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中国航空工业集团公司西安飞行自动控制研究所（下文简称“中航工业自控所”），是我国航空工业的控制、导航与制导技术研发中心。进入21世纪以来，经济全球化趋势加速、客户需求多样化、产品生命周期缩短和市场竞争不断加剧，中航工业自控所面临着前所未有的复杂多变的经营环境。与此同时，企业自身快速成长的渴望与基业长青的诉求，与外部战略环境交织，合力推动中航工业自控所从2001年起踏上一条以管理变革为主旋律的战略转型之路。
在战略转型的十年间，中航工业自控所突破原有管理思维定势，顺应外部环境变化，从流程再造入手，以流程优化为主导，以企业IT为支撑，以资源整合为突破，实施了从流程再造到组织再造的协同变革，加速实现了从研究所向高科技企业的战略转型。
回顾、解析中航工业自控所持续至今的管理变革历程，可以发现其遵循着循序渐进的规律，依次跨越了组织心理系统变革、组织生理系统变革、组织结构系统变革和协同变革四个阶段，如图1所示。
◎组织心理系统变革阶段。文化是组织的“心理系统”。在变革初期，首先在全员心理层面推动文化变革。通过树立愿景，示范典型，使干部员工在思想上对变革从“惧变”到“求变”；通过系统思维导入，建立系统思维、流程思考、团队工作文化，引导员工参与变革。
◎组织生理系统变革阶段。流程是组织的“生理系统”。通过梳理流程，优化再造流程，重建高效的业务流程和流程体系，提高组织“生理系统”的活力，夯实管理基础。
◎组织结构系统变革阶段。机构是组织的“结构系统”。在实现流程管理的基础上实施组织结构的拆分、整合，通过“外科手术”提高组织“结构系统”与流程体系的匹配程度。
◎协同变革阶段。在流程管理主导下，以战略导向为依据制定管理创新的工作目标、统筹资源和配置工具，实现多种工具协同变革、综合创新，系统性提升组织的战略执行能力。
流程再造开启管理变革之旅
任何组织变革都要遭受旧有文化阻挠，都需要先进文化的支持，中航工业自控所亦然。遵循着“先进理念导入→典型示范推进→统一工具方法→形成流程体系”的变革推进路线，中航工业自控所的管理变革协奏曲由流程再造拉开帷幕。
先进理念导入。在变革之初，针对 “旱涝保收、吃不饱也饿不死” 的事业单位员工思想意识通病和传统型职能组织重职能轻流程特点，中航工业自控所首先导入系统思维，引导员工跳出只关注自己岗位或部门职责的思维局限，关注个人、部门在产品生产价值链中的地位、作用和价值，认同“一个组织是一个整体，一项业务是一种流程”，认识到部分结果好并不等于企业整体好，在全员思想意识领域树立“全流程观”，从而完成了流程再造准备阶段的工作。人站位不同，思考问题的着眼点不同，思考的结果也不同。站在流程内，想到How，关注如何使局部工作更有效；站在全流程上，想到Why，关注流程内各项工作是否有价值，是否是顾客需要的，如图2所示。
典型示范推进。事实是促使全员观念转变最有力的教具。中航工业自控所注重案例总结与积累，把简单易行的成功试点项目拍成二十多个案例教材电视片，简明传神地教育广大员工：要站在全流程高度，用流程视角来审视每一项工作，只有不断用Why来拷问推敲每一个环节，才能接近流程的最优境界。
统一工具方法。中航工业自控所从实践中总结出一整套流程分析、改进、效果评价的路径和方法，实现了方法论的统一：
◎流程诊断方法：“流程行”。由具有不同专业和技术背景的人组成的团队沿着一个专题业务的实际运行流程（往往是隐形的）从头（第一个活动）走到尾（最后一个活动），了解事实的真相，质询每项活动及其连接方式的正确性和合理性。
◎流程改进工具：实施“三化”，即电子化、标准化和透明化。
◎流程评价原则：流程的各个环节必须增值，流程运行必须高效。
形成流程体系。在全所运营管理的各业务领域，持续深化流程梳理和优化，构建出由9大类、487项子流程构成的中航工业自控所流程体系，并通过企业IT使流程优化的成果得以巩固。目前，全部流程均已实现数字化并上网运行。中航工业自控所流程体系如图3所示。
持续推进的流程再造，不单是用一套完整的流程体系简明、清晰地勾勒出中航工业自控所的运营管理内在逻辑，更为中航工业自控所管理变革在思维、方法、路径上留下了一笔受用无穷的宝贵财富：
◎思维模式:系统思维，流程思考。
◎方法路径:基于流程，用事实和数据说话。
◎行为习惯:团队协同，顺应变化，参与变革。
基于流程的多种管理工具的协同
中航工业自控所经过流程再造的实践“洗礼”后，开始在世界管理领域里寻找各种适合自身需要的先进管理工具和方法，各取所长，为我所用。
当今时代是管理丛林时代。在林林总总的管理工具中，BPR和流程管理(BPM)、精益生产、6s、CMMI、多项目管理得到广泛的应用。这些管理工具和方法，虽然各自具有不同理念和方法，但剥去外壳，共有的要素是：系统、客户、数据、团队、学习，其核心是流程，如图4所示。
6s管理通过减小流程的波动来控制产品质量，提高客户满意度；精益生产通过消除流程中的浪费和不增值环节，提升流程的效率和敏捷性，为客户创造更大的价值；CMMI是促进软件开发流程成熟度提高的管理方法，借用其思想有助于提升组织能力的成熟度水平⋯⋯可以看出，流程是所有管理工具与方法的共性基础，而不同的管理工具其共有目标都是提升流程质量和效益。
当更多的管理工具被拿来助力企业发展时，中航工业自控所又面临着如何集成多种工具与方法，实现企业整体价值链绩效最大化的新问题。问题的核心是如何协同，既涉及内部资源配置模型的设计，也包括管理创新目标与企业整体战略的同轴性问题。
中航工业自控所引入平衡计分卡(BSC)，依靠其战略统筹作用来实现各种管理工具的协同变革、综合创新。在具体做法中，中航工业自控所把所级计分卡下的改进行动项目与各种管理工具的阶段应用目标紧密结合，并把重大管理改进项目设计为KPI指标，以便进行过程监控和效果测评。通过这种做法，实现了战略、流程和工具应用在组织内部的统一：战略目标的实现依靠管理改进项目来保障；管理改进项目的成效来源于配置具体管理工具和方法对流程质量和效率进行提升改善；同时，过去分散的管理创新目标通过KPI的链接，与企业整体战略之间保持对准和一致，使得管理创新的绩效也能做到统一测评。
由此可见，战略一致性是组织内部协同变革的纵向逻辑，流程的共性是多种管理工具并行发挥的横向纽带。纵横两个维度的交织，奠定了中航工业自控所基于流程和战略的协同变革基础。协同效应犹如水到渠成，企业运营管理各领域流程在多种管理工具的协同作用下，从显性到优化、甚至再造，中航工业自控所在完成组织心理变革的基础上实现了组织的生理变革。
在战略转型的十年间，中航工业自控所突破原有管理思维定势，顺应外部环境变化，从流程再造入手，以流程优化为主导，以企业IT为支撑，以资源整合为突破，实施了从流程再造到组织再造的协同变革，加速实现了从研究所向高科技企业的战略转型。
回顾、解析中航工业自控所持续至今的管理变革历程，可以发现其遵循着循序渐进的规律，依次跨越了组织心理系统变革、组织生理系统变革、组织结构系统变革和协同变革四个阶段，如图1所示。
◎组织心理系统变革阶段。文化是组织的“心理系统”。在变革初期，首先在全员心理层面推动文化变革。通过树立愿景，示范典型，使干部员工在思想上对变革从“惧变”到“求变”；通过系统思维导入，建立系统思维、流程思考、团队工作文化，引导员工参与变革。
◎组织生理系统变革阶段。流程是组织的“生理系统”。通过梳理流程，优化再造流程，重建高效的业务流程和流程体系，提高组织“生理系统”的活力，夯实管理基础。
◎组织结构系统变革阶段。机构是组织的“结构系统”。在实现流程管理的基础上实施组织结构的拆分、整合，通过“外科手术”提高组织“结构系统”与流程体系的匹配程度。
◎协同变革阶段。在流程管理主导下，以战略导向为依据制定管理创新的工作目标、统筹资源和配置工具，实现多种工具协同变革、综合创新，系统性提升组织的战略执行能力。
流程再造开启管理变革之旅
任何组织变革都要遭受旧有文化阻挠，都需要先进文化的支持，中航工业自控所亦然。遵循着“先进理念导入→典型示范推进→统一工具方法→形成流程体系”的变革推进路线，中航工业自控所的管理变革协奏曲由流程再造拉开帷幕。
先进理念导入。在变革之初，针对 “旱涝保收、吃不饱也饿不死” 的事业单位员工思想意识通病和传统型职能组织重职能轻流程特点，中航工业自控所首先导入系统思维，引导员工跳出只关注自己岗位或部门职责的思维局限，关注个人、部门在产品生产价值链中的地位、作用和价值，认同“一个组织是一个整体，一项业务是一种流程”，认识到部分结果好并不等于企业整体好，在全员思想意识领域树立“全流程观”，从而完成了流程再造准备阶段的工作。人站位不同，思考问题的着眼点不同，思考的结果也不同。站在流程内，想到How，关注如何使局部工作更有效；站在全流程上，想到Why，关注流程内各项工作是否有价值，是否是顾客需要的，如图2所示。
典型示范推进。事实是促使全员观念转变最有力的教具。中航工业自控所注重案例总结与积累，把简单易行的成功试点项目拍成二十多个案例教材电视片，简明传神地教育广大员工：要站在全流程高度，用流程视角来审视每一项工作，只有不断用Why来拷问推敲每一个环节，才能接近流程的最优境界。
统一工具方法。中航工业自控所从实践中总结出一整套流程分析、改进、效果评价的路径和方法，实现了方法论的统一：
◎流程诊断方法：“流程行”。由具有不同专业和技术背景的人组成的团队沿着一个专题业务的实际运行流程（往往是隐形的）从头（第一个活动）走到尾（最后一个活动），了解事实的真相，质询每项活动及其连接方式的正确性和合理性。
◎流程改进工具：实施“三化”，即电子化、标准化和透明化。
◎流程评价原则：流程的各个环节必须增值，流程运行必须高效。
形成流程体系。在全所运营管理的各业务领域，持续深化流程梳理和优化，构建出由9大类、487项子流程构成的中航工业自控所流程体系，并通过企业IT使流程优化的成果得以巩固。目前，全部流程均已实现数字化并上网运行。中航工业自控所流程体系如图3所示。
持续推进的流程再造，不单是用一套完整的流程体系简明、清晰地勾勒出中航工业自控所的运营管理内在逻辑，更为中航工业自控所管理变革在思维、方法、路径上留下了一笔受用无穷的宝贵财富：
◎思维模式:系统思维，流程思考。
◎方法路径:基于流程，用事实和数据说话。
◎行为习惯:团队协同，顺应变化，参与变革。
基于流程的多种管理工具的协同
中航工业自控所经过流程再造的实践“洗礼”后，开始在世界管理领域里寻找各种适合自身需要的先进管理工具和方法，各取所长，为我所用。
当今时代是管理丛林时代。在林林总总的管理工具中，BPR和流程管理(BPM)、精益生产、6s、CMMI、多项目管理得到广泛的应用。这些管理工具和方法，虽然各自具有不同理念和方法，但剥去外壳，共有的要素是：系统、客户、数据、团队、学习，其核心是流程，如图4所示。
6s管理通过减小流程的波动来控制产品质量，提高客户满意度；精益生产通过消除流程中的浪费和不增值环节，提升流程的效率和敏捷性，为客户创造更大的价值；CMMI是促进软件开发流程成熟度提高的管理方法，借用其思想有助于提升组织能力的成熟度水平⋯⋯可以看出，流程是所有管理工具与方法的共性基础，而不同的管理工具其共有目标都是提升流程质量和效益。
当更多的管理工具被拿来助力企业发展时，中航工业自控所又面临着如何集成多种工具与方法，实现企业整体价值链绩效最大化的新问题。问题的核心是如何协同，既涉及内部资源配置模型的设计，也包括管理创新目标与企业整体战略的同轴性问题。
中航工业自控所引入平衡计分卡(BSC)，依靠其战略统筹作用来实现各种管理工具的协同变革、综合创新。在具体做法中，中航工业自控所把所级计分卡下的改进行动项目与各种管理工具的阶段应用目标紧密结合，并把重大管理改进项目设计为KPI指标，以便进行过程监控和效果测评。通过这种做法，实现了战略、流程和工具应用在组织内部的统一：战略目标的实现依靠管理改进项目来保障；管理改进项目的成效来源于配置具体管理工具和方法对流程质量和效率进行提升改善；同时，过去分散的管理创新目标通过KPI的链接，与企业整体战略之间保持对准和一致，使得管理创新的绩效也能做到统一测评。
由此可见，战略一致性是组织内部协同变革的纵向逻辑，流程的共性是多种管理工具并行发挥的横向纽带。纵横两个维度的交织，奠定了中航工业自控所基于流程和战略的协同变革基础。协同效应犹如水到渠成，企业运营管理各领域流程在多种管理工具的协同作用下，从显性到优化、甚至再造，中航工业自控所在完成组织心理变革的基础上实现了组织的生理变革。