编者按：
　　企业竞争力是国家竞争力的重要组成部分，作为国民经济支柱的中国国有企业，其竞争力的强弱，在某种程度上代表了我国经济竞争力的水平。改革开放30年来，特别是在融入全球化进程中，中国国有企业走进国际舞台的同时，“做大”容易“做强”难，成为普遍面临的一个困局。
　　如何在跨国企业群雄并起的时代赢得中国企业应有的席位？同时背负着振兴民族工业重任和计划经济历史包袱的国有企业，在苦苦找寻制胜之道。构建企业的核心竞争力，成为所有国有企业急需破解的重大课题。中国南方机车车辆工业集团公司的创新与探索，给了我们深刻的启示。
　　
　　动力——进入世界同业三强
　　
　　中国南车集团，我国最大的轨道交通装备制造企业，在我国近8万公里铁道线上奔驰的机车、客车、货车，有半数以上出自“中国南车”；备受国人关注的高速动车组，80%由南车制造。近年来，在国内市场频频亮相的高速、大功率、交流传动高端产品，均由南车率先推出，并达到世界顶尖水平。由于轨道交通装备关乎国计民生和国家经济安全，被国家列入重大装备制造业。
　　“处在这一特殊的行业，决定了中国南车必须主动承担更多的责任，”集团总经理赵小刚这样认为，“不仅要做强做大，要成为建设创新型国家的主力，还要在国际分工中赢得更多的话语权、占据更有利的位置。”竞争力，对于南车而言，是刻不容缓的生存与发展之本。
　　其实，早在2003年，中国南车的电力机车产量就已位居世界第一；2004年，中国南车的内燃机车产量也排到世界第二，仅次于美国通用电气；到2007年，中国南车的铁路电力机车、内燃机车、客车、货车、高速动车组产量已全部进入全球前五强。然而，南车的决策者们始终认为，大并不等于强。在南车的辞典里，“做强”总是放在“做大”的前面，而“强”的涵义是“代表国家实力的核心竞争力”，强在内在的能力，而非外在的规模。
　　翻开中国南车集团“十五”发展战略，在2020年规划构想后写的是“成为全球轨道装备制造业三强之一”。而到最新的“十一五”发展战略规划，同样的表述却放到了2010年战略目标条目中，目标实现的预期整整提前了10年。一个位置的变动，表现的是南车决策层的胆略。在已经拥有众多跨国公司的轨道交通装备行业版图中，中国南车响亮地提出“进入世界同业三强”的目标，凭的不仅是敢于竞争的勇气，更是基于战略定位的科学分析和理性思考。
　　2006年，第十一个五年计划的开局之年，时值《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》发布后3个月，中国南车包括集团层、一级子企业层以及重点二级子企业层的高管团队云集湖南株洲，共同参与在集团范围内规格最高、可谓“头脑运动会”的高峰论坛。这次会议被南车人视为“一个解放思想的会议，一个统一认识的会议、一个开创未来的会议”。正是在这次会议上，中国南车各业务单元的领导者走上讲台充分陈述对行业的理解和对发展的设想。经过4天的集思广益、充分讨论，中国南车明确提出了“创新与创业”、“改造与改组”的两大发展主题，为通向“世界同业三强”的目标，清晰地勾勒出两条并行的路径：技术创新与机制改革。
　　在南车人的思维里形成了这样的共识：通过技术创新，增强自主创新能力，占据轨道交通装备制造业的技术高地，由制造型企业向创新型企业转变；通过机制改革，强化资源配置能力，建立与市场经济完全适应的运行机制，由本土化企业向世界级企业转变；在二者的相辅相成、共同作用下，实现中国南车核心竞争力的全面提升。
　　
　　技术——必须握在自己手中
　　
　　2007年4月18日，中国铁路开启第六次大提速，“动车组”这一新型列车迅速走入老百姓的视野。流线型的车头，风一般的速度，体贴入微的细节设计，动车组成为高速、舒适、时尚的代名词。然而，动车组不仅仅是一种高端的交通工具，对于中国南车，它所代表的意义更为深远，它是自主创新模式的成功，是技术创新能力的证明。
　　
　　集团党委书记郑昌泓提出：“技术创新是增强企业核心竞争力的关键，中国南车必须以掌握核心技术作为立身之本。”对于南车的决策层而言，首先需要把握的是如何拥有核心技术。通过技术引进，进行开放式创新，来迅速缩短与世界先进水平的差距，是南车发挥后发优势实现与国际接轨的捷径之一。
　　然而仅仅是简单的“拿来主义”，会不会“让出了市场，却没有换来技术”。对这个问题，赵总经理有深刻的见解。他说，在技术引进过程中要注意把握三个关系：一是引进技术和合资合作的关系。在合资合作中牢牢把握住企业的控制权，不能丧失自己的品牌和市场。二是引进技术与消化吸收的关系。引进技术，不能光引进组装线，把企业变成一个单纯装配厂，而核心技术仍掌握在他人手里。引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入。三是引进技术与自主创新的关系。引进技术后，要快速建立基础的研发平台、制造平台和产学研联合开发平台，给自主创新预留空间。事实上，技术可以引进，技术创新能力却要靠自己培育，只有具备了这种创新能力，先进技术才真正为我所有、为我所用。
　　处理这三个关系的关键无疑就是“以我为主”。为了实现“以我为主”，随着技术引进项目的开展，中国南车同步提出了先人一步建设设计、制造、产品“三大技术平台”的举措。各业务版块均根据自身产品特点，制订三大技术平台建设的项目书，并在经过科学评审后分步实施。南车内部的优势人力、物力、财力向着三大技术平台的建设集中，通过有组织的学习和产品开发实践，获得只能由企业自我生成的创新能力。
　　动车组的研制是一个成功范例。按照国务院确定的“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”的总体思路，在铁道部的组织下，承担动车组项目的南车四方股份公司坚持“以我为主”，掌握技术引进、技术集成、组织研发的主导权，快速实现自我“造血”。他们在成功引进消化吸收国外时速200公里动车组先进技术的基础上，迅速形成动车组的国产化批量生产能力。更重要的是，该公司迅速同步实现再创新，完全搭建起了国际先进的高速动车组技术平台，于去年年底自主研制出了中国首列时速300公里及以上动车组。目前，该动车组已顺利完成了各种行驶试验，各项性能指标优良。今年6月上旬，首批时速300公里及以上动车组已正式交付用户，并将于奥运前夕在京津城际铁路投入运营。具有自主知识产权的16辆长大编组座车动车组和世界首创的卧铺动车组将于今年陆续下线。根据我国高速列车自主创新联合行动计划，完全由我国自主化的时速350公里至400公里高速列车研制也已在南车全面启动。
　　通过一次引进200公里技术平台而覆盖更高速度等级产品，并且形成我国动车组产品家族系列，这其中发挥决定性作用的正是“政策引导、产用结合、以我为主、自主创新”。
　　对引进消化吸收基础上的自主开发缺乏投入，过去一直是我国企业形成自主创新能力的“软肋”。根据《国有企业竞争力报告》披露，2003年我国工业企业技术引进经费总额为56.7亿元，消化吸收经费仅为3.6亿元，引进技术与消化吸收费用的比例为1∶0.06。与之形成鲜明对比的是韩国、日本企业的引进技术和消化吸收费用比例为1∶5和1∶8。
　　正是看到这一点，中国南车加大对引进技术过程中消化吸收再创新的投入，使二者达到1∶3的比例。“这个比例尽管相对发达国家少一点，但是考虑到我国研发成本较低的国情和企业实际，对南车来说是一个合理而有效的投入规模”，郑书记如是说。有了这样的资金支持，中国南车已拥有变流技术国家工程中心、高速列车国家工程实验室和5家国家认定技术中心、4个博士后工作站、6家经国家实验室认可委员会认可的检测实验中心，并在美国成立了第一个海外工业电力研发中心。
　　用短短三四年时间，走完国外企业二三十年走过的历程，按照惯常的行为方式，是不可能实现的。然而，通过技术引进与自主创新相结合，中国南车实现了这一超常的跨越。一批轨道交通装备新型高端产品的推出，快速达到了国际先进水平。
　　引进消化吸收再创新取得的成功，同时推动了南车的集成创新和原始创新。自主创新在再创新、集成创新和原始创新三条战线同时展开，各条战线又相互渗透、相互促进、协同并进，收获一批辉煌胜果。如今，高速动车组的总成、车体、转向架、牵引电机、牵引变压器、牵引变流器和牵引控制、列车网络控制和制动系统等九大关键技术，均在南车内部实现国产化，整车国产化率超过75%。总计95列时速200公里动车组服务于我国11条动车组运营线路中的10条，为老百姓带来“铁路公交化”的实惠。2006年11月，我国首台最大功率“和谐1型”八轴交流传动电力机车在南车株机公司下线。到目前，已有145台投入到晋煤外运的黄金通道——大秦线运输中，为大秦铁路创造年运量3亿吨奇迹提供了关键的装备支持。与此同时，青藏铁路高原客车、40吨轴重矿石车等产品主要通过原始创新迈向技术高端。直线电机地铁列车、70吨级重载货车等一批集成创新产品，满足了中国轨道交通运输的多样化需求。今年5月刚刚中标的印度孟买地铁车辆项目，赢得外方青睐的正是南车集成创新的新型地铁车辆高端产品，将实现我国轨道交通装备出口印度的“零突破”。
　　
　　机制——改革创造活力无限
　　
　　铁路机车车辆工业曾是我国民族工业的发端，是产业工人的发源地和最集中的地方之一，中国南车有6家企业具有长达百年的历史，既传承了良好传统，又背负着历史包袱。通过建国以来的自力更生、艰苦创业，中国南车内部具备配套完整的产业链，小而全、大而全、冗员多、效益低也在子企业中不同程度地存在。随着市场环境的变化，这些传统国企的特征，一度成为南车迈向现代化的制约因素。
　　市场，逼着中国南车加大改革力度，转换经营机制，把一个有着深厚历史积淀的百年老店，改造成重新焕发勃勃生机的现代企业。
　　中国南车凭着“创新、超越”的企业精神，遵循“突出主业，突出管理，突出效益”的思路，专注于企业核心竞争力的提升，坚持走了一条大刀阔斧的改革之路。
　　首先是结构调整，突出主业。“轨道交通装备制造是我们做强做大的支柱”南车决策层在不同场合一致强调。对于结构调整、产业整合，大家有着相同的认识和决心。在决策层和整个管理团队的推动下，中国南车针对过去那种“主业不大，辅业不强，重复布局，资源分散”的状况，提出了“主机产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的对策，并接连采取了几个令业内瞩目的大动作，大手笔地调整产品布局，形成整体合力。
　　近年来，南车先后推进了电机业务、货车业务、电力机车资源整合工作。其中华东—中南地区五厂货车业务的重组整合涉及面最广、力度最大。由于历史原因，过去南车货车产业的集中度相对较低，没有形成规模优势，要让货车产业真正成为南车竞争力的支柱之一，结构调整势在必行。
　　2005年岁末，一个跨越四省、涉及五厂、整合长江流域货车业务资源的大胆设想在南车酝酿形成。
　　“整合不是简单的搬迁，也不是简单的物理整合，而是一个化学的融合。如果简单地把这几个企业一打包，各个厂还是各干各的，这样从销售收入来讲，从数量来讲，做大是没有问题的。但是它强不强呢，肯定不强。我们整合不但要做大，更要做强，要达到1+1>2的效果，实现有机融合，形成新公司的核心竞争力。这是我们这次整合的一个亮点。”赵总这样谈他的货车业务整合思路。
　　在铁道部的大力支持下，中国南车经过深思熟虑，以现代化大生产理念，利用参与整合各方的自身优势，科学确定新的产品结构布局和定位，令相关各企在整车制造、整车修理、关键部件上形成专业分工、规模生产，从而构筑具有南车特色的“长江框架”。2007年11月，新组建的南车长江车辆有限公司在武汉正式运营，一个具有年新造货车1.1万辆、修理货车1.7万辆和出口配件4万吨能力的亚洲最大规模货车研发制造基地正在形成，标志着南车集团在机车、客车、货车方面的竞争优势全面提升。
　　在施展数个整合大动作的同时，中国南车坚持有所为有所不为，集中清理多经企业，集中资源做最熟悉、最擅长的轨道交通装备业和专有技术延伸产业，投入重金打造产业龙头，已经建成中国最大的电力机车研制基地、全球最大的高速动车组研制基地、全球技术领先的大功率内燃机车及柴油机研制基地和中国最大的铁路客车研制基地。
　　针对冗员多、包袱重的状况，南车又提出“做强先瘦身”的思路，坚决推进三项制度改革；推进主辅分离、改制分流和分离企业办社会职能工作，力争轻装上阵。到目前，全集团有215户企业完成改制分流工作，集团人员从12万变成8.6万，减少了四分之一。集团三级及以下企业从2000年底的400多家已清理到现在的90多家，而整个集团的销售收入却从2000年的106亿元逐年攀升，2007年就销售规模而言已跻身全球同业三强，企业的经营素质和赢利能力得到极大改善。分离出去的辅业改制单位，由于建立公司制，真正成为市场主体，自我造血能力也大大增强，不但能够生存，而且充满生机。
　　企业是一个生命体，需要保持新陈代谢，如同凤凰涅一样，在关键时刻有效蜕变，始终保持无限活力。对于中国南车而言，改革之路只有起点没有终点。2007年，为了将南车舰队进一步打造成世界级的航母，打造成产权真正清晰、责任真正明确、治理更为规范的新型国有企业，中国南车启动了集团成立以来最重要的一次改革，整合集团最优质的经营资产整体重组成立了中国南车股份有限公司。南车股份的成立，标志着中国南车在发展成为全球领先的装备制造集团的道路上迈出了至关重要的一步。借助现代企业制度和顺畅的融资渠道，中国南车将加快资本“走出去”步伐，加速迈向世界同业三强，成为一个具有国际竞争力的世界级强企。
　　中国南车对于竞争力的渴求永无止境。
　　在不断破解竞争力密码的进行时中，一个更大的发展平台已呈现在南车面前。
　　(责任编辑：胡 正)