加适合自己的岗位，这对于提升士气能够起到很大作用。
2.关注骨干
虽然在裁员开始之前的制度制定中就已经考虑了业务骨干的问题，但仍然应对其进行重点关注。裁员有时针对一个业务部门，如果该部门所有员工全部被裁掉，则应考虑事前将骨干员工调换到其他岗位，尽管他们短期内可能不如现在那些岗位上的员工，但从长期来看，他们也许会表现得更为优秀。对于保持不变的业务骨干，也要进行重点关注，关注其心理变化，帮助其打消对于企业的疑虑，必要时给予一定的经济上、感情上的支持。
3.鼓舞士气
虽然当员工得知自己未被列入裁员名单，情绪可以得到暂时缓解，但这种缓解难以换来帮助企业渡过难关并取得成功的忠诚度和参与度。管理人员需要一个清晰的愿景与目标将员工凝聚在周围，并通过明确的长期规划和详尽的实施方案调动员工的工作热情。接下来将目标分解成若干项目，把项目分解成若干任务计划，通过激励机制加以监督管理，通过培训提高员工的业务素质，用最短的时间将员工导入正常的业务轨道，恢复并提升其士气。
裁员——是企业永远不愿面对却又无法规避的问题。有些企业的裁员是被动的——降低成本以抵御风险，有些企业的裁员是主动的——兼并重组、战略转型或结构调整，但无论主动还是被动，都是以持续经营为目标。而另一种裁员则是针对破产清算，其目标是终止经营，从严格意义上说，这种裁员是法律问题而非企业管理问题，本文暂不讨论。
裁员意味着有人失去了工作，所有被卷入其中的人都不轻松，无论是被裁的、留下的，还是执行任务的人事主管。对于企业，这也是权衡两害取其轻的不得已选择。一项调查显示，‘大多数企业并没有实现他们预计从裁员中取得的财务收益，其原因，一方面来自于执行裁员的企业已经遭遇到经营问题，另一方面来自于裁员事件本身的影响。首先，因被裁掉员工而产生的法律问题往往困扰企业，就算规避也要耗费大量资源。其次，没被裁掉的员工会感到内疚、恐惧、愤怒和不安，这将导致消极怠工、互不信任、主动性差，进而降低士气，同时他们还要面对新的角色、新的责任和新的困难。更为不幸的是，企业的决策者和执行者往往重视如何避免法律问题而忽视他们。第三，一些骨干力量会在裁员中觉察到企业的衰退迹象，如果处理不慎，这些员工就会跳槽，这对于企业意味着什么不言而喻。而要最大限度地抵消上述影响，就要从战略层面、管理层面上看待裁员问题，系统地进行规划：事前充分准备，事中审慎执行，事后恢复士气。
事前关键词：透明
一项来自美国2009年的调查显示：“9·11”事件后，感觉自身工作是安全的、有价值的员工的百分比显著下降，而感觉工作任务将会增加的员工的百分比从28％上升至34％。也就是说，每当经济进入衰退周期，人们对于裁员的焦虑将会显著上升，裁员尚未开始，各种传闻已经铺天盖地。所以，在裁员真正开始之前，企业的决策者必须让员工清楚的知道裁员的原因、范围、规则，并在适当的时候予以公布。
1.制定规则
企业运行需要各项制度，裁员也应该有其规则。一旦确定了裁员的范围，则必须制定公平的规则。可以选择按照员工的工作绩效作为指标；可以根据各个部门相应的比例作为指标；也可以根据企业部门的盈亏情况作为指标；等等。无论用何种方法、规则都应经过全方位考评测算，并充分结合企业的实际需要和裁员目的才可确定。在规则制定的过程中，原则上应保护业务骨干，最先考虑的应该是通过绩效考核的方式，结合考核结果及平时的考勤记录、工作表现等因素决定裁员对象。这样才能既保证达到裁员的目标效果，又避免误裁人员带来的业务骨干流失的不利后果。
2.适时公布
对于外部来说，不管是企业遭遇经营困境，还是客观环境恶化导致企业裁员，企业都应该低调处理裁员事件，当然由于法律的原因，企业必须事先通知员工，并在一定的范围内向媒体或外界公布此类事情。对于内部来说，及时地公布裁员的原因、范围和规则，是加强透明度、瓦解传言的有力武器，但泄漏裁员的具体时间、地点、人员名单和相关信息，显然是不明智的。
3.法律准备
裁员是企业由于经营的原因中止与员工的劳动或者雇佣关系，所以无论企业事先通知与否，员工总是处于被动，因此人事主管应该更多地了解相关的法律知识，特别是在我国《劳动合同法》出台后，更应该聘请专门的律师仔细研究相关法律条文，合法、合情、合理地处理裁员的有关事宜。
事中关键词：稳定
裁员进行中，决策者必须了解裁员的动力和阻力各来自于哪个层次，亲自掌控方向，监督人事主管和部门主管各司其职，但决策者必须清楚，裁员的执行过程中最关键的问题还是稳定。
1.确定对象
无论何种裁员，企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求，针对需要裁减的岗位及此岗位员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。正式确定裁员对象前，要根据裁员的规则，征询其部门以及相关业务部门主管的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况，听取其对裁员规则的意见，并进行修改完善，确定裁员对象。
2.制定方案
正式实施裁员前，应制订一个可行的裁员方案，包括预算费用、符合法律要求的补偿、对被裁人员的安抚工作等，以及帮助或协助被裁员工寻找新的工作等。如工会或者职工反映其中的被裁减人员符合法定不得裁减人员范围或被裁减人员符合法定优先留用范围的，企业应重新核实，情况属实的不得裁减或优先留用，情况不实的应答复工会或者职工。企业要对职工提出的意见或建议逐一进行充分解释或答复，确保职工无明显对抗情绪后，正式确定裁员方案。
3.审慎执行
裁员执行的过程一定要审慎，给出尽可能多的企业因经济原因而裁员的通告，坐下与员工一对一地在没有他人的环境里宣布，特别是要选择果敢的管理人员负责主要的工作环节，并在一定的时间里解决相关的问题，一旦做出决定，迅速、干脆，尽量保证在20分钟内完成一个员工的裁员全过程。为需要签署的所有文件提供明确的解释和说明，提供各种职业的介绍及相关的渠道和信息，明确员工已经从主管那里得到被裁的消息和文件，解释被裁员工的薪资补偿和相关福利处理方法，确认被裁员工已经考虑自己可以获得的企业帮助。在裁员的整个过程中，要密切注意安全性的问题，包括企业设备和系统安全、企业管理人员和相关员工的人身安全、被裁员工的人身安全、企业的财产和知识体的安全等。
事后关键词：激励
裁员之后，问题并没有结束，管理者应该马上将注意力转移到现有的员工上来。必须保持积极的态度，以鼓励没被栽掉的员工保持士气，及时通知他们那些被裁掉的员工已经找到了新的工作岗位将有助于缓解他们的不安心理。
1.重定岗位
由于裁员，一些岗位被撤销，但有时这个岗位的业务工作仍然存在，如果管理者置之不管，则势必造成混乱，所以一个称职的管理者必须对岗位进行重新规划和制定，或者重新划分岗位职能，或者拓宽现有岗位职能。可以选择建立一个内部交流平台，员工可以查看重新划定的岗位说明和资料，同时可以附上相关如简历、面试技巧或优势评估方法等资源，帮助员工找到更加适合自己的岗位，这对于提升士气能够起到很大作用。
2.关注骨干
虽然在裁员开始之前的制度制定中就已经考虑了业务骨干的问题，但仍然应对其进行重点关注。裁员有时针对一个业务部门，如果该部门所有员工全部被裁掉，则应考虑事前将骨干员工调换到其他岗位，尽管他们短期内可能不如现在那些岗位上的员工，但从长期来看，他们也许会表现得更为优秀。对于保持不变的业务骨干，也要进行重点关注，关注其心理变化，帮助其打消对于企业的疑虑，必要时给予一定的经济上、感情上的支持。
3.鼓舞士气
虽然当员工得知自己未被列入裁员名单，情绪可以得到暂时缓解，但这种缓解难以换来帮助企业渡过难关并取得成功的忠诚度和参与度。管理人员需要一个清晰的愿景与目标将员工凝聚在周围，并通过明确的长期规划和详尽的实施方案调动员工的工作热情。接下来将目标分解成若干项目，把项目分解成若干任务计划，通过激励机制加以监督管理，通过培训提高员工的业务素质，用最短的时间将员工导入正常的业务轨道，恢复并提升其士气。