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如果你刚刚被聘为一家高中的网球队教练。此时你站在网球场上，教50个孩子学习网球，你该怎么做？你能否把自己的知识和经验以合适的方式传授给他们？
网球教练一般都知道如何教学生发球、正反手，以及其他动作要领和网球知识，但优秀的教练还会告诉队员为什么要学习网球，帮助他们发现学习的意义；给队员制订一套行为准则与文化，一般包括准时到场、按要求着装，以及遵守球场道德等；制订合理的目标与一套奖励与惩罚机制来激励员工；除此之外，优秀的教练还要有决断的魄力和勇气，比如判定球员打得好或不好，是否继续留在队里。
商界领导们也是如此，他们必须具备领导企业的各大要素：理念思想、价值观、情感激励以及魄力。
可喻之义就是把这四大要素凝聚在一起的想法和理念，可以让教导者清晰地将它传达给他人。领导者要建立并成功运营一家公司，需要有一套清晰的可喻之义，将它表达出来并传递给他人，他才算是一个真正的领导者。
拥有可喻之义是建立良性教导循环的关键。领导者光有隐性（内在）知识是不够的，必须把它转化成显性（外在）知识，这样别人就能理解、交流并加以利用。只有经验不行，只有观点也不行，领导者必须要有可喻之义。
可喻之义由4个要素组成。这些要素使得领导者能够讲述生动而鼓舞人心的故事，向员工阐明公司的现在、未来，以及如何走向未来。
要素1 思想
伟大的公司都有自己的核心思想，这个核心思想也反映了领导者清晰的商业思想。巴尼 · 基尔格尔秉持着“美国各州民众也需要同样的新闻”，将《华尔街日报》办成了全美第一份全国性的报纸；山姆 · 沃尔顿本着把规模经营效应引入集镇市场的思想，创立了沃尔玛公司；比尔 · 盖茨坚信，个人电脑时代就要来临，发明了“自己的操作系统”。
成功的组织往往能够以清晰、明确表述的思想为基础，思想即：公司的发展方向和目标是什么？而领导者能否开发并阐明这些思想是关键。不管公司业务范围如何，想要成功就必须让公司所有人都知道并且理解这些思想，让一队人马为一个共同的目标而奋斗。
要素2 价值观
成功的领导者会塑造并阐明支撑商业理念的价值观。当人们谈论价值观时，往往指的是具有广泛社会意义的系列道德原则，比如诚实和正义，它是一切社会活动的根本。缩小到一个企业来看，“价值观”则与公司业务和市场息息相关，支撑着公司核心业务思想的贯彻执行。
创立于1979年的家得宝公司，也在发展过程中不断确立自己的企业文化，首先，面对其他五金公司和零售店的销量竞争，创始者意识到，只有培育忠诚的客户，他们才可以实现大销量的目标；与此同时，如果你希望一线员工尽一切可能争取客户的信赖，就得让他们信赖家得宝，不仅要相信公司会支持他们对客户的承诺，更重要的是要信赖公司会支持并照顾他们。于是，“卓越的客户服务、关爱员工”成为了整个公司的价值观，也成为了它成功的关键。
此外，与诚实和正直不同，这类价值并不是一成不变的，它会随着业务模式的变化而改变。比如，随着计算机时代的来临，面对新的计算机企业如戴尔等废除等级，追求变化且客户至上的公司强势竞争， IBM创立之初的“一致性、服从性和可靠性”的基础价值观显然阻碍了其发展，于是，自1993年开始转变并着手打造一种“追求速度与活力”的公司文化。
很多公司的价值观不过是永远悬挂在大厅的陈词滥调，但是在成功的企业中，情况却不是这样。它们的价值观是被精心设计的，用来支持如何在市场中盈利和取胜的具体思想。
要素3 情感能量
在竞争白热化的当今社会，公司要想成功就得更快，更有能量。所以，成功的领导者不仅鼓励员工开发好创意，培养强健的价值观，还鼓励员工筹划周密、细致的方案来产生能量，并将方案投入实际。领导者创造积极能量的可喻之义，包括如何激励员工。成功的领导者往往拥有一套清晰的理念和手段，可以激励员工认同组织的价值观。
当满足下述5个条件时，员工们的积极性和产出被调动至最高点。
1. 组织里的每个人都要有明晰的紧迫感
这个条件需要给员工灌输这样一个信息：公司要想成功，就必须做到某些事情。否则，公司就会陷入严重危机。例如，家得宝成立初始的当务之急就是建立优质客户服务的品牌文化。每个员工都要明确这是家得宝商业模式的一部分，这也是各个层级共同的价值观。而确切说，紧迫感和动力的大部分都来自高管层的行动。在家得宝发展的早期，创始者马库斯和布兰克会亲自把产品送到客户家中。他们会跟去停车场，询问客户为何两手空空，什么也没买。如果客户是因为没有找到想买的东西，他们就会竭力替客户去寻找，甚至不惜从竞争对手那里买过来，当天就给客户送过去。即使客户要退还那些家得宝没有卖过的商品，他们也会受理。
对“竭尽所能”取悦客户原则的反复强调和领导者的身体力行，比任何方式更能使其重要性和紧迫性深入人心。
2. 鼓舞人心且值得奋斗的使命
当员工意识到他们正在参与一项值得奋斗的事业时，他们会感到精神振奋。金钱固然重要，员工需要以此来养活自己和家人，需要得到与他们的贡献相当的报酬。但是，光有金钱还不能买到大多数员工的人心和动力，至少无法长久。当员工意识到他们正在为某项重要的事业而努力，并将有益于整个世界时，他们就会自然而然地感到兴奋不已。例如，西南航空公司的赫伯 · 凯莱赫将公司的使命定为：为坐不起飞机的穷人打造一种低成本的飞机。这样的使命鼓舞人心，也能得到员工的认可，激发他们的工作激情。
这种使命当然不必像获得诺贝尔奖，消除贫困，攻克艾滋病或者消除全球饥荒这样宏大，它可以仅仅是建立一种为客户提供有价值的服务。关键还在于，领导者能详细描述这一使命，并促使每个员工都为之奋斗。
3. 锻炼员工能力的目标
设定挑战性目标有助于激发活力。每个人都渴望获得成就感。尽管大家经常引用著名导演伍迪 · 艾伦的名言“到场就算成功了80%”，但是大多数人都不会满足于此。就像一个运动员第一次跑马拉松时，能跑完全程就会感到兴奋且动力十足，可是在这之后的每一次，打破上次的纪录都变成了新的动力。 当然，有些目标因设定得过高而显得可笑。这样一来，即使不会导致意志消沉，也会让人觉得目标与自己毫不相干。但是，目标设定过低其实风险更大——没人有动力做轻而易举就能完成的事。比如，一个销售小组制订了年销售增长10%的务实目标。当目标达成后，他们会沾沾自喜，停滞不前。另一组则制订了完成年增长40%的挑战性目标，他们可能达不到，但却很有可能最后增长了25%，这远远超过了第一组10%的目标。有时候，低目标的确会起到激励作用，但更多的情况下，睇目标会带来低成果。
4. 团队精神
近年来，公司越来越多地把物质奖励与员工绩效挂钩。优先认购股权是一种常用的方式。戴尔、西南航空公司、通用电气、百胜等公司都有这种新进员工持股的奖励项目。这种奖励方式能激励员工更努力地工作，特别是这种奖励是公正地与绩效挂钩，而不是靠运气。这当然没错。持有股权可以鼓励员工节省资源并创造价值，但是真正起激励作用的不是物质，而是情感。主人翁意识能让员工更有责任感，觉得自己的行动必须要有所成效，认为自己是组织中不可或缺的一员。
比较差的领导者往往只注重宣传自己的重要性。当员工感受不到自己被需要时，就不会有积极的情绪，久而久之，会形成大量的负能量。因此，领导者在公司中营造团队精神的一个办法，是培养自己的可喻之义，即让公司里的每个员工都明白自己的角色和其重要性，营造一种“我们是一个整体，公司的成败与我们的表现息息相关”的感觉。
5. 树立自信心和合理预期，保证团队成员可以达成目标
激发积极情感能量的第5个条件就是自信心：只要付出，就能创造价值。除非是生死抉择，否则人们一旦发现目标难以达成或自己无能为力时，会很快失去动力。在商场上很少有生死抉择，领导者们得想方设法给员工灌输自信心。
有些目标，在单个个体看来遥不可及，而从团队成员的角度来看，就变得容易得多。激发热情的挑战性目标和使士气低沉的其他目标的分水岭不在于目标本身，而在于组织内的员工是如何看待这一目标的。很多领导者，明知方法并不完美，但还是先行动，鼓励员工的自信和冒险精神，然后再在行动中加以调整。“有时候你无法等到所有数据齐全后再做决定，你只能尽可能在可能的范围内做出最好的决定。”
为了赢得共同的成功，公司各层级的员工会自信地激发自己独立行动的热情。从这个层面来说，激发员工的自信心是领导者能做的最有价值的事情之一。
要素4 情感能量
魄力是做决断的能力，以及对决断过程和想法作出解释的能力。简单的决定通常无需太多解释，大多数人不需要学习就会做。但是，艰难的决定恰恰需要解释，并且大多数人都要通过学习才能学会如何去做。
决断是领导者最艰难的任务，这需要勇气。对于大多数领导者而言，这种勇气来源于清晰的理念和价值观，以及对两者的忠诚信仰。这个问题归根结底就在于：如果你笃信X战略和Y价值观是成功之本，你会不会允许与之不符的情况发生？
有魄力的领导者会坚定地摇头并采取行动，而缺乏魄力的领导者则会想方设法避免冲突。如果公司其他员工发现了领导者言行不一，他所谓的理念和价值观也就名存实亡了。
作出有魄力的决断往往是痛苦的。裁掉成千上万的员工，卖掉经营几十年的业务部门，或者取消员工加班赶工数月的项目都相当痛苦。一个领导者敢于面对现实，直视项目和业务部门的问题，并果断采取行动，他才是真正有魄力的领导者。
上述四要素构成的可喻之义，为领导者提供了全套明确的知识系统，这有助于领导者自身的思考与提高，帮助领导者建立一个把理念、价值观、动力和魄力结合起来的框架，使其成为优秀的领导者。
网球教练一般都知道如何教学生发球、正反手，以及其他动作要领和网球知识，但优秀的教练还会告诉队员为什么要学习网球，帮助他们发现学习的意义；给队员制订一套行为准则与文化，一般包括准时到场、按要求着装，以及遵守球场道德等；制订合理的目标与一套奖励与惩罚机制来激励员工；除此之外，优秀的教练还要有决断的魄力和勇气，比如判定球员打得好或不好，是否继续留在队里。
商界领导们也是如此，他们必须具备领导企业的各大要素：理念思想、价值观、情感激励以及魄力。
可喻之义就是把这四大要素凝聚在一起的想法和理念，可以让教导者清晰地将它传达给他人。领导者要建立并成功运营一家公司，需要有一套清晰的可喻之义，将它表达出来并传递给他人，他才算是一个真正的领导者。
拥有可喻之义是建立良性教导循环的关键。领导者光有隐性（内在）知识是不够的，必须把它转化成显性（外在）知识，这样别人就能理解、交流并加以利用。只有经验不行，只有观点也不行，领导者必须要有可喻之义。
可喻之义由4个要素组成。这些要素使得领导者能够讲述生动而鼓舞人心的故事，向员工阐明公司的现在、未来，以及如何走向未来。
要素1 思想
伟大的公司都有自己的核心思想，这个核心思想也反映了领导者清晰的商业思想。巴尼 · 基尔格尔秉持着“美国各州民众也需要同样的新闻”，将《华尔街日报》办成了全美第一份全国性的报纸；山姆 · 沃尔顿本着把规模经营效应引入集镇市场的思想，创立了沃尔玛公司；比尔 · 盖茨坚信，个人电脑时代就要来临，发明了“自己的操作系统”。
成功的组织往往能够以清晰、明确表述的思想为基础，思想即：公司的发展方向和目标是什么？而领导者能否开发并阐明这些思想是关键。不管公司业务范围如何，想要成功就必须让公司所有人都知道并且理解这些思想，让一队人马为一个共同的目标而奋斗。
要素2 价值观
成功的领导者会塑造并阐明支撑商业理念的价值观。当人们谈论价值观时，往往指的是具有广泛社会意义的系列道德原则，比如诚实和正义，它是一切社会活动的根本。缩小到一个企业来看，“价值观”则与公司业务和市场息息相关，支撑着公司核心业务思想的贯彻执行。
创立于1979年的家得宝公司，也在发展过程中不断确立自己的企业文化，首先，面对其他五金公司和零售店的销量竞争，创始者意识到，只有培育忠诚的客户，他们才可以实现大销量的目标；与此同时，如果你希望一线员工尽一切可能争取客户的信赖，就得让他们信赖家得宝，不仅要相信公司会支持他们对客户的承诺，更重要的是要信赖公司会支持并照顾他们。于是，“卓越的客户服务、关爱员工”成为了整个公司的价值观，也成为了它成功的关键。
此外，与诚实和正直不同，这类价值并不是一成不变的，它会随着业务模式的变化而改变。比如，随着计算机时代的来临，面对新的计算机企业如戴尔等废除等级，追求变化且客户至上的公司强势竞争， IBM创立之初的“一致性、服从性和可靠性”的基础价值观显然阻碍了其发展，于是，自1993年开始转变并着手打造一种“追求速度与活力”的公司文化。
很多公司的价值观不过是永远悬挂在大厅的陈词滥调，但是在成功的企业中，情况却不是这样。它们的价值观是被精心设计的，用来支持如何在市场中盈利和取胜的具体思想。
要素3 情感能量
在竞争白热化的当今社会，公司要想成功就得更快，更有能量。所以，成功的领导者不仅鼓励员工开发好创意，培养强健的价值观，还鼓励员工筹划周密、细致的方案来产生能量，并将方案投入实际。领导者创造积极能量的可喻之义，包括如何激励员工。成功的领导者往往拥有一套清晰的理念和手段，可以激励员工认同组织的价值观。
当满足下述5个条件时，员工们的积极性和产出被调动至最高点。
1. 组织里的每个人都要有明晰的紧迫感
这个条件需要给员工灌输这样一个信息：公司要想成功，就必须做到某些事情。否则，公司就会陷入严重危机。例如，家得宝成立初始的当务之急就是建立优质客户服务的品牌文化。每个员工都要明确这是家得宝商业模式的一部分，这也是各个层级共同的价值观。而确切说，紧迫感和动力的大部分都来自高管层的行动。在家得宝发展的早期，创始者马库斯和布兰克会亲自把产品送到客户家中。他们会跟去停车场，询问客户为何两手空空，什么也没买。如果客户是因为没有找到想买的东西，他们就会竭力替客户去寻找，甚至不惜从竞争对手那里买过来，当天就给客户送过去。即使客户要退还那些家得宝没有卖过的商品，他们也会受理。
对“竭尽所能”取悦客户原则的反复强调和领导者的身体力行，比任何方式更能使其重要性和紧迫性深入人心。
2. 鼓舞人心且值得奋斗的使命
当员工意识到他们正在参与一项值得奋斗的事业时，他们会感到精神振奋。金钱固然重要，员工需要以此来养活自己和家人，需要得到与他们的贡献相当的报酬。但是，光有金钱还不能买到大多数员工的人心和动力，至少无法长久。当员工意识到他们正在为某项重要的事业而努力，并将有益于整个世界时，他们就会自然而然地感到兴奋不已。例如，西南航空公司的赫伯 · 凯莱赫将公司的使命定为：为坐不起飞机的穷人打造一种低成本的飞机。这样的使命鼓舞人心，也能得到员工的认可，激发他们的工作激情。
这种使命当然不必像获得诺贝尔奖，消除贫困，攻克艾滋病或者消除全球饥荒这样宏大，它可以仅仅是建立一种为客户提供有价值的服务。关键还在于，领导者能详细描述这一使命，并促使每个员工都为之奋斗。
3. 锻炼员工能力的目标
设定挑战性目标有助于激发活力。每个人都渴望获得成就感。尽管大家经常引用著名导演伍迪 · 艾伦的名言“到场就算成功了80%”，但是大多数人都不会满足于此。就像一个运动员第一次跑马拉松时，能跑完全程就会感到兴奋且动力十足，可是在这之后的每一次，打破上次的纪录都变成了新的动力。 当然，有些目标因设定得过高而显得可笑。这样一来，即使不会导致意志消沉，也会让人觉得目标与自己毫不相干。但是，目标设定过低其实风险更大——没人有动力做轻而易举就能完成的事。比如，一个销售小组制订了年销售增长10%的务实目标。当目标达成后，他们会沾沾自喜，停滞不前。另一组则制订了完成年增长40%的挑战性目标，他们可能达不到，但却很有可能最后增长了25%，这远远超过了第一组10%的目标。有时候，低目标的确会起到激励作用，但更多的情况下，睇目标会带来低成果。
4. 团队精神
近年来，公司越来越多地把物质奖励与员工绩效挂钩。优先认购股权是一种常用的方式。戴尔、西南航空公司、通用电气、百胜等公司都有这种新进员工持股的奖励项目。这种奖励方式能激励员工更努力地工作，特别是这种奖励是公正地与绩效挂钩，而不是靠运气。这当然没错。持有股权可以鼓励员工节省资源并创造价值，但是真正起激励作用的不是物质，而是情感。主人翁意识能让员工更有责任感，觉得自己的行动必须要有所成效，认为自己是组织中不可或缺的一员。
比较差的领导者往往只注重宣传自己的重要性。当员工感受不到自己被需要时，就不会有积极的情绪，久而久之，会形成大量的负能量。因此，领导者在公司中营造团队精神的一个办法，是培养自己的可喻之义，即让公司里的每个员工都明白自己的角色和其重要性，营造一种“我们是一个整体，公司的成败与我们的表现息息相关”的感觉。
5. 树立自信心和合理预期，保证团队成员可以达成目标
激发积极情感能量的第5个条件就是自信心：只要付出，就能创造价值。除非是生死抉择，否则人们一旦发现目标难以达成或自己无能为力时，会很快失去动力。在商场上很少有生死抉择，领导者们得想方设法给员工灌输自信心。
有些目标，在单个个体看来遥不可及，而从团队成员的角度来看，就变得容易得多。激发热情的挑战性目标和使士气低沉的其他目标的分水岭不在于目标本身，而在于组织内的员工是如何看待这一目标的。很多领导者，明知方法并不完美，但还是先行动，鼓励员工的自信和冒险精神，然后再在行动中加以调整。“有时候你无法等到所有数据齐全后再做决定，你只能尽可能在可能的范围内做出最好的决定。”
为了赢得共同的成功，公司各层级的员工会自信地激发自己独立行动的热情。从这个层面来说，激发员工的自信心是领导者能做的最有价值的事情之一。
要素4 情感能量
魄力是做决断的能力，以及对决断过程和想法作出解释的能力。简单的决定通常无需太多解释，大多数人不需要学习就会做。但是，艰难的决定恰恰需要解释，并且大多数人都要通过学习才能学会如何去做。
决断是领导者最艰难的任务，这需要勇气。对于大多数领导者而言，这种勇气来源于清晰的理念和价值观，以及对两者的忠诚信仰。这个问题归根结底就在于：如果你笃信X战略和Y价值观是成功之本，你会不会允许与之不符的情况发生？
有魄力的领导者会坚定地摇头并采取行动，而缺乏魄力的领导者则会想方设法避免冲突。如果公司其他员工发现了领导者言行不一，他所谓的理念和价值观也就名存实亡了。
作出有魄力的决断往往是痛苦的。裁掉成千上万的员工，卖掉经营几十年的业务部门，或者取消员工加班赶工数月的项目都相当痛苦。一个领导者敢于面对现实，直视项目和业务部门的问题，并果断采取行动，他才是真正有魄力的领导者。
上述四要素构成的可喻之义，为领导者提供了全套明确的知识系统，这有助于领导者自身的思考与提高，帮助领导者建立一个把理念、价值观、动力和魄力结合起来的框架，使其成为优秀的领导者。