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互联网企业的异军突起已经让所有的企业为“触网”急的像热锅上的蚂蚁，从两个著名的“互联网对赌”①就可以看出，面对互联网企业的汹汹来势，无论是传统企业、非传统企业都对今后互联网思维对于各个行业将要掀起的滔天巨浪拭目以待。这两个著名的“对赌”，都是传统行业（地产业和家电制造业）与互联网行业的领军人物之间进行的，我们有理由相信，这样的“对赌”，不仅仅只是噱头，更揭示了在中国，各个行业、各类企业的商界精英们对于互联网和互联网思维是日益重视的。
然而，互联网思维是一个大而宽泛的概念，从企业的层面谈及互联网思维，至今也没有一个明确的定义，这是因为需要首先对提及互联网思维的企业进行区分，然后才能在站它们各自的角度上对这个概念的涵义进行诠释。互联网思维从本质上来说还是商业模式创新（business model entrepreneurship），是一种心智模式（mindset），它还是逃不开商业模式的三个基本要素的。本文提出了一个三环、三相的“企业互联网思维定位模型”（见图1），不同类型的企业都可以根据已知的自身类型，确定自己进行互联网思维的方向和模式。
三环：互联网时代的三类企业
按照企业与互联网结合紧密的程度，可以将中国市场上的现有的企业分为三种类型：当这三类企业提到“互联网思维”的时候，实际上是立足于各自企业的本身，看如何能够运用互联网的特性，让企业更快、更好的发展。本质上来说，就是借用互联网进行价值创造、再创造。换句话来说，“互联网思维”大潮就是一种商业模式创新大潮。
核心企业面临的挑战
第一类，也是互联网的核心类型企业，互联网企业，或者可以称为核心企业，它们是以互联网为主营业务的企业，拥有互联网的核心技术、人才，肩负着互联网的建设与创新，创造了众多基于互联网的新模式，引领行业发展。在这类企业中，“BAT”是公认的第一梯队：B代表百度，其以搜索引擎技术起家并以其为中心发展了庞大的核心技术群；A代表阿里巴巴，其以庞大的电商平台和领先第三方支付技术建立了一个结构复杂的交易生态圈；T代表了腾讯，抓住了用于沟通的需求，积累了规模巨大的用户基础，并以此为核心发展成了一个集通信、游戏、电商、支付、门户等为一体庞大帝国。除此之外，老牌互联网企业新浪、搜狐、网易等也属于这一类型。
核心企业所面临的最大问题就是，互联网企业可能天生就没法“基业长青”。尽管互联网行业和传统行业相比还处于少年时期，除了亚马逊有着19岁的“高龄”之外，其他的互联网公司总是让笔者觉得起起伏伏，转瞬即逝。一个显而易见的例子是，可口可乐和麦当劳、宝洁屹立山头几十年，可雅虎呢？MySpace？开心网？福布斯最近有文章猜Facebook可能活不过5年。原因并不新鲜：新的社交产品形式起来了，Facebook跟被它淘汰的MySpace一样，难以适应。这恐怕也是Whatsapp这个50人的小企业能够卖出天价的原因。这话题貌似残酷。每一次创业、每一种模式引领风潮三五年。做百年老店一直是传统行业企业家们孜孜以求的，在互联网里可能就是个笑话。关键问题是，如果互联网CEO们都以基业长青为目的，都向那些曾经基业长青的传统公司学习管理，这会不会反而有损其竞争力？
天生互联网化企业面临的挑战
第二类，笔者称之为天生互联网化企业（born-internet），这类企业虽然不是将互联网的设计、建设作为主营业务，却是在互联网这片肥沃的土壤中扎根生长的，企业天生依托于互联网进行业务发展，如果离开互联网，企业将无法进行正常运营、甚至于不复存在。例如，专门发展互联网金融业务的小微互联网金融企业，数量庞大的网游、页游公司，各类互联网营销代理机构，kickstarter.com这样的众筹网站，以及对互联网大数据进行云处理、数据挖掘、数据分析和咨询的技术和咨询公司。
天生互联网化的企业所面临的最大挑战就是如何保持自己的反脆弱性（Antifragile）。畅销书《黑天鹅》的作者塔勒布在他的重磅新书《反脆弱》中提出这样的概念：在面对不确定性时，仅仅保持坚韧不变是不够的，还需要能在逆境中受益。举例来说，互联网所有的产品必须对用户有极丰富和准确的洞察。所有的互联网产品都可以洞察消费者，因为知道消费者的所有行为习惯，不是通过传统的方式，通过调研公司，而是通过网络上调研。这是互联网对消费者的洞察能力，或者是把控消费者的能力非常强，而且，这些数据都是实时的，比调研得到的会过时的数据更准确。对于天生互联网化企业而言，真正要思考的问题，利用互联网去促进全流程的改变，或者是加强你的链条，从前瞻的用户洞察到产品的设计，到新品的发布，到整个网络的销售，售后全流程的抓取，都运用到互联网的能力，必须将互联网打通吃透。
传统企业面临的挑战
第三类，也就是传统企业，这类企业离互联网较“远”，它们原本将自己的产品或服务在传统平台上进行发展和创新、在传统渠道中进行销售，然而当互联网大潮全方位冲击着传统行业的经营模式的时候，传统企业不得不利用互联网进行用户需求挖掘、研发技术更新、销售模式创新等进行全面转型。
随着互联网快速的发展和普及，传统企业做互联网或者通过互联网来传输业务，不再是我们所理解的狭义的概念，而是所有的企业都要互联网化。阳光保险以“我要上春晚”主打形成金融业黑马。然而，2013年有转向，停止了大众媒体操作，取消品牌管理部门，要用互联网思维搞线上线下，做互动体验。张瑞敏在海尔集团做互联网思维的转型。“传统制造企业以生产能力为中心的体系正在消解，海尔不再只是一个制造工厂，而在构建一个生态系统。从研发到生产，从营销到售后，从电商到物流，海尔已进入一场全员性质的互联网模式革命中，它席卷了全海尔8万名员工，没有人可以置身其外。”这是海尔高管对海尔公司互联网化的宏大描述。
“互联网化”将是未来传统企业的发展趋势。互联网发展至今，对传统企业的促进作用可以分3个阶段来看，首先是信息化，接着就是营销的互联网化，最终是企业的全面互联网化。企业互联网化是企业通过种种手段使得企业的生产关系，管理模式能够基于互联网先进技术进行充分的变革，企业互联网化应该包含更深刻更广泛的内容，涉及到企业的营销、采购、管理、用户模式等等多种方式的转变。 传统企业互联网化，一方面是企业内容的互联网化，包括建立网站、尝试电子商务等；另一方面则是网络营销的广泛应用，借力互联网实现企业再造的新目标。互联网核心企业和天生互联网化企业在营销和渠道方面已经积累了大量经验和资源。相比之下，传统企业的局限性明显，更多的是只针对自身行业做互联网化，而互联网企业则没有明显的约束，重要的是选择合适的行业。双方不存在谁主导谁的问题，而是交融状态，在传统企业互联网化进程中，双方相互借力，跨越传统藩篱。
三相：商业模式的三个基本要素
商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务、收入方式、合作关系等几乎企业的一切活动。不同的学者对商业模式的定义并不一致。阿普尔盖特（Applegate，2001）将商业模式视作复杂商业活动的结构、结构中基本元素的联系以对真实世界的响应方式。他通过对59个来自于各行各业的企业的研究中得出，商业模式的本质就是创造价值的系统逻辑。他认为，从结构上来看，任何企业的商业模式都可以归纳为三个基本要素：价值，概念和能力（如图2所示）。
这个模型对于互联网思维来说也颇为适合。
第一，价值要素讨论的是企业的价值从何而来，也就是企业为谁服务、满足这些人的什么需求，为什么要提供这类产品或服务。互联网思维在价值维度上的含义是企业的商业目标的确定。企业要在互联网的大环境下，重新审视现有客户定位和客户需求。新的技术可能会使客户定位发生转移，也可能会使新的客户需求暴露无遗。例如，在没有互联网技术的时候，人们寻找饭店可能仅仅是依靠口碑和已知饭店的远近；在互联网定位技术被大众点评这类的网站成熟使用之后，人们会依托商圈来进行基本定位，再综合多种因素进行最后目标商家的确定：口味、服务、特色、是否提供上网服务、是否有停车位等等。而这后者中的多种因素是只有依托于互联网的技术才能显现出来的。
第二，概念要素讨论的是企业如何向客户/用户提供产品或服务，也就是企业如何满足上述人群的需求、如何形成价值。互联网思维在概念维度上的含义是企业的实现途径，通过什么样的互联网技术、模式能够把想法实现成价值。同样一个想法或者点子，通过传统的途径实现和通过互联网的途径实现会出现截然不同的两种效果。马路上随处可见的路边摊的煎饼果子和黄太吉的煎饼果子就是很典型的对比的例子。
第三，能力要素讨论的是企业如何保持盈利，也就是企业的盈利能力。互联网思维在能力维度上的含义是企业如何通过互联网平台、互联网工具进行价值兑现的过程，也就是价值的兑现过程的设计和壁垒的建立。现在，第三方支付工具和支付体系逐渐成熟，互联网金融业愈演愈烈，企业可以足不出户通过多种在线交易方式进行资金的回收，因此，企业可以把业务做的更远、更快、更及时。
当然，这三个要素只是解析任何商业模式的基本维度，要想进行商业模式创新，也就是进行互联网思维，是需要将不同要素结合起来看的。这样，不同维度之间交叉的区间就形成了三个企业可以进行创新的思维扇面：价值-概念扇面，概念-能力扇面和能力-价值扇面。三个扇面分别代表了企业进行互联网思维的三种思路（见图3）。
第一种思路，以价值为出发点，寻找不同的概念。也就是在现有的用户群体基础上衍生出不同的价值实现方式。用户不变，用户身上的价值点也不变，不同的只是有些已经被开发出来而有些没有；客户的价值是永远不会被穷尽的，技术越先进、沟通越充分，暴露出来和能够被实现的价值越多。那些没有被开发出来的潜在价值，会为企业带来新的创新增长极；企业通过对这些没有开发出来的价值进行开发，可以保持企业创新的动力来源。举例来说，当我们刚刚开始使用博客的时候，大家用的是一样的界面结构和一样的颜色。但是渐渐的，一些用户对于页面个性化装饰的需求就显现出来，这就出现了后来的会员服务：会员可以通过定期缴纳一定的费用，获得装饰页面的特权。企业可以通过提供这种特权进行收费，这样的商业模式，在互联网思维中，可以被称为增值服务。如果你提供的是增值服务，你会以尽可能合算的成本吸引尽可能多的潜在消费者，让他们付费使用你提供的服务，然后你再让他们尽可能久地继续付费。这个类别中的大多数初创企业都采取了“免费增值”策略，即免费提供一些基本内容或服务，希望能将一小部分免费用户转化为付费用户。 “免费增值”绝不是获取客户唯一的方式，但它通常是最符合成本效益的手段，当服务是建立在成本低廉的媒体或第三方基础设施供应商（比如Amazon的S3）上时，为一个新用户提供服务的可变成本微乎其微。支付和金融服务公司就属于这一类别，因为他们提供一些免费或收费服务，并按比例对每笔交易的收取佣金。提供收费订阅服务的公司，新银行或投资公司，以及支付服务公司是这个类别中的典型。与媒体公司相比，它们通常需要更多的资金来创办公司，但扩大规模的成本可能不会很昂贵，因为他们有消费者支付的现金可以利用。
第二种思路，以概念为出发点，诉求不同的能力。也就是在企业实现价值途径相同的前提下，衍生出不同的价值兑现方式。即使做的事情一样，获取利润的方式也有所不同。举例来说，腾讯有八亿QQ用户，如何将这八亿个QQ号转化成商业利益，通过QQ的电脑客户端的右下角弹出窗口进行广告插入或者发直邮给QQ邮箱，这可能是最没有效果（因为用户可能连看都不看就关掉或删除，甚至采取忽略或不理睬对策）的一种方式，能够收取的费用也相对较低，但是通过用QQ号进行在线有奖活动的注册，并在活动中用一种较为趣味性的方式将产品的特性传递给用户，这可能就是一种高效的宣传方式，能够收取较高的费用。例如，平时通过QQ给出的链接进行的对于某产品的有奖问答就是很好的一种广告形式。企业可以通过将已有的用户、已有用户价值的实现兑现成或多或少的实际利益，这样的商业模式，在互联网思维中，可以被称为（用户）流量兑现。媒体公司就是媒体公司提供免费内容，收集购买意愿，这样它们就可以出售广告，提供受众可能会感兴趣的产品或服务的销售线索（lead），或者追加销售订阅服务或数字商品。大量的互联网初创公司都属于这个类别，因为这类公司的启动成本通常是最低的，不过它们扩张规模的成本却不低。在搜索、游戏、社交网络、新媒体、视频和音频，以及销路拓展（lead generation）领域中创建应用程序的公司是典型的媒体公司。 第三种思路，以能力为出发点，开发不同的价值。也就是企业已经搭建好兑现商业利益的基于互联网的平台，但是需要在现有平台上尽可能地最大的开发平台的利用率，让多种价值在此平台上得以兑现。电商就是典型的例子。从最初淘宝网只有C2C的小型的交易平台，到现在淘宝-天猫王国汇聚了众多C2C和B2C商家，在这个巨大的交易平台上进行交易的产品也从最初的实物产品变成了琳琅满目的各种类型产品（包括有形和无形的）和服务。这种为了促成买卖双方在互联网上进行交易而收取服务费用的商业模式，在互联网思维中，可以被称为电子商务。如果你销售的是装在仓库里的，可通过快递公司发送的产品，或者是可以在现实世界中购买商品和服务的优惠券，那么你运作的就是一个商务公司（commerce company）。这类初创公司从每笔交易中获取收入，它们需要做的是在仓储、退货和客户服务，以及销售和市场营销方面提高效率。
综上所述，就像商业模式离不开三个基本的要素：价值、概念和能力，实际上“互联网思维”无非也离不开这三种类型的商业模式：增值服务、流量变现和电子商务。然而这三种类型的商业模式却有着纷繁多变的面孔。它们并不相互排斥，一家公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。举例来说，流量变现中的广告服务，就包括了硬广、软文、植入性广告、炒作、线上线下活动等等不同的操作模式。而电子商务现在也形成了多种方式的组合：买卖的可能有有形产品（大到精工机械小到鸡毛蒜皮）也可能有无形产品（在线金融超市）；使用的可以是实际货币的电子账户（支付宝）也可以是虚拟货币（Q币、Q点系统）。
互联网思维下的商业模式
从前文可以得知，互联网思维对于三种类型的企业来说，从价值视角来看无非是三种思路：要么提高用户对企业的粘性，扩大用户群，延伸出不同的用户价值，通过手中的用户后向收费模式进行流量变现（用户就等于价值）；要么从为用户提供超越其他用户的特殊体验来进行收费，例如会员服务，这需要企业不断深挖已知客户的未知需求；要么直接在互联网上进行买卖并从为买卖双方提供交易平台而收取建设和服务费用。三种类型的企业围绕三个商业模式的维度，将所有层次的企业都分为三种区间；不同区间的企业的互联网思维是有不同侧重的，是结合不同商业模式基本要素产生的思考结果。最终形成一个三相和由内向外三圈的模型，笔者称之为“企业互联网思维定位图”（见图1）。企业可以根据已知的自身类型和进行基于互联网的商业模式创新——也就是进行互联网思维的主要要素，确定自己进行互联网思维的模式和方向。
具体来说，对于互联网核心企业和天生互联网化企业，主要可以看要素之间两两结合的方面，也就是互联网已知业务模式的组合。已知社交网站、垂直网站、门户网站、游戏、电商、通信、工具、智能电视等是互联网的常见业态，如果将本文的“企业互联网思维定位图”加以应用，这些业态基本上也是三种类型商业模式的一种或多个的综合，无论是基于互联网还是移动互联网（如表1、表2所示）。
而对于传统企业来说，它们需要保持技术上的竞争力，同时需要改变现有商业模式。互联网化是一种企业变革，是企业管理创新（managerial entrepreneurship）的一种。这就要求传统企业直接通过核心企业或者间接通过天生互联网化企业进行互联网化。引领传统企业寻找合适的伙伴的力量，正是本文“企业互联网思维定位图”的三个力量，企业应该顺着这三种力量顺藤摸瓜，厘清互联网化的思路，找寻自己最需要那个商业伙伴。
具体来说，传统企业从价值力量上可以确定自己的互联网化是重新定位给哪些用户，或者是这些用户的哪些需求。传统企业可以通过互联网找到新的消费者群体，或者发掘现有消费者身上在互联网上体现出的新价值。例如，餐厅传统的外卖业务原本主要针对的可能是本店1公里范围之内的消费者，通过与互联网本地服务商淘点点或生活半径的服务，将点餐和送餐环节交给合作伙伴进行，能够波及到的消费者群体可能覆盖整个大型社区（如北京的回龙观地区或天通苑地区），除此之外，还能够提供“隔天送”、在线付款和多商家会员共享积分服务。
而传统企业从概念力量上可以重新设计价值实现的方式，要么为了互联网上呈现出的新价值设计新的产品或服务，要么将互联网作为新的产品或服务的渠道，总之找出新的价值结合点。例如苏宁大卖场已经拥有了对供应商的强大的议价能力，当它建立起苏宁易购网站之后，客户不仅可以足不出户挑选产品，在网络上完成在苏宁卖场能够完成的一切行为：进行多种产品、服务的组合，让产品以最方便的形式送货到家，并且自主选择三包套餐；还可以通过苏宁向供应商进行订购或者团购活动，这种消费行为是传统的大卖场难以做到的。
传统企业从能力力量上可以结合多方利益相关者，形成多边合作，找到新的利润分配方法，整合多种利益兑现模式。例如近来激烈的两大叫车软件滴滴打车和快的打车之战，这两家企业在整合出租车公司和第三方支付平台两个类型的利益相关者之外，还整合了出租车司机和乘客这两个利益相关者，最终每个相关者都从平台上得到了自己的既得利益：滴滴、快的争取了市场份额，支付宝和微信增加了用户绑定的同时也获取了用户的用车出行方面的行为数据；出租车司机和乘客得到了补贴和实惠。
除了这以上三种力量引导传统企业寻找不同的互联网核心企业或者天生互联网化企业进行互联网化，传统企业在与上述两种企业的合作强度上也有所不同。根据与互联网核心企业或者天生互联网化企业合作的强度不同，可以分为以下四种合作模式类型：最初的，将互联网作为一种除传统渠道之外销售更多产品或服务的渠道；进一步的，与上述两类企业形成委托代理关系，通过合同让上述两类企业帮助自身完成互联网化的部分工作；再进一步，与上述两类企业进行战略联盟，形成长期的合作关系；最后也是最紧密的合作方式，是与互联网企业利益共生，例如互相持股或兼并等等。表3对传统企业的不同行业和上述两种企业的不同合作类型进行了例举。
在本文总结的数十个案例之中，对于核心企业来说，互联网思维可能需要企业把握好较为集中的技术资源和人才资源，控制创新步调，引领全行业发展。核心企业对已有模式的创造性破坏是尤为重要的，可能它们的比对标杆很少，需要企业不断地摸索和自我挑战。对于天生互联网化企业来说，由于其需要“寄生”在核心互联网企业上，可能要从两种发展方向中确定自身份的发展方向，找出发展重点，建立发展壁垒：要么纵向做“深”，也就是往专业型企业发展；要么横向做广，也就是为多个行业的传统企业服务，横跨多种业务模式，大而不倒。而对传统企业的启发将是更加深远的。“互联网思维”和“互联网化”并不仅仅是一句口号，更是思维模式的转变以及执行各个环节的转变，企业将会面临的是“全方位的挑战”：传统内部价值链的每个环节都可能发生变化、被粗暴快速的打破或重组；交易成本发生改变，传统建立的竞争优势由于壁垒的打破也可能迅速失去；行业格局也可能发生了天翻地覆的改变，与利益相关者之间的关系变得多元化、复杂化。这一切的变化可能是瞬息之间的，不留任何喘息和停歇的时间。传统企业如果学习能力、吸收能力不够高，柔性和创新能力不够强，很可能就不能在这次的互联网冲击中完成华丽的转身，最终被市场所淘汰。核心企业在互联网思维的大潮中，需要在业务模式方面不断突破自我。虽然企业发展各有侧重，但是不能忽略有增长潜力的市场。因为这再也不是一个抱着核心技术就能当做铁饭碗的时代。而天生互联网化企业也要随时跟上互联网核心企业的改变步伐。可以选择两种发展思路：纵向做深（专业型）和横向做广（建立全产品线模式）。对于传统企业来说，需要再次萃取企业的核心能力，并打破原有思路，乘上互联网的东风扶摇直上。（本文改编自经济管理出版社新书《体验互联网新思维》）
然而，互联网思维是一个大而宽泛的概念，从企业的层面谈及互联网思维，至今也没有一个明确的定义，这是因为需要首先对提及互联网思维的企业进行区分，然后才能在站它们各自的角度上对这个概念的涵义进行诠释。互联网思维从本质上来说还是商业模式创新（business model entrepreneurship），是一种心智模式（mindset），它还是逃不开商业模式的三个基本要素的。本文提出了一个三环、三相的“企业互联网思维定位模型”（见图1），不同类型的企业都可以根据已知的自身类型，确定自己进行互联网思维的方向和模式。
三环：互联网时代的三类企业
按照企业与互联网结合紧密的程度，可以将中国市场上的现有的企业分为三种类型：当这三类企业提到“互联网思维”的时候，实际上是立足于各自企业的本身，看如何能够运用互联网的特性，让企业更快、更好的发展。本质上来说，就是借用互联网进行价值创造、再创造。换句话来说，“互联网思维”大潮就是一种商业模式创新大潮。
核心企业面临的挑战
第一类，也是互联网的核心类型企业，互联网企业，或者可以称为核心企业，它们是以互联网为主营业务的企业，拥有互联网的核心技术、人才，肩负着互联网的建设与创新，创造了众多基于互联网的新模式，引领行业发展。在这类企业中，“BAT”是公认的第一梯队：B代表百度，其以搜索引擎技术起家并以其为中心发展了庞大的核心技术群；A代表阿里巴巴，其以庞大的电商平台和领先第三方支付技术建立了一个结构复杂的交易生态圈；T代表了腾讯，抓住了用于沟通的需求，积累了规模巨大的用户基础，并以此为核心发展成了一个集通信、游戏、电商、支付、门户等为一体庞大帝国。除此之外，老牌互联网企业新浪、搜狐、网易等也属于这一类型。
核心企业所面临的最大问题就是，互联网企业可能天生就没法“基业长青”。尽管互联网行业和传统行业相比还处于少年时期，除了亚马逊有着19岁的“高龄”之外，其他的互联网公司总是让笔者觉得起起伏伏，转瞬即逝。一个显而易见的例子是，可口可乐和麦当劳、宝洁屹立山头几十年，可雅虎呢？MySpace？开心网？福布斯最近有文章猜Facebook可能活不过5年。原因并不新鲜：新的社交产品形式起来了，Facebook跟被它淘汰的MySpace一样，难以适应。这恐怕也是Whatsapp这个50人的小企业能够卖出天价的原因。这话题貌似残酷。每一次创业、每一种模式引领风潮三五年。做百年老店一直是传统行业企业家们孜孜以求的，在互联网里可能就是个笑话。关键问题是，如果互联网CEO们都以基业长青为目的，都向那些曾经基业长青的传统公司学习管理，这会不会反而有损其竞争力？
天生互联网化企业面临的挑战
第二类，笔者称之为天生互联网化企业（born-internet），这类企业虽然不是将互联网的设计、建设作为主营业务，却是在互联网这片肥沃的土壤中扎根生长的，企业天生依托于互联网进行业务发展，如果离开互联网，企业将无法进行正常运营、甚至于不复存在。例如，专门发展互联网金融业务的小微互联网金融企业，数量庞大的网游、页游公司，各类互联网营销代理机构，kickstarter.com这样的众筹网站，以及对互联网大数据进行云处理、数据挖掘、数据分析和咨询的技术和咨询公司。
天生互联网化的企业所面临的最大挑战就是如何保持自己的反脆弱性（Antifragile）。畅销书《黑天鹅》的作者塔勒布在他的重磅新书《反脆弱》中提出这样的概念：在面对不确定性时，仅仅保持坚韧不变是不够的，还需要能在逆境中受益。举例来说，互联网所有的产品必须对用户有极丰富和准确的洞察。所有的互联网产品都可以洞察消费者，因为知道消费者的所有行为习惯，不是通过传统的方式，通过调研公司，而是通过网络上调研。这是互联网对消费者的洞察能力，或者是把控消费者的能力非常强，而且，这些数据都是实时的，比调研得到的会过时的数据更准确。对于天生互联网化企业而言，真正要思考的问题，利用互联网去促进全流程的改变，或者是加强你的链条，从前瞻的用户洞察到产品的设计，到新品的发布，到整个网络的销售，售后全流程的抓取，都运用到互联网的能力，必须将互联网打通吃透。
传统企业面临的挑战
第三类，也就是传统企业，这类企业离互联网较“远”，它们原本将自己的产品或服务在传统平台上进行发展和创新、在传统渠道中进行销售，然而当互联网大潮全方位冲击着传统行业的经营模式的时候，传统企业不得不利用互联网进行用户需求挖掘、研发技术更新、销售模式创新等进行全面转型。
随着互联网快速的发展和普及，传统企业做互联网或者通过互联网来传输业务，不再是我们所理解的狭义的概念，而是所有的企业都要互联网化。阳光保险以“我要上春晚”主打形成金融业黑马。然而，2013年有转向，停止了大众媒体操作，取消品牌管理部门，要用互联网思维搞线上线下，做互动体验。张瑞敏在海尔集团做互联网思维的转型。“传统制造企业以生产能力为中心的体系正在消解，海尔不再只是一个制造工厂，而在构建一个生态系统。从研发到生产，从营销到售后，从电商到物流，海尔已进入一场全员性质的互联网模式革命中，它席卷了全海尔8万名员工，没有人可以置身其外。”这是海尔高管对海尔公司互联网化的宏大描述。
“互联网化”将是未来传统企业的发展趋势。互联网发展至今，对传统企业的促进作用可以分3个阶段来看，首先是信息化，接着就是营销的互联网化，最终是企业的全面互联网化。企业互联网化是企业通过种种手段使得企业的生产关系，管理模式能够基于互联网先进技术进行充分的变革，企业互联网化应该包含更深刻更广泛的内容，涉及到企业的营销、采购、管理、用户模式等等多种方式的转变。 传统企业互联网化，一方面是企业内容的互联网化，包括建立网站、尝试电子商务等；另一方面则是网络营销的广泛应用，借力互联网实现企业再造的新目标。互联网核心企业和天生互联网化企业在营销和渠道方面已经积累了大量经验和资源。相比之下，传统企业的局限性明显，更多的是只针对自身行业做互联网化，而互联网企业则没有明显的约束，重要的是选择合适的行业。双方不存在谁主导谁的问题，而是交融状态，在传统企业互联网化进程中，双方相互借力，跨越传统藩篱。
三相：商业模式的三个基本要素
商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务、收入方式、合作关系等几乎企业的一切活动。不同的学者对商业模式的定义并不一致。阿普尔盖特（Applegate，2001）将商业模式视作复杂商业活动的结构、结构中基本元素的联系以对真实世界的响应方式。他通过对59个来自于各行各业的企业的研究中得出，商业模式的本质就是创造价值的系统逻辑。他认为，从结构上来看，任何企业的商业模式都可以归纳为三个基本要素：价值，概念和能力（如图2所示）。
这个模型对于互联网思维来说也颇为适合。
第一，价值要素讨论的是企业的价值从何而来，也就是企业为谁服务、满足这些人的什么需求，为什么要提供这类产品或服务。互联网思维在价值维度上的含义是企业的商业目标的确定。企业要在互联网的大环境下，重新审视现有客户定位和客户需求。新的技术可能会使客户定位发生转移，也可能会使新的客户需求暴露无遗。例如，在没有互联网技术的时候，人们寻找饭店可能仅仅是依靠口碑和已知饭店的远近；在互联网定位技术被大众点评这类的网站成熟使用之后，人们会依托商圈来进行基本定位，再综合多种因素进行最后目标商家的确定：口味、服务、特色、是否提供上网服务、是否有停车位等等。而这后者中的多种因素是只有依托于互联网的技术才能显现出来的。
第二，概念要素讨论的是企业如何向客户/用户提供产品或服务，也就是企业如何满足上述人群的需求、如何形成价值。互联网思维在概念维度上的含义是企业的实现途径，通过什么样的互联网技术、模式能够把想法实现成价值。同样一个想法或者点子，通过传统的途径实现和通过互联网的途径实现会出现截然不同的两种效果。马路上随处可见的路边摊的煎饼果子和黄太吉的煎饼果子就是很典型的对比的例子。
第三，能力要素讨论的是企业如何保持盈利，也就是企业的盈利能力。互联网思维在能力维度上的含义是企业如何通过互联网平台、互联网工具进行价值兑现的过程，也就是价值的兑现过程的设计和壁垒的建立。现在，第三方支付工具和支付体系逐渐成熟，互联网金融业愈演愈烈，企业可以足不出户通过多种在线交易方式进行资金的回收，因此，企业可以把业务做的更远、更快、更及时。
当然，这三个要素只是解析任何商业模式的基本维度，要想进行商业模式创新，也就是进行互联网思维，是需要将不同要素结合起来看的。这样，不同维度之间交叉的区间就形成了三个企业可以进行创新的思维扇面：价值-概念扇面，概念-能力扇面和能力-价值扇面。三个扇面分别代表了企业进行互联网思维的三种思路（见图3）。
第一种思路，以价值为出发点，寻找不同的概念。也就是在现有的用户群体基础上衍生出不同的价值实现方式。用户不变，用户身上的价值点也不变，不同的只是有些已经被开发出来而有些没有；客户的价值是永远不会被穷尽的，技术越先进、沟通越充分，暴露出来和能够被实现的价值越多。那些没有被开发出来的潜在价值，会为企业带来新的创新增长极；企业通过对这些没有开发出来的价值进行开发，可以保持企业创新的动力来源。举例来说，当我们刚刚开始使用博客的时候，大家用的是一样的界面结构和一样的颜色。但是渐渐的，一些用户对于页面个性化装饰的需求就显现出来，这就出现了后来的会员服务：会员可以通过定期缴纳一定的费用，获得装饰页面的特权。企业可以通过提供这种特权进行收费，这样的商业模式，在互联网思维中，可以被称为增值服务。如果你提供的是增值服务，你会以尽可能合算的成本吸引尽可能多的潜在消费者，让他们付费使用你提供的服务，然后你再让他们尽可能久地继续付费。这个类别中的大多数初创企业都采取了“免费增值”策略，即免费提供一些基本内容或服务，希望能将一小部分免费用户转化为付费用户。 “免费增值”绝不是获取客户唯一的方式，但它通常是最符合成本效益的手段，当服务是建立在成本低廉的媒体或第三方基础设施供应商（比如Amazon的S3）上时，为一个新用户提供服务的可变成本微乎其微。支付和金融服务公司就属于这一类别，因为他们提供一些免费或收费服务，并按比例对每笔交易的收取佣金。提供收费订阅服务的公司，新银行或投资公司，以及支付服务公司是这个类别中的典型。与媒体公司相比，它们通常需要更多的资金来创办公司，但扩大规模的成本可能不会很昂贵，因为他们有消费者支付的现金可以利用。
第二种思路，以概念为出发点，诉求不同的能力。也就是在企业实现价值途径相同的前提下，衍生出不同的价值兑现方式。即使做的事情一样，获取利润的方式也有所不同。举例来说，腾讯有八亿QQ用户，如何将这八亿个QQ号转化成商业利益，通过QQ的电脑客户端的右下角弹出窗口进行广告插入或者发直邮给QQ邮箱，这可能是最没有效果（因为用户可能连看都不看就关掉或删除，甚至采取忽略或不理睬对策）的一种方式，能够收取的费用也相对较低，但是通过用QQ号进行在线有奖活动的注册，并在活动中用一种较为趣味性的方式将产品的特性传递给用户，这可能就是一种高效的宣传方式，能够收取较高的费用。例如，平时通过QQ给出的链接进行的对于某产品的有奖问答就是很好的一种广告形式。企业可以通过将已有的用户、已有用户价值的实现兑现成或多或少的实际利益，这样的商业模式，在互联网思维中，可以被称为（用户）流量兑现。媒体公司就是媒体公司提供免费内容，收集购买意愿，这样它们就可以出售广告，提供受众可能会感兴趣的产品或服务的销售线索（lead），或者追加销售订阅服务或数字商品。大量的互联网初创公司都属于这个类别，因为这类公司的启动成本通常是最低的，不过它们扩张规模的成本却不低。在搜索、游戏、社交网络、新媒体、视频和音频，以及销路拓展（lead generation）领域中创建应用程序的公司是典型的媒体公司。 第三种思路，以能力为出发点，开发不同的价值。也就是企业已经搭建好兑现商业利益的基于互联网的平台，但是需要在现有平台上尽可能地最大的开发平台的利用率，让多种价值在此平台上得以兑现。电商就是典型的例子。从最初淘宝网只有C2C的小型的交易平台，到现在淘宝-天猫王国汇聚了众多C2C和B2C商家，在这个巨大的交易平台上进行交易的产品也从最初的实物产品变成了琳琅满目的各种类型产品（包括有形和无形的）和服务。这种为了促成买卖双方在互联网上进行交易而收取服务费用的商业模式，在互联网思维中，可以被称为电子商务。如果你销售的是装在仓库里的，可通过快递公司发送的产品，或者是可以在现实世界中购买商品和服务的优惠券，那么你运作的就是一个商务公司（commerce company）。这类初创公司从每笔交易中获取收入，它们需要做的是在仓储、退货和客户服务，以及销售和市场营销方面提高效率。
综上所述，就像商业模式离不开三个基本的要素：价值、概念和能力，实际上“互联网思维”无非也离不开这三种类型的商业模式：增值服务、流量变现和电子商务。然而这三种类型的商业模式却有着纷繁多变的面孔。它们并不相互排斥，一家公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。举例来说，流量变现中的广告服务，就包括了硬广、软文、植入性广告、炒作、线上线下活动等等不同的操作模式。而电子商务现在也形成了多种方式的组合：买卖的可能有有形产品（大到精工机械小到鸡毛蒜皮）也可能有无形产品（在线金融超市）；使用的可以是实际货币的电子账户（支付宝）也可以是虚拟货币（Q币、Q点系统）。
互联网思维下的商业模式
从前文可以得知，互联网思维对于三种类型的企业来说，从价值视角来看无非是三种思路：要么提高用户对企业的粘性，扩大用户群，延伸出不同的用户价值，通过手中的用户后向收费模式进行流量变现（用户就等于价值）；要么从为用户提供超越其他用户的特殊体验来进行收费，例如会员服务，这需要企业不断深挖已知客户的未知需求；要么直接在互联网上进行买卖并从为买卖双方提供交易平台而收取建设和服务费用。三种类型的企业围绕三个商业模式的维度，将所有层次的企业都分为三种区间；不同区间的企业的互联网思维是有不同侧重的，是结合不同商业模式基本要素产生的思考结果。最终形成一个三相和由内向外三圈的模型，笔者称之为“企业互联网思维定位图”（见图1）。企业可以根据已知的自身类型和进行基于互联网的商业模式创新——也就是进行互联网思维的主要要素，确定自己进行互联网思维的模式和方向。
具体来说，对于互联网核心企业和天生互联网化企业，主要可以看要素之间两两结合的方面，也就是互联网已知业务模式的组合。已知社交网站、垂直网站、门户网站、游戏、电商、通信、工具、智能电视等是互联网的常见业态，如果将本文的“企业互联网思维定位图”加以应用，这些业态基本上也是三种类型商业模式的一种或多个的综合，无论是基于互联网还是移动互联网（如表1、表2所示）。
而对于传统企业来说，它们需要保持技术上的竞争力，同时需要改变现有商业模式。互联网化是一种企业变革，是企业管理创新（managerial entrepreneurship）的一种。这就要求传统企业直接通过核心企业或者间接通过天生互联网化企业进行互联网化。引领传统企业寻找合适的伙伴的力量，正是本文“企业互联网思维定位图”的三个力量，企业应该顺着这三种力量顺藤摸瓜，厘清互联网化的思路，找寻自己最需要那个商业伙伴。
具体来说，传统企业从价值力量上可以确定自己的互联网化是重新定位给哪些用户，或者是这些用户的哪些需求。传统企业可以通过互联网找到新的消费者群体，或者发掘现有消费者身上在互联网上体现出的新价值。例如，餐厅传统的外卖业务原本主要针对的可能是本店1公里范围之内的消费者，通过与互联网本地服务商淘点点或生活半径的服务，将点餐和送餐环节交给合作伙伴进行，能够波及到的消费者群体可能覆盖整个大型社区（如北京的回龙观地区或天通苑地区），除此之外，还能够提供“隔天送”、在线付款和多商家会员共享积分服务。
而传统企业从概念力量上可以重新设计价值实现的方式，要么为了互联网上呈现出的新价值设计新的产品或服务，要么将互联网作为新的产品或服务的渠道，总之找出新的价值结合点。例如苏宁大卖场已经拥有了对供应商的强大的议价能力，当它建立起苏宁易购网站之后，客户不仅可以足不出户挑选产品，在网络上完成在苏宁卖场能够完成的一切行为：进行多种产品、服务的组合，让产品以最方便的形式送货到家，并且自主选择三包套餐；还可以通过苏宁向供应商进行订购或者团购活动，这种消费行为是传统的大卖场难以做到的。
传统企业从能力力量上可以结合多方利益相关者，形成多边合作，找到新的利润分配方法，整合多种利益兑现模式。例如近来激烈的两大叫车软件滴滴打车和快的打车之战，这两家企业在整合出租车公司和第三方支付平台两个类型的利益相关者之外，还整合了出租车司机和乘客这两个利益相关者，最终每个相关者都从平台上得到了自己的既得利益：滴滴、快的争取了市场份额，支付宝和微信增加了用户绑定的同时也获取了用户的用车出行方面的行为数据；出租车司机和乘客得到了补贴和实惠。
除了这以上三种力量引导传统企业寻找不同的互联网核心企业或者天生互联网化企业进行互联网化，传统企业在与上述两种企业的合作强度上也有所不同。根据与互联网核心企业或者天生互联网化企业合作的强度不同，可以分为以下四种合作模式类型：最初的，将互联网作为一种除传统渠道之外销售更多产品或服务的渠道；进一步的，与上述两类企业形成委托代理关系，通过合同让上述两类企业帮助自身完成互联网化的部分工作；再进一步，与上述两类企业进行战略联盟，形成长期的合作关系；最后也是最紧密的合作方式，是与互联网企业利益共生，例如互相持股或兼并等等。表3对传统企业的不同行业和上述两种企业的不同合作类型进行了例举。
在本文总结的数十个案例之中，对于核心企业来说，互联网思维可能需要企业把握好较为集中的技术资源和人才资源，控制创新步调，引领全行业发展。核心企业对已有模式的创造性破坏是尤为重要的，可能它们的比对标杆很少，需要企业不断地摸索和自我挑战。对于天生互联网化企业来说，由于其需要“寄生”在核心互联网企业上，可能要从两种发展方向中确定自身份的发展方向，找出发展重点，建立发展壁垒：要么纵向做“深”，也就是往专业型企业发展；要么横向做广，也就是为多个行业的传统企业服务，横跨多种业务模式，大而不倒。而对传统企业的启发将是更加深远的。“互联网思维”和“互联网化”并不仅仅是一句口号，更是思维模式的转变以及执行各个环节的转变，企业将会面临的是“全方位的挑战”：传统内部价值链的每个环节都可能发生变化、被粗暴快速的打破或重组；交易成本发生改变，传统建立的竞争优势由于壁垒的打破也可能迅速失去；行业格局也可能发生了天翻地覆的改变，与利益相关者之间的关系变得多元化、复杂化。这一切的变化可能是瞬息之间的，不留任何喘息和停歇的时间。传统企业如果学习能力、吸收能力不够高，柔性和创新能力不够强，很可能就不能在这次的互联网冲击中完成华丽的转身，最终被市场所淘汰。核心企业在互联网思维的大潮中，需要在业务模式方面不断突破自我。虽然企业发展各有侧重，但是不能忽略有增长潜力的市场。因为这再也不是一个抱着核心技术就能当做铁饭碗的时代。而天生互联网化企业也要随时跟上互联网核心企业的改变步伐。可以选择两种发展思路：纵向做深（专业型）和横向做广（建立全产品线模式）。对于传统企业来说，需要再次萃取企业的核心能力，并打破原有思路，乘上互联网的东风扶摇直上。（本文改编自经济管理出版社新书《体验互联网新思维》）