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最近10余年来，互联网平台公司毫无疑问是商业舞台的绝对主角。平台公司之所以能够从一个市场强势进入另一个市场，是因为其可以将已有平台的功能与目标市场绑定，撬动共享的客户关系及共用的平台资源，从而达到进入目标市场，构建一个更强大的生态系统的目标。学术界将这种战略称为平台包抄。包抄是一个军事术语，指绕到敌方侧翼或背后进攻。如阿里巴巴首先成功建立B2B平台市场，利用对小企业需求的理解、成熟的平台运营能力，以及部分小企业客户资源，然后进入C2C平台市场和B2C市场，构建了一个强大的生态系统。
事实上，包抄战略并不总能取得成功。如腾讯构建了高度粘性的QQ即时通信平台以后，虽然成功进入游戏平台市场，但进入电子商务市场的努力却以失败告终。再如，同样从搜索平台出发，谷歌成功实施了包抄战略，在中国以外的浏览器市场占据重要地位；但在中文搜索市场居绝对优势地位的百度，包抄浏览器市场的努力虽尝试多年却毫无结果。平台公司如何提升战略势能？
战略势能：一个概念架构
传统战略理论主要从规模经济、范围经济的视角来解释相关多元化企业竞争优势的来源，从风险分散的视角来解释非相关多元化企业竞争优势的来源。从这些视角解释平台公司的包抄战略，虽然也有一定道理，但总有隔靴搔痒之感，因为以平台为核心的生态系统扩张与传统企业的多元化有着重大不同。
平台的意义和价值在于：让在传统模式下无法建立联系、无法实现互动的客户通过平台实现联系和互动，并通过这种联系和互动为双方创造新的价值；或者是将过去完全交由市场调节高度分散的双边/多边客户的互动，转变为通过平台创造的相关基础设施加以聚合，通过平台构建的统一规则或（技术）标准实现互动，减少了双边客户为发现对方、实现互动而需要进行的冗余投资，提升了双边客户的互动效率，为各方创造价值，同时也意味着社会经济组织方式的重构。平台与其双边客户及其他利益相关者，通过互联网形成了一个交互依赖、共生共荣的生态系统。
由于网络效应的存在，以平台公司为核心的生态系统，成员之间的关系远不同于传统经济体。而进入新市场需要双边客户超过临界规模才可能成功的基本条件，也使得平台拓展新市场的战略与行为有着完全不同于传统经济的特殊性。所以，我们必须构建新的概念体系来解释平台包抄战略的成败。
观察众多平台公司实施战略包抄的历程，我们发现那些成功的包抄者，均先建立了一个储蓄极大能量的生态系统，并从该系统借用巨大的能量，向目标市场进军。比如，腾讯推出游戏业务时，从QQ业务拥有的客户中借用了决定性力量。苹果在设计iPhone时，从iPod中获取了关键的功能、技术和灵感；在市场推广中，苹果从iPod的客户中获得了大量的支持。所以，借用物理学“重力势能”的概念，我们将原生态系统中蓄积的，可以为平台公司进入目标市场所利用的力量，定义为生态系统的战略势能。
重力势能是物体因为重力作用而拥有的能量。重力势能的大小由物体的质量和相对位置决定。物体的质量越大、相对位置越高、做的功越多，从而物体具有的重力势能越大。参考物理学重力势能的定义，生态系统的势能及其对目标市场的冲击力取决于以下关键因素：
平台公司掌握的相关技术的宽度与深度：相当于重力势能定义中的高度，最终表现在满足多边客户需求的综合能力上。
平台拥有的客户数量及粘性：相当于重力势能定义中的质量。
原平台市场与目标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性。
势能释放时的初始作用力：取决于市场进入时机、资源投放规模及营销战略的有效性。
其中，原平台市场与目标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性，决定拥有特定势能的平台公司向目标市场包抄时，释放的势能有多少可以有效转化为直接冲击目标市场的动能。如果客户重合度100%、关键技术一致性100%，意味着目标靶恰好位于具有特定势能物体的正下方，势能可以完全转化为动能，全部作用于目标靶，冲击力最大。重合度较低，相当于目标靶在具有特定势能的物体的侧下方，物体下落，只能作用于目标靶的极少部分，对目标靶的作用力较小。
势能释放进而转化为动能的过程，在很多情况下并不是一个没有外力作用的自然过程。市场进入时机选择、资源投放规模及营销战略的有效性，则是具有特定势能物体下落时的额外作用力。这个初始作用力与重力势能一起，共同决定包抄战略市场冲击力的大小，乃至包抄战略的成败。
总之，平台公司掌握的相关技术的深度和宽度、平台客户的规模和粘性，决定以平台为核心生态系统的战略势能大小。原平台与目标市场的客户重合度、技术的关联性或共同性决定战略势能释放后，有多少能量可以作用于目标市场。市场进入时机、初始投放的资源数量、营销战略的有效性等，决定包抄目标市场时的初始作用力。这些因素共同决定平台包抄战略的成败。
平台包抄：百度与谷歌的比较
1998年9月，拉里·佩奇和谢尔盖·布林成立了谷歌公司， Google网站1999年下半年正式上线运行。2000年1月，李彦宏在美国发现搜索业务的中国市场空缺，回国创立了百度。两家公司均以搜索为核心业务，采用的技术相似，先后于2004年（谷歌）、2005年（百度）在纳斯达克成功上市。然而时至今日，这两个企业在全球市场中的地位和未来的发展潜力，却出现了重大的不同。
百度的步伐
上市后的10余年时间里，百度在完善网页搜索、新闻搜索的基础上，成功推出了众多功能相关的补充平台。在国际化方面，百度创立之初曾经雄心勃勃，致力于成为一个全球化的公司，因为搜索内容有差别，但搜索技术是无疆界的。特别是因中文与日文在文字结构方面的相似性而对日本市场寄予厚望，先后投入巨资进行市场开发，但最终还是铩羽而归。
百度在并购与投资方面也是动作连连，但除了“去哪儿网”、“糯米网”等项目勉强可以一提以外，成功的项目乏善可陈。 百度真正用心做而且做得卓有成效的事情，是提高搜索平台的运营效率和价值挖掘，以实现最高的财务回报。百度利用信息陈列的控制权，通过竞价排名而非相关性陈列信息，最大化自身的利益，一直为中国消费者所诟病。百度利用“贴吧”增加用户规模，扩大广告收益，也一直遭到文学类网站的侵权抗议甚至诉讼。
谷歌的轨迹
同样在这10余年时间里，谷歌在搜索的基础技术方面持续进行高强度投资，在大规模机群建设与管理、大规模计算与存储、深度学习与人工智能等方面，全面领先百度，使谷歌成为全球访问量最高的网站。
当然，在竞争激烈的市场中，谷歌同样经历过许多失败。如Google Buzz无法与Twitter抗衡，不得不关闭；谷歌的社交网络平台Google Orkut负于Facebook；谷歌的百科知识平台 Google Knol不敌维基百科Wikipedia等，但这些失败丝毫不影响投资者对其未来价值的评估。
2015 年 8 月，Google宣布重组。以搜索业务为核心的谷歌被纳入新成立的 Alphabet 公司旗下，变成Alphabet旗下众多业务中的一个部分。
比较百度和谷歌的发展路径可以看到，百度主要利用中文搜索市场的语言优势和政策优势，包抄进入功能具有强补充性而对（技术）势能要求相对较低的中文平台市场，如贴吧、百科、国学等，更有效地满足客户的知识、信息搜索需求，扩大客户的规模。
但在谷歌被迫退出中国市场，百度的地位进一步巩固以后，百度开始滥用支配地位，根据自身商业利益而非相关性对信息搜寻者的搜索请求做出反馈，客户的体验与价值认同受到损害，使得客户规模带来的势能因粘性不足而受到削弱。
百度缺乏前瞻性的技术洞察能力，未能在相关技术领域进行合理投资，通过拓展技术宽度和深度来提升生态势能。百度缺乏与其地位相当的技术战略，也未能充分发挥技术人员的创造力，未能在势能提升的最关键视角——技术的宽度和深度方面，提高相对于竞争对手的位置。
拥有规模庞大但对公司缺少价值认同的客户群体、未能在相关技术宽度和深度方面具备足够的相对优势，使得百度在进入存在明显竞争的市场（如电子商务等、全球市场等）或技术复杂的平台市场时，其生态系统没有足够的战略势能，冲击力不足，导致国际化战略及诸多包抄战略失败。
虽然百度也宣称在人工智能、无人驾驶等领域进行了投资，并建立了国家级的研究机构，但这些年来百度战略势能未能取得实质提升，而是利用已有势能挟势而下，冲击易于进入的平台市场。百度走的都是容易走的下坡路，当战略势能越来越低，未来战略选择的空间也会越来越小。
谷歌则是围绕生态系统势能的关键决定要素进行投资，持续提升生态系统的战略势能：
在搜索相关技术领域，特别是核心技术深度学习、人工智能以及无人车等领域继续持续的投资，拓展核心技术的宽度和高度。
在提升搜索技术水平、扩大搜索市场份额的基础上，构建功能补充平台，完善多层次的复合生态系统，有效满足客户的搜索需求，在全球市场上迅速扩大用户规模。
坚持初创时的核心价值观“不作恶（Don’t be evil）”，根据客户搜索请求提供相关信息，广告点击完全遵循客户意愿；提高客户对公司的价值认同，进而提高客户的粘性。
以搜索生态系统的强大势能为依托，进入手机操作系统（Android）平台市场，将系统开放给其他利益相关者，构建一个以手机制造厂商、应用程序/内容提供商、电信运营商、手机消费者为核心的生态系统，并享受应用程序提供商与手机消费者互动而带来的平台收益。同时在未来具有更大潜力而且进入壁垒很高的人工智能、无人车、太空探索等未来市场占据领先地位。
比较而言，百度重视眼前利益，强化运营以攫取最优的财务回报。谷歌重视长远，提升战略势能以增强未来的发展潜力。资本市场会给哪种战略选择投赞成票呢？
通过对比百度和谷歌财务数据，我们发现百度远高于谷歌的回报率并没有得到资本市场的认同。2015财年百度的毛利率、利润率远高于谷歌，是谷歌的两倍还多，但百度的市盈率却仅为谷歌的五分之二左右。特别是百度的预期市盈率（至2017年12月31日）仅为3.16，大约是谷歌的六分之一。这表明，相对于谷歌而言，资本市场不仅不看好百度的现在，而且也不看好百度的未来。
生态系统：提升战略势能
百度和谷歌的例子可以证明，对于平台公司而言，重视长远，通常不会失去眼前；仅仅重视眼前，则常常会失去长远。因此，强化和提升生态系统的战略势能——而非最大限度地攫取眼前利益，才是平台公司战略管理的重中之重。根据生态系统战略势能的定义和对平台公司的研究，我们提出如下建议：
首先，拓展支撑平台高效运行和持续进化的核心技术，依然是提升生态系统战略势能的关键。技术的深度决定在竞争性环境中平台的相对竞争优势；技术的宽度决定平台公司向目标市场拓展时可共用技术的范围，进而决定平台包抄的有效疆界。平台公司须具有前瞻性的战略视野，洞察产业前沿并保持强大的创新能力，并及时有效地将新的技术、流程或构想传递给生态系统中的其他成员，带动平台及互补产业的进化与发展，形成具有持续演进动力的生态系统。
很多平台公司忽视对核心技术的投资，认为平台成功的关键在于资源整合。但资源整合绝非空手套白狼。整合是将平台已有的技术、知识与新的可用的技术、知识有效融合的过程。平台自身如果一无所有，很难整合到有价值和不可替代的资源。
其次，平台规则是平衡生态系统利益相关者之间的关系，规范多边客户之间合作与竞争，处理利益相关者矛盾与冲突的基本准则。它是提高生态系统势能，创造生态系统可持续进化动力机制的另一个核心要素。
规则的制定，建立在对平台长期价值和生态系统可持续发展目标的深切理解、对所处环境深切感知的基础之上。规则制定需要在稳定性和创造性、持续性和适应性之间寻找一个最佳的平衡点。当外部环境发生重大变化或平台长期目标做出重要调整时，平台规则若不做创新或调整，一定影响平台适应变化的能力。但是，为了短期利益、短期目标而随意对规则进行调整或修订，只能导致平台参与者的无所适从、消极应对，甚至激烈反抗，造成生态系统的紊乱，甚至恶化。平台的规则包括明确的规则与隐性的规则两个部分。 隐性规则是指隐含于平台关键决策者意识深处，却对平台政策制定具有重大影响的部分。首先是平台经营者如何平衡平台自身与客户之间的关系。一般而言，平台与客户在创造价值的时候是合作性关系，在分配价值的时候是竞争性关系。在竞争与合作的持续交替过程中，平台经营者需要在自身利益与客户利益、短期利益和长期利益之间寻找一个平衡点。以战略势能提升为目标的生态系统管理，应该将平衡点的位置偏向客户一方。
大多数平台公司在处理与生态系统成员关系时奉行实用主义原则：看谁的权力大。比如，阿里在淘宝上线初期为了吸引商家加入淘宝平台，曾经承诺不对商家收费，但当其取得垄断地位之后，开始滥用其自身拥有的权力，对那些实力弱小而又高度分散的商家收费。这种短视的规则调整一定会破坏生态系统的势能。
隐性规则的第二个部分，涉及生态系统中利益相关者的优先顺序：当生态系统中的不同行为主体产生利益冲突的时候，平台作为规则的制定者会优先考虑哪些利益主体的利益？在易趣的概念体系中，客户仅仅是在易趣平台上开店的商家，因为这些商家向易趣付费，给易趣带来收入。所以，在交易规则的制定方面，易趣偏向商家。对于买方的退货要求，如果商家无视，平台基本不予干预。同时，为了防止买卖双方直接互动可能导致同城线下交易，易趣无法收到交易费，因而不允许买卖双方直接沟通，平台也不提供双方直接互动的技术支持。结果导致生态系统中买方对卖方缺少信任，而卖方出现劣币驱逐良币；买方担心无法退货，因而不敢买价格较高的质优产品；卖方只有做虚假承诺、卖便宜的假货成交概率才能提高。正是因为易趣在规则方面的缺陷，使其丧失了先发者优势，给了淘宝后来居上的机会。
诉诸文字可明确观察的规则包括以下几个方面：首先是平台双边客户的产品、行为及声誉的评价规则。如淘宝交易平台的商家产品、地位与声誉的评价规则，买家行为评价规则等。其次是平台资源的分配规则，如淘宝的流量分配规则。第三方面涉及双边客户互动的程序规则。如支付宝根据中国市场的商业环境，创立的担保交易支付程序等。这三方面规则的制定，应以达成以下目标作为出发点：
一是创造并保持生态系统的多样性。平台能够构建合适的平台架构以对市场进行区隔，创造更多的细分市场，避免成员企业在无区隔的市场中进行残酷的价格竞争。平台能够帮助成员企业敏锐捕捉客户需求的细微差异和细微变化，并为创新的多样性提供合适的资源支持，从而造就生态系统的多样性，包括企业多样性的增加、产品及技术多样性的增加，满足不同细分市场的需求。
二是保证生态系统的流动性。生态系统成员之间的相对地位，能够随着这些企业自身的战略决策与资源配置的优化、为客户创造价值的变化，得到及时调整与变化。也就是说，为客户创造更多价值的企业，在生态系统中地位应该随着为客户创造的价值而提升。
总之，战略包抄是以平台为核心生态系统实现拓展的重要途径。而生态系统的战略势能是决定平台包抄成败的关键力量。提升生态系统的战略势能，不仅要求平台公司在平台相关技术方面进行高强度的持续投资以拓展技术的宽度和深度，还须通过完善有形无形的规则来平衡利益相关者之间的关系，提高生态系统的多样性、流动性和创造性。
事实上，包抄战略并不总能取得成功。如腾讯构建了高度粘性的QQ即时通信平台以后，虽然成功进入游戏平台市场，但进入电子商务市场的努力却以失败告终。再如，同样从搜索平台出发，谷歌成功实施了包抄战略，在中国以外的浏览器市场占据重要地位；但在中文搜索市场居绝对优势地位的百度，包抄浏览器市场的努力虽尝试多年却毫无结果。平台公司如何提升战略势能？
战略势能：一个概念架构
传统战略理论主要从规模经济、范围经济的视角来解释相关多元化企业竞争优势的来源，从风险分散的视角来解释非相关多元化企业竞争优势的来源。从这些视角解释平台公司的包抄战略，虽然也有一定道理，但总有隔靴搔痒之感，因为以平台为核心的生态系统扩张与传统企业的多元化有着重大不同。
平台的意义和价值在于：让在传统模式下无法建立联系、无法实现互动的客户通过平台实现联系和互动，并通过这种联系和互动为双方创造新的价值；或者是将过去完全交由市场调节高度分散的双边/多边客户的互动，转变为通过平台创造的相关基础设施加以聚合，通过平台构建的统一规则或（技术）标准实现互动，减少了双边客户为发现对方、实现互动而需要进行的冗余投资，提升了双边客户的互动效率，为各方创造价值，同时也意味着社会经济组织方式的重构。平台与其双边客户及其他利益相关者，通过互联网形成了一个交互依赖、共生共荣的生态系统。
由于网络效应的存在，以平台公司为核心的生态系统，成员之间的关系远不同于传统经济体。而进入新市场需要双边客户超过临界规模才可能成功的基本条件，也使得平台拓展新市场的战略与行为有着完全不同于传统经济的特殊性。所以，我们必须构建新的概念体系来解释平台包抄战略的成败。
观察众多平台公司实施战略包抄的历程，我们发现那些成功的包抄者，均先建立了一个储蓄极大能量的生态系统，并从该系统借用巨大的能量，向目标市场进军。比如，腾讯推出游戏业务时，从QQ业务拥有的客户中借用了决定性力量。苹果在设计iPhone时，从iPod中获取了关键的功能、技术和灵感；在市场推广中，苹果从iPod的客户中获得了大量的支持。所以，借用物理学“重力势能”的概念，我们将原生态系统中蓄积的，可以为平台公司进入目标市场所利用的力量，定义为生态系统的战略势能。
重力势能是物体因为重力作用而拥有的能量。重力势能的大小由物体的质量和相对位置决定。物体的质量越大、相对位置越高、做的功越多，从而物体具有的重力势能越大。参考物理学重力势能的定义，生态系统的势能及其对目标市场的冲击力取决于以下关键因素：
平台公司掌握的相关技术的宽度与深度：相当于重力势能定义中的高度，最终表现在满足多边客户需求的综合能力上。
平台拥有的客户数量及粘性：相当于重力势能定义中的质量。
原平台市场与目标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性。
势能释放时的初始作用力：取决于市场进入时机、资源投放规模及营销战略的有效性。
其中，原平台市场与目标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性，决定拥有特定势能的平台公司向目标市场包抄时，释放的势能有多少可以有效转化为直接冲击目标市场的动能。如果客户重合度100%、关键技术一致性100%，意味着目标靶恰好位于具有特定势能物体的正下方，势能可以完全转化为动能，全部作用于目标靶，冲击力最大。重合度较低，相当于目标靶在具有特定势能的物体的侧下方，物体下落，只能作用于目标靶的极少部分，对目标靶的作用力较小。
势能释放进而转化为动能的过程，在很多情况下并不是一个没有外力作用的自然过程。市场进入时机选择、资源投放规模及营销战略的有效性，则是具有特定势能物体下落时的额外作用力。这个初始作用力与重力势能一起，共同决定包抄战略市场冲击力的大小，乃至包抄战略的成败。
总之，平台公司掌握的相关技术的深度和宽度、平台客户的规模和粘性，决定以平台为核心生态系统的战略势能大小。原平台与目标市场的客户重合度、技术的关联性或共同性决定战略势能释放后，有多少能量可以作用于目标市场。市场进入时机、初始投放的资源数量、营销战略的有效性等，决定包抄目标市场时的初始作用力。这些因素共同决定平台包抄战略的成败。
平台包抄：百度与谷歌的比较
1998年9月，拉里·佩奇和谢尔盖·布林成立了谷歌公司， Google网站1999年下半年正式上线运行。2000年1月，李彦宏在美国发现搜索业务的中国市场空缺，回国创立了百度。两家公司均以搜索为核心业务，采用的技术相似，先后于2004年（谷歌）、2005年（百度）在纳斯达克成功上市。然而时至今日，这两个企业在全球市场中的地位和未来的发展潜力，却出现了重大的不同。
百度的步伐
上市后的10余年时间里，百度在完善网页搜索、新闻搜索的基础上，成功推出了众多功能相关的补充平台。在国际化方面，百度创立之初曾经雄心勃勃，致力于成为一个全球化的公司，因为搜索内容有差别，但搜索技术是无疆界的。特别是因中文与日文在文字结构方面的相似性而对日本市场寄予厚望，先后投入巨资进行市场开发，但最终还是铩羽而归。
百度在并购与投资方面也是动作连连，但除了“去哪儿网”、“糯米网”等项目勉强可以一提以外，成功的项目乏善可陈。 百度真正用心做而且做得卓有成效的事情，是提高搜索平台的运营效率和价值挖掘，以实现最高的财务回报。百度利用信息陈列的控制权，通过竞价排名而非相关性陈列信息，最大化自身的利益，一直为中国消费者所诟病。百度利用“贴吧”增加用户规模，扩大广告收益，也一直遭到文学类网站的侵权抗议甚至诉讼。
谷歌的轨迹
同样在这10余年时间里，谷歌在搜索的基础技术方面持续进行高强度投资，在大规模机群建设与管理、大规模计算与存储、深度学习与人工智能等方面，全面领先百度，使谷歌成为全球访问量最高的网站。
当然，在竞争激烈的市场中，谷歌同样经历过许多失败。如Google Buzz无法与Twitter抗衡，不得不关闭；谷歌的社交网络平台Google Orkut负于Facebook；谷歌的百科知识平台 Google Knol不敌维基百科Wikipedia等，但这些失败丝毫不影响投资者对其未来价值的评估。
2015 年 8 月，Google宣布重组。以搜索业务为核心的谷歌被纳入新成立的 Alphabet 公司旗下，变成Alphabet旗下众多业务中的一个部分。
比较百度和谷歌的发展路径可以看到，百度主要利用中文搜索市场的语言优势和政策优势，包抄进入功能具有强补充性而对（技术）势能要求相对较低的中文平台市场，如贴吧、百科、国学等，更有效地满足客户的知识、信息搜索需求，扩大客户的规模。
但在谷歌被迫退出中国市场，百度的地位进一步巩固以后，百度开始滥用支配地位，根据自身商业利益而非相关性对信息搜寻者的搜索请求做出反馈，客户的体验与价值认同受到损害，使得客户规模带来的势能因粘性不足而受到削弱。
百度缺乏前瞻性的技术洞察能力，未能在相关技术领域进行合理投资，通过拓展技术宽度和深度来提升生态势能。百度缺乏与其地位相当的技术战略，也未能充分发挥技术人员的创造力，未能在势能提升的最关键视角——技术的宽度和深度方面，提高相对于竞争对手的位置。
拥有规模庞大但对公司缺少价值认同的客户群体、未能在相关技术宽度和深度方面具备足够的相对优势，使得百度在进入存在明显竞争的市场（如电子商务等、全球市场等）或技术复杂的平台市场时，其生态系统没有足够的战略势能，冲击力不足，导致国际化战略及诸多包抄战略失败。
虽然百度也宣称在人工智能、无人驾驶等领域进行了投资，并建立了国家级的研究机构，但这些年来百度战略势能未能取得实质提升，而是利用已有势能挟势而下，冲击易于进入的平台市场。百度走的都是容易走的下坡路，当战略势能越来越低，未来战略选择的空间也会越来越小。
谷歌则是围绕生态系统势能的关键决定要素进行投资，持续提升生态系统的战略势能：
在搜索相关技术领域，特别是核心技术深度学习、人工智能以及无人车等领域继续持续的投资，拓展核心技术的宽度和高度。
在提升搜索技术水平、扩大搜索市场份额的基础上，构建功能补充平台，完善多层次的复合生态系统，有效满足客户的搜索需求，在全球市场上迅速扩大用户规模。
坚持初创时的核心价值观“不作恶（Don’t be evil）”，根据客户搜索请求提供相关信息，广告点击完全遵循客户意愿；提高客户对公司的价值认同，进而提高客户的粘性。
以搜索生态系统的强大势能为依托，进入手机操作系统（Android）平台市场，将系统开放给其他利益相关者，构建一个以手机制造厂商、应用程序/内容提供商、电信运营商、手机消费者为核心的生态系统，并享受应用程序提供商与手机消费者互动而带来的平台收益。同时在未来具有更大潜力而且进入壁垒很高的人工智能、无人车、太空探索等未来市场占据领先地位。
比较而言，百度重视眼前利益，强化运营以攫取最优的财务回报。谷歌重视长远，提升战略势能以增强未来的发展潜力。资本市场会给哪种战略选择投赞成票呢？
通过对比百度和谷歌财务数据，我们发现百度远高于谷歌的回报率并没有得到资本市场的认同。2015财年百度的毛利率、利润率远高于谷歌，是谷歌的两倍还多，但百度的市盈率却仅为谷歌的五分之二左右。特别是百度的预期市盈率（至2017年12月31日）仅为3.16，大约是谷歌的六分之一。这表明，相对于谷歌而言，资本市场不仅不看好百度的现在，而且也不看好百度的未来。
生态系统：提升战略势能
百度和谷歌的例子可以证明，对于平台公司而言，重视长远，通常不会失去眼前；仅仅重视眼前，则常常会失去长远。因此，强化和提升生态系统的战略势能——而非最大限度地攫取眼前利益，才是平台公司战略管理的重中之重。根据生态系统战略势能的定义和对平台公司的研究，我们提出如下建议：
首先，拓展支撑平台高效运行和持续进化的核心技术，依然是提升生态系统战略势能的关键。技术的深度决定在竞争性环境中平台的相对竞争优势；技术的宽度决定平台公司向目标市场拓展时可共用技术的范围，进而决定平台包抄的有效疆界。平台公司须具有前瞻性的战略视野，洞察产业前沿并保持强大的创新能力，并及时有效地将新的技术、流程或构想传递给生态系统中的其他成员，带动平台及互补产业的进化与发展，形成具有持续演进动力的生态系统。
很多平台公司忽视对核心技术的投资，认为平台成功的关键在于资源整合。但资源整合绝非空手套白狼。整合是将平台已有的技术、知识与新的可用的技术、知识有效融合的过程。平台自身如果一无所有，很难整合到有价值和不可替代的资源。
其次，平台规则是平衡生态系统利益相关者之间的关系，规范多边客户之间合作与竞争，处理利益相关者矛盾与冲突的基本准则。它是提高生态系统势能，创造生态系统可持续进化动力机制的另一个核心要素。
规则的制定，建立在对平台长期价值和生态系统可持续发展目标的深切理解、对所处环境深切感知的基础之上。规则制定需要在稳定性和创造性、持续性和适应性之间寻找一个最佳的平衡点。当外部环境发生重大变化或平台长期目标做出重要调整时，平台规则若不做创新或调整，一定影响平台适应变化的能力。但是，为了短期利益、短期目标而随意对规则进行调整或修订，只能导致平台参与者的无所适从、消极应对，甚至激烈反抗，造成生态系统的紊乱，甚至恶化。平台的规则包括明确的规则与隐性的规则两个部分。 隐性规则是指隐含于平台关键决策者意识深处，却对平台政策制定具有重大影响的部分。首先是平台经营者如何平衡平台自身与客户之间的关系。一般而言，平台与客户在创造价值的时候是合作性关系，在分配价值的时候是竞争性关系。在竞争与合作的持续交替过程中，平台经营者需要在自身利益与客户利益、短期利益和长期利益之间寻找一个平衡点。以战略势能提升为目标的生态系统管理，应该将平衡点的位置偏向客户一方。
大多数平台公司在处理与生态系统成员关系时奉行实用主义原则：看谁的权力大。比如，阿里在淘宝上线初期为了吸引商家加入淘宝平台，曾经承诺不对商家收费，但当其取得垄断地位之后，开始滥用其自身拥有的权力，对那些实力弱小而又高度分散的商家收费。这种短视的规则调整一定会破坏生态系统的势能。
隐性规则的第二个部分，涉及生态系统中利益相关者的优先顺序：当生态系统中的不同行为主体产生利益冲突的时候，平台作为规则的制定者会优先考虑哪些利益主体的利益？在易趣的概念体系中，客户仅仅是在易趣平台上开店的商家，因为这些商家向易趣付费，给易趣带来收入。所以，在交易规则的制定方面，易趣偏向商家。对于买方的退货要求，如果商家无视，平台基本不予干预。同时，为了防止买卖双方直接互动可能导致同城线下交易，易趣无法收到交易费，因而不允许买卖双方直接沟通，平台也不提供双方直接互动的技术支持。结果导致生态系统中买方对卖方缺少信任，而卖方出现劣币驱逐良币；买方担心无法退货，因而不敢买价格较高的质优产品；卖方只有做虚假承诺、卖便宜的假货成交概率才能提高。正是因为易趣在规则方面的缺陷，使其丧失了先发者优势，给了淘宝后来居上的机会。
诉诸文字可明确观察的规则包括以下几个方面：首先是平台双边客户的产品、行为及声誉的评价规则。如淘宝交易平台的商家产品、地位与声誉的评价规则，买家行为评价规则等。其次是平台资源的分配规则，如淘宝的流量分配规则。第三方面涉及双边客户互动的程序规则。如支付宝根据中国市场的商业环境，创立的担保交易支付程序等。这三方面规则的制定，应以达成以下目标作为出发点：
一是创造并保持生态系统的多样性。平台能够构建合适的平台架构以对市场进行区隔，创造更多的细分市场，避免成员企业在无区隔的市场中进行残酷的价格竞争。平台能够帮助成员企业敏锐捕捉客户需求的细微差异和细微变化，并为创新的多样性提供合适的资源支持，从而造就生态系统的多样性，包括企业多样性的增加、产品及技术多样性的增加，满足不同细分市场的需求。
二是保证生态系统的流动性。生态系统成员之间的相对地位，能够随着这些企业自身的战略决策与资源配置的优化、为客户创造价值的变化，得到及时调整与变化。也就是说，为客户创造更多价值的企业，在生态系统中地位应该随着为客户创造的价值而提升。
总之，战略包抄是以平台为核心生态系统实现拓展的重要途径。而生态系统的战略势能是决定平台包抄成败的关键力量。提升生态系统的战略势能，不仅要求平台公司在平台相关技术方面进行高强度的持续投资以拓展技术的宽度和深度，还须通过完善有形无形的规则来平衡利益相关者之间的关系，提高生态系统的多样性、流动性和创造性。