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标准的联销体
如果说格力的联营体是大家联合在一起营销，那么娃哈哈的联营体就是联合一批、二批商去销售，因此叫联销体更为恰当——它只负责分销、物流、收款等工作，并不涉及品牌与市场推广。
这种联销体，是厂家在其核心地级区域内，与核心经销商及其核心市场(如核心县级市场或地级市场的各区域)的联销商三方建立的相对稳固的联盟渠道网络。
其中，联销商直接受厂家或经销商的管理。与其他未入盟的同级分销商相比，它享有一定的交易特权，比如拥有区域划分、时间界定、政策保障和专业支持等权益。
而联销商之下，还有批发商，它们从联销商那里拿货，再向下分销。
这样，核心经销商就通过联销商，掌控了下级分销网络，保证它们按照厂家的意图来开发市场，提高零售市场的铺货率。
联销体的关键点
产品价格体系
联销体的一大目的，是有效管理区域市场混乱的价格体系，引导渠道追求相对稳定的利润空间。
因此，厂家要重新设计产品价差空间，一来保证经销商和联销商的基本经营利润，二来满足经销商、联销商、批发商等不同分销层级的不同利益追求，三来保证厂家能有足够的费用空间支撑联销体的运作。
产品价格体系的设计应考虑产品特性，并非所有产品均适合于分销联合运作。
冲货管理
在联销体的不同区域之间、实施联销体的区域和其他区域之间、在联销体区域内部的不同联销商之间、在联销体区域内部的联销商和批发商之间，均有可能由于价差而产生冲货，进而侵蚀和摧毁联销体的根基。冲货可谓是联销体建设和顺利实施的最大隐患。因此，对冲货难以严格管理、痛下杀手的厂家，还是免谈联销体吧!
限制批发市场的供货政策
传统批发市场是联销体的敌人，因为那里满是自然流货和恶意窜货，稍不注意，就会冲垮联销体。
因此，厂家应限制向批发市场供货，帮助那些思路对头的批发客户加速向终端市场转移，保障厂家联销体成员的利益。如此，联销体才能成功拦截传统批发市场，激励各级渠道成员横向拓展当地分销网络，将自己的“责任田”做精做透。也正是在这个意义上，联销体发展壮大的过程必然与批发市场的没落呈此消彼长的博弈格局。
如何构建联销体
第一步：选择实施联销体的区域
厂家的重点区域是首选。其他的则可从以下四个方面考虑：
1．网点密度高，即城区每平方公里网点数量多；
2．产品在该区铺货率高；
3．分销渠道比重高：在该区域分销渠道卖出去的货越多，建立联销体的意义越大；
4．市场潜力大。
第二步：说服经销商
将心比心，设身处地，探讨经销商最头疼的问题，如牢固掌控渠道网络，稳步提升经营能力，持久平稳的利润空间，不断积累的品牌实力……设计话术，说服经销商。
比如，经销商认为加入联销体会降低自己的利润，怎么解释?
解释这个问题有两个角度：一是总体利润，二是利润空间的稳定性。
问这个问题的经销商一般只关心每件货的价差空间，并不会认真计算每一个客户给他带来的总体利润，所以要给经销商讲解利润是怎么来的。
如果经销商在市场内等客上门或送货上门，它的客户一般就是固定的几家，他还没有能力覆盖到更广的范围，渗透到更深的市场。这时，尽管他的价差空间较大，但出货量只能在一定数字上下浮动。
而且，不同经销商之间很容易产生价格冲突，降低价差空间，也容易受到外地市场的冲击。稳定的价差空间在很短的时间内迅速下滑，经销商的利益将受到极大的损失。
如果加入了联销体，下设了联销商，本区域的价格将在厂家的管控之下处于一种稳定的状态，确保经销商、联销商在相当长的时间内都能获得稳定的价差利益，这种局面是每个经销商都希望维持的。
而区域和价差保障则会激励联销商将产品更广泛、更深入地分销到县城及乡镇市场，由此产生的销量将远远高于经销商原有的水平。尽管经销商的价差空间有所减少，但联销商全力拓展市场而产生的总体利润必定会高于原有水准。一个经销商卖，和几个联销商一起卖，自然是不一样的。联销商得到了利益的保障，就会拼命地卖货，最终还是经销商获得最大的利益。
第三步：选定联销商
1．初评淘汰。
“海选”备选联销商，淘汰明显不合格的，如：
□有冲货可能的：地处冲货问题频繁发生区域的商家，在传统物流半径辐射区域内的商家。即使不能规避，也要有所预防；
□经营资格：无合法证照的，无意成为联销商的，或与经销商无法合作的商家；
□联销基本条件：流动资金不足的，市场网络覆盖率少于50％的，无配送车辆与无业务人员的，无适合仓储条件的商家；
□联销商基本目标：无法接受厂家设置的联销商最低任务要求的商家。
2．复试敲定。
对已经“入围”的分销商，再次考评：
□流动资金状况：根据其仓库及门店货物总数估算(万元)，多一些总是好的；
□分销网络覆盖能力：考察其铺货率，越高越好；
□本产品在其经营中的销售比重：本产品销售额／商家总销售额，比值大一些好，如40％以上；
□网点配送能力：看他下网点的最长送货周期，短一点好；
□业务人员：从事业务工作的人数(不包含车辆驾驶员)，多一点好；
□经营品牌：经销国际品牌、全国品牌和区域强势品牌的个数，越多越好。
3．说服分销商。
要说服备选联销商，一定要强调运作你的品牌对他目前运作的互补效应：
□淡旺季互补：比如糖果产品占用资金主要在春节之前，对经营饮料和日化产品的备选联销商而言，可大幅提高资金的运作效率；
□利润互补：宣传你的产品利润稳定有保障，可以充分弥补他的利润收入，对于利润日趋薄弱的备选联销商有很大的吸引力；
□人员互补：如果备选联销商人员配备充分，接受你的产品可以充分发挥业务人员的效率；
□配送互补：如果备选联销商网络健全，接受你的产品则可以提高配送效率，大幅减少配送费用。
第四步：签署三方协议
厂家、经销商、备选联销商的三方协议要明确以下几点：
1．界定区域／时间。
□区域经理、经销商和联销商共同确定联销商的分销区域，并在三方分销协议上注明；
□联销体的存续时间，以经销商与厂家签订的经销时间为上限；
□区域内若有特殊网点不交联销商经营，应清晰界定，如补缺型终端。
2．选择产品品项。 □三方共同确定适销对路的产品，并明确规定联销商经营的品项；
□经三方确定的品项，如实际销售表现不佳，联销商在首批进货一定时间内，可以向上游经销商提出品项更换要求，经销商应调换包装完好的退货，具体更换期限由三方商定并在协议中注明。
3．制定分销价格。
□经销商供给联销商的供价，应严格按厂家价格表执行，严格杜绝一切变相调价行为；
□联销商严格按照价格表规定分销产品，不能以任何形式变价销售(如调换货物，扰乱市场价格)；
□经销商监督联销商的价格执行，联销商负责督促零售商执行厂家零售价格，营销专员则全面监督经销商与联销商的分销价格执行情况；
□开展针对联销商的全国性促销活动，由销售管理部负责将促销信息通知所有联销商，经销商与联销商应将促销政策传达到位并遵照执行，不能转化为价差变相操作。
4．制定销售任务。
□三方共同确定联销商的年度销售任务，应充分考虑联销商的经营资质与分销联合的经营要求：如A类城市不低于30万元，B／C类城市不低于15万元；
□确定联销商销售任务，要考虑经销商的销售任务，并参照该区域以前的销售记录、本年市场投入及预期的销售目标，销售任务至少要有目标销售额与目标市场覆盖率(开发的网点数)两个指标；
□经销商的任务应分解到季度，且每季度销售任务与全年任务的比率，应参考上年度数据；
□区域经理分季度考核联销商的销售任务达成，若联销商不能完成当季销售任务的70％，或严重扰乱市场秩序，应立即更换；
□可考虑将经销商的年返或季返，划分出部分比例，奖励超额完成任务的联销商，但应在三方协议中明确规定。
5．规划市场费用。
□市场费用指厂家为支持联销商市场运作、提升厂家产品销量，针对销售网点以及消费者支出的费用；
□在三方协议中明确厂家应给予联销商的必要的市场费用，实际使用时，严格按区域经理制定、审核的月度费用计划执行，区域经理对费用使用成效负责；
□联销商先垫付市场费用，后由经销商定期以货物形式冲销；
□经销商必须定期核销联销商垫付的市场费用，最迟不得迟于费用核销资料上交后的三个月；若经销商未能及时核销，联销商有权向销售管理部一分销联合组投诉；
6．明确配送周期、方式及相关配送模式。
□经销商和联销商谈判确定起配量、配送频率和方式、销售订单提前天数、最低库存量(可根据季节不同双方动态确定)；
□营销专员在巡访中，发现联销商库存低于最低库存量时，可建议联销商进货。
如果说格力的联营体是大家联合在一起营销，那么娃哈哈的联营体就是联合一批、二批商去销售，因此叫联销体更为恰当——它只负责分销、物流、收款等工作，并不涉及品牌与市场推广。
这种联销体，是厂家在其核心地级区域内，与核心经销商及其核心市场(如核心县级市场或地级市场的各区域)的联销商三方建立的相对稳固的联盟渠道网络。
其中，联销商直接受厂家或经销商的管理。与其他未入盟的同级分销商相比，它享有一定的交易特权，比如拥有区域划分、时间界定、政策保障和专业支持等权益。
而联销商之下，还有批发商，它们从联销商那里拿货，再向下分销。
这样，核心经销商就通过联销商，掌控了下级分销网络，保证它们按照厂家的意图来开发市场，提高零售市场的铺货率。
联销体的关键点
产品价格体系
联销体的一大目的，是有效管理区域市场混乱的价格体系，引导渠道追求相对稳定的利润空间。
因此，厂家要重新设计产品价差空间，一来保证经销商和联销商的基本经营利润，二来满足经销商、联销商、批发商等不同分销层级的不同利益追求，三来保证厂家能有足够的费用空间支撑联销体的运作。
产品价格体系的设计应考虑产品特性，并非所有产品均适合于分销联合运作。
冲货管理
在联销体的不同区域之间、实施联销体的区域和其他区域之间、在联销体区域内部的不同联销商之间、在联销体区域内部的联销商和批发商之间，均有可能由于价差而产生冲货，进而侵蚀和摧毁联销体的根基。冲货可谓是联销体建设和顺利实施的最大隐患。因此，对冲货难以严格管理、痛下杀手的厂家，还是免谈联销体吧!
限制批发市场的供货政策
传统批发市场是联销体的敌人，因为那里满是自然流货和恶意窜货，稍不注意，就会冲垮联销体。
因此，厂家应限制向批发市场供货，帮助那些思路对头的批发客户加速向终端市场转移，保障厂家联销体成员的利益。如此，联销体才能成功拦截传统批发市场，激励各级渠道成员横向拓展当地分销网络，将自己的“责任田”做精做透。也正是在这个意义上，联销体发展壮大的过程必然与批发市场的没落呈此消彼长的博弈格局。
如何构建联销体
第一步：选择实施联销体的区域
厂家的重点区域是首选。其他的则可从以下四个方面考虑：
1．网点密度高，即城区每平方公里网点数量多；
2．产品在该区铺货率高；
3．分销渠道比重高：在该区域分销渠道卖出去的货越多，建立联销体的意义越大；
4．市场潜力大。
第二步：说服经销商
将心比心，设身处地，探讨经销商最头疼的问题，如牢固掌控渠道网络，稳步提升经营能力，持久平稳的利润空间，不断积累的品牌实力……设计话术，说服经销商。
比如，经销商认为加入联销体会降低自己的利润，怎么解释?
解释这个问题有两个角度：一是总体利润，二是利润空间的稳定性。
问这个问题的经销商一般只关心每件货的价差空间，并不会认真计算每一个客户给他带来的总体利润，所以要给经销商讲解利润是怎么来的。
如果经销商在市场内等客上门或送货上门，它的客户一般就是固定的几家，他还没有能力覆盖到更广的范围，渗透到更深的市场。这时，尽管他的价差空间较大，但出货量只能在一定数字上下浮动。
而且，不同经销商之间很容易产生价格冲突，降低价差空间，也容易受到外地市场的冲击。稳定的价差空间在很短的时间内迅速下滑，经销商的利益将受到极大的损失。
如果加入了联销体，下设了联销商，本区域的价格将在厂家的管控之下处于一种稳定的状态，确保经销商、联销商在相当长的时间内都能获得稳定的价差利益，这种局面是每个经销商都希望维持的。
而区域和价差保障则会激励联销商将产品更广泛、更深入地分销到县城及乡镇市场，由此产生的销量将远远高于经销商原有的水平。尽管经销商的价差空间有所减少，但联销商全力拓展市场而产生的总体利润必定会高于原有水准。一个经销商卖，和几个联销商一起卖，自然是不一样的。联销商得到了利益的保障，就会拼命地卖货，最终还是经销商获得最大的利益。
第三步：选定联销商
1．初评淘汰。
“海选”备选联销商，淘汰明显不合格的，如：
□有冲货可能的：地处冲货问题频繁发生区域的商家，在传统物流半径辐射区域内的商家。即使不能规避，也要有所预防；
□经营资格：无合法证照的，无意成为联销商的，或与经销商无法合作的商家；
□联销基本条件：流动资金不足的，市场网络覆盖率少于50％的，无配送车辆与无业务人员的，无适合仓储条件的商家；
□联销商基本目标：无法接受厂家设置的联销商最低任务要求的商家。
2．复试敲定。
对已经“入围”的分销商，再次考评：
□流动资金状况：根据其仓库及门店货物总数估算(万元)，多一些总是好的；
□分销网络覆盖能力：考察其铺货率，越高越好；
□本产品在其经营中的销售比重：本产品销售额／商家总销售额，比值大一些好，如40％以上；
□网点配送能力：看他下网点的最长送货周期，短一点好；
□业务人员：从事业务工作的人数(不包含车辆驾驶员)，多一点好；
□经营品牌：经销国际品牌、全国品牌和区域强势品牌的个数，越多越好。
3．说服分销商。
要说服备选联销商，一定要强调运作你的品牌对他目前运作的互补效应：
□淡旺季互补：比如糖果产品占用资金主要在春节之前，对经营饮料和日化产品的备选联销商而言，可大幅提高资金的运作效率；
□利润互补：宣传你的产品利润稳定有保障，可以充分弥补他的利润收入，对于利润日趋薄弱的备选联销商有很大的吸引力；
□人员互补：如果备选联销商人员配备充分，接受你的产品可以充分发挥业务人员的效率；
□配送互补：如果备选联销商网络健全，接受你的产品则可以提高配送效率，大幅减少配送费用。
第四步：签署三方协议
厂家、经销商、备选联销商的三方协议要明确以下几点：
1．界定区域／时间。
□区域经理、经销商和联销商共同确定联销商的分销区域，并在三方分销协议上注明；
□联销体的存续时间，以经销商与厂家签订的经销时间为上限；
□区域内若有特殊网点不交联销商经营，应清晰界定，如补缺型终端。
2．选择产品品项。 □三方共同确定适销对路的产品，并明确规定联销商经营的品项；
□经三方确定的品项，如实际销售表现不佳，联销商在首批进货一定时间内，可以向上游经销商提出品项更换要求，经销商应调换包装完好的退货，具体更换期限由三方商定并在协议中注明。
3．制定分销价格。
□经销商供给联销商的供价，应严格按厂家价格表执行，严格杜绝一切变相调价行为；
□联销商严格按照价格表规定分销产品，不能以任何形式变价销售(如调换货物，扰乱市场价格)；
□经销商监督联销商的价格执行，联销商负责督促零售商执行厂家零售价格，营销专员则全面监督经销商与联销商的分销价格执行情况；
□开展针对联销商的全国性促销活动，由销售管理部负责将促销信息通知所有联销商，经销商与联销商应将促销政策传达到位并遵照执行，不能转化为价差变相操作。
4．制定销售任务。
□三方共同确定联销商的年度销售任务，应充分考虑联销商的经营资质与分销联合的经营要求：如A类城市不低于30万元，B／C类城市不低于15万元；
□确定联销商销售任务，要考虑经销商的销售任务，并参照该区域以前的销售记录、本年市场投入及预期的销售目标，销售任务至少要有目标销售额与目标市场覆盖率(开发的网点数)两个指标；
□经销商的任务应分解到季度，且每季度销售任务与全年任务的比率，应参考上年度数据；
□区域经理分季度考核联销商的销售任务达成，若联销商不能完成当季销售任务的70％，或严重扰乱市场秩序，应立即更换；
□可考虑将经销商的年返或季返，划分出部分比例，奖励超额完成任务的联销商，但应在三方协议中明确规定。
5．规划市场费用。
□市场费用指厂家为支持联销商市场运作、提升厂家产品销量，针对销售网点以及消费者支出的费用；
□在三方协议中明确厂家应给予联销商的必要的市场费用，实际使用时，严格按区域经理制定、审核的月度费用计划执行，区域经理对费用使用成效负责；
□联销商先垫付市场费用，后由经销商定期以货物形式冲销；
□经销商必须定期核销联销商垫付的市场费用，最迟不得迟于费用核销资料上交后的三个月；若经销商未能及时核销，联销商有权向销售管理部一分销联合组投诉；
6．明确配送周期、方式及相关配送模式。
□经销商和联销商谈判确定起配量、配送频率和方式、销售订单提前天数、最低库存量(可根据季节不同双方动态确定)；
□营销专员在巡访中，发现联销商库存低于最低库存量时，可建议联销商进货。