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【摘 要】应收账款是企业流动资产的重要组成部分，管理的好坏直接影响集团企业营运资金周转和经济效益。集团公司规模较大，管理较复杂，其应收账款的管理问题更突出。本文主要针对集团公司应收账款核算和管理现状，分析集团公司应收账款管理存在的问题，并就问题提出解决方案，以提高集团公司应收账款管理水平。
【关键词】集团公司；应收账款管理；风险管理
集團公司是通过兼并、重组、收购等方式慢慢发展壮大起来，具有体量大、影响面广等特点，其运行情况、发展状况对区域经济乃至国民经济都会产生很大影响。应收账款是集团企业流动资产重要组成部分，随着集团企业规模的不断扩大或销售业务的不断增长，其应收账款余额会不断增加，其应收账管理好坏直接影响集团企业资金周转和经济效益。再者，集团公司的组织结构复杂、经营销售模式多样等，以至于其应收账款管理风险更加突出。如何将应收账款控制在合理范围内是集团公司亟待解决的课题。因此，加强集团企业应收账款管理，对缓解集团企业资金压力，有效防范财务风险和经营风险，提升企业发展能力具有非常重要的意义。
一、集团公司应收账款现状
1.集团公司应收账款核算现状
集团公司销售管理在集团，财务核算分别在各子公司，由于集团公司的子公司较多，集团公司对子公司的应收账款的管理往往只是在半年度或年度末才进行统计分析，造成管理相对滞后。同时，日常子公司的管理也只停留在针对应收账款账面余额居前10位的客户，根据应收账款的账龄、货款的回笼等情况进行分析，这样也不能全面掌握应收账款发生的实际情况，导致公司应收账款的核算和管理脱节。
2.集团公司应收账款管理现状
集团公司作为子公司的上级管理机构，应该及时监管子公司的应收账款情况，但因下属子公司较多集团一般只会在半年末或年度末才会关注子公司应收账款情况，或者通过集团合并财务报表层面看应收账款情况，从而放松了对子公司应收账款日常管理，导致部分子公司赊销后货款不能及时回收情况较严重。
二、集团公司应收账款管理存在的问题
1.集团公司忽视子公司应收账款风险管理
在市场竞争日益激烈的情况下，集团企业往往将扩大销售、增加业务量作为首要追求目标，对应收账款的管理也仅仅停留在集团层面，忽视了对子公司应收账款回款的管理和应收账款风险控制。尤其是在签订合同前存在对客户信用缺乏调查和评估、赊销审批程序不严等情况，赊销随意性较大，导致应收账款坏账风险较大。
2.集团公司未将子公司应收账款管理情况纳入考核体系
集团公司在以营业收入、利润总额作为业绩考核目标的导向下，驱使子公司更加片面追求利润指标，从而采取扩大赊销范围、延长信用期间、增加信用额度等方式导致子公司应收账款余额较大，应收账款呆死账日剧增大。集团合并层面反应不出来子公司应收账款具体情况，集团公司未将子公司应收账款情况纳入考核体系。
3.集团公司未设立专门机构对子公司应收账款进行对口管理
集团公司和子公司未因应收账款而设专门管理机构组织专门人员进行对接，造成集团对子公司的销售合同订立、客户信用管理、发货及产品质量问题等缺乏监管。由于集团对子公司的业务指导和监管不够，导致子公司应收账款管理较为粗放，不能准确反应业务状况。集团也未建立统一的信用管理平台让子公司共享。
4.子公司对财务核销后的应收账款缺乏后续管理
正常情况下，子公司按照财务相关规定根据年末应收账款余额情况计提坏账准备，部分应收账款形成坏账，子公司按制度通过审批流程将坏账核销。但是，一段时间后，若被核销客户经营状况好转了，这笔坏账在一定程度上可以追回，但由于管理上的脱节，集团和子公司不能获得对称的信息，导致能回收的坏账没有收回，造成一定的经济损失。
三、集团公司应收账款解决方案
1.集团公司强化应收账款风险管控意识，健全组织和管控体系
（1）集团公司应强化风险管控意识，健全应收账款管控组织机构设置
在市场竞争日益激烈情况下，集团公司应该高度重视应收账款风险管理，健立集团企业应收账款数据共享风险管控体系，子公司可借用集团应收账款管理风险管控体系，根据子公司自身情况制定应收账款风险管控办法。集团通过数据共享风险管控体系加强对子公司应收账管理的指导和监督。另外，明确集团公司和子公司对接的相关责任部门和人员，明确对接部门应收账款风险管控相关职责。
集团公司和子公司的相关应收账款管理对口部门，要建立包括销售预算、销售计划、信用管理、合同签订、发货管理、回款管理等应收账款考核管理制度，制度应明确应收账款管理相关责任部门和责任人，建立严格审批制度，实行实收账款考核制度，将应收账款管理纳入绩效考核体系，并与工资和奖金挂钩。集团应完善应收账款管理内部激励和约束机制，实行销售、回款一条龙管管理模式，销售人员应对销售回款全程负责，并建立奖惩制度，以提高销售人员回款的积极性和主动性，降低应收账款呆死账风险。
（2）集团公司对应收账款加强分析，健全应收账款风险管控体系
集团公司建立应收账款风险管控体系，通过对应收账款账龄结构、应收账款周转率、应收账款占营业收入比例、坏账损失率等能反应公司应收账款情况的各项指标的分析，动态监控子公司应收账变动情况，分析应收账款管理存在的问题，并定期向子公司应收账款对接部门发布分析数据，以便子公司制定或反馈应收账款管控的策略。集团公司可根据应收账款情况制定集团层面和子公司相应的应收账款相关指标预警值，当子公司相关指标超过预警值后，应立即向子公司提出警示并督促其采取措施。
2.加强客户信用管理，建立完善的内部控制制度
（1）建立客户信用系统
集团公司可建立信用管理体系，设立专门信用管理部门，对集团层面客户信息进行准确地、全面地收集，然后根据客户基本信息、经营状况、财务状况和信用记录等进行全面评价，建立客户资信等级，以实现企业集团应收账款的信用管理。集团下属子企业可借用集团信用管理系统，制定客户详细信用期限、信用标准、信用额度及现金折扣等政策。同时集团信用管理部门应对子企业的应收账款信用管理工作提供指导、支持与监督。 （2）建立应收账完善的内部控制制度
集团企业降低应收账款风险重要措施是对应收账款进行全程管控。建立对销售中各个环节进行管控的模式。销售环节包括事前、事中、事后三个环节。
应收账款的事前控制从接触客户、了解客户资信、选择信用良好客户进行谈判到签约，每个环节工作不得马虎。事前控制工作是事后控制工作的重要基础，比拖欠后的追讨工作要简单得多、有效得多、成本也低很多。事中控制要做好销售计划、安排生产、组织发货和货款跟踪、定期对账和账龄分析等，财务部门要定期和业务部门对账，保证每笔应收和回款完整无误。事后控制主要对应收账款的催收，催收账款责任到部门到人。将应收账款根据账龄和收取难易程度进行分类整理，不同性质的应收账款应采取不同催收方法，集团应建立多层次、多样化的应收账款催收联动机制，采取及时沟通、定期拜访、发函提醒等方式，做好应收账款跟踪，明确相关部门人员催收责任。
3.严格执行应收账款管理制度，加强应收账款的后续管理
（1）加强对应收账款坏账损失管理，降低集团企业坏账损失风险
企业应收账款符合下列条件之一的，就应将其确认为坏账：①债务人死亡，以其遗产清偿后仍然无法收回的账款；②债务人破产，以其破产财产清偿后仍然无法收回的账款；③债务人较长时期内（如超过3年）未履行其偿债义务，并有足够的证据表明无法收回或收回可能性极小的账款。企业一旦确认坏账，就核销企业应收账款，冲销坏账准备，给企业带来损失。集团严格执行坏账损失审批流程，对发生坏账相关管理部门核实是否属因应收款内容，造成坏账损失原因是否对方债权人死亡或破产，无法清偿账款；是否逾期满三年的应收账款确实无法收回按坏账损失处理；有无虚假的坏账损失，因销售人员人为原因，催收力度不够，挂账3年以上，形成坏账损失。
集团公司对子公司3年以上应收账款，特别一些子公司是并入集团前的陈年老账，集团应建立坏账管理制度，集团要成立专门部门负责的坏账损失审核，针对各子公司情况，按应收账款的账龄和收取的难易程度分类，子公司相关人员配合，查出拖欠原因，制定3年以上应收账款催收方案，对催收情况给予奖励。对于在销售中由于自身公司产品质量、破损、规格有误及市场调换货原因没有及时处理，导致客户拖欠货款的，找相关责任人按公司相关规定及时处理，以便尽快收回货款。针对欠款金额较大，核实客户资金周转比较困难，通过和客户沟通协商，采取分期还款。对于多次催收沟通仍不归还货款的“钉子”客户，可以采取法律途径，通过诉讼的手段解决。对核实符合坏账3个条件之一，按集团坏账管理制度审批核销应收账款。
（2）加强集团企业内部审计，强化应收账款管理事后监督
集团公司应加强对子公司应收账款内部审计工作，集團公司对资金实行集中管理，而集团资金主要来源是销售回款。通过集团对子公司内部审计工作，收集各子公司应收账款管理中存在问题，以便集团及时提醒子公司采取防范措施，减少应收账款无法收回现象发生。内部审计要认真监督子公司应收账款内控制度执行情况，如发现执行内控存在问题，应提出改进意见。应收账款内部审计工作重点在销售和回款环节，在销售环节销售业务是否有科学的职责分工、完整的审批流程、真实销售交易记录等。回款环节主要认真审查回款记录、回款核销记录、应收账款核对、账龄分析及应收账对账情况等。针对逾期应收账款的催收情况，逾期无法收回应收账款情况，坏账准备计算冲销情况，通过集团应收账款内部审计，强化集团对子公司应收账款监控。
参考文献：
[1]方明. 加强企业集团应收账款管理的实践探索[J]. 财务研究，2016（11）.
[2]晋兆奎. 企业集团应收账款管理研究[J]. 财务管理，2016（6）.
[3]王晓春，乔文盛. 集团公司如何防范应收账款风险[J]. 浙江工学院学报，2006（6）.
【关键词】集团公司；应收账款管理；风险管理
集團公司是通过兼并、重组、收购等方式慢慢发展壮大起来，具有体量大、影响面广等特点，其运行情况、发展状况对区域经济乃至国民经济都会产生很大影响。应收账款是集团企业流动资产重要组成部分，随着集团企业规模的不断扩大或销售业务的不断增长，其应收账款余额会不断增加，其应收账管理好坏直接影响集团企业资金周转和经济效益。再者，集团公司的组织结构复杂、经营销售模式多样等，以至于其应收账款管理风险更加突出。如何将应收账款控制在合理范围内是集团公司亟待解决的课题。因此，加强集团企业应收账款管理，对缓解集团企业资金压力，有效防范财务风险和经营风险，提升企业发展能力具有非常重要的意义。
一、集团公司应收账款现状
1.集团公司应收账款核算现状
集团公司销售管理在集团，财务核算分别在各子公司，由于集团公司的子公司较多，集团公司对子公司的应收账款的管理往往只是在半年度或年度末才进行统计分析，造成管理相对滞后。同时，日常子公司的管理也只停留在针对应收账款账面余额居前10位的客户，根据应收账款的账龄、货款的回笼等情况进行分析，这样也不能全面掌握应收账款发生的实际情况，导致公司应收账款的核算和管理脱节。
2.集团公司应收账款管理现状
集团公司作为子公司的上级管理机构，应该及时监管子公司的应收账款情况，但因下属子公司较多集团一般只会在半年末或年度末才会关注子公司应收账款情况，或者通过集团合并财务报表层面看应收账款情况，从而放松了对子公司应收账款日常管理，导致部分子公司赊销后货款不能及时回收情况较严重。
二、集团公司应收账款管理存在的问题
1.集团公司忽视子公司应收账款风险管理
在市场竞争日益激烈的情况下，集团企业往往将扩大销售、增加业务量作为首要追求目标，对应收账款的管理也仅仅停留在集团层面，忽视了对子公司应收账款回款的管理和应收账款风险控制。尤其是在签订合同前存在对客户信用缺乏调查和评估、赊销审批程序不严等情况，赊销随意性较大，导致应收账款坏账风险较大。
2.集团公司未将子公司应收账款管理情况纳入考核体系
集团公司在以营业收入、利润总额作为业绩考核目标的导向下，驱使子公司更加片面追求利润指标，从而采取扩大赊销范围、延长信用期间、增加信用额度等方式导致子公司应收账款余额较大，应收账款呆死账日剧增大。集团合并层面反应不出来子公司应收账款具体情况，集团公司未将子公司应收账款情况纳入考核体系。
3.集团公司未设立专门机构对子公司应收账款进行对口管理
集团公司和子公司未因应收账款而设专门管理机构组织专门人员进行对接，造成集团对子公司的销售合同订立、客户信用管理、发货及产品质量问题等缺乏监管。由于集团对子公司的业务指导和监管不够，导致子公司应收账款管理较为粗放，不能准确反应业务状况。集团也未建立统一的信用管理平台让子公司共享。
4.子公司对财务核销后的应收账款缺乏后续管理
正常情况下，子公司按照财务相关规定根据年末应收账款余额情况计提坏账准备，部分应收账款形成坏账，子公司按制度通过审批流程将坏账核销。但是，一段时间后，若被核销客户经营状况好转了，这笔坏账在一定程度上可以追回，但由于管理上的脱节，集团和子公司不能获得对称的信息，导致能回收的坏账没有收回，造成一定的经济损失。
三、集团公司应收账款解决方案
1.集团公司强化应收账款风险管控意识，健全组织和管控体系
（1）集团公司应强化风险管控意识，健全应收账款管控组织机构设置
在市场竞争日益激烈情况下，集团公司应该高度重视应收账款风险管理，健立集团企业应收账款数据共享风险管控体系，子公司可借用集团应收账款管理风险管控体系，根据子公司自身情况制定应收账款风险管控办法。集团通过数据共享风险管控体系加强对子公司应收账管理的指导和监督。另外，明确集团公司和子公司对接的相关责任部门和人员，明确对接部门应收账款风险管控相关职责。
集团公司和子公司的相关应收账款管理对口部门，要建立包括销售预算、销售计划、信用管理、合同签订、发货管理、回款管理等应收账款考核管理制度，制度应明确应收账款管理相关责任部门和责任人，建立严格审批制度，实行实收账款考核制度，将应收账款管理纳入绩效考核体系，并与工资和奖金挂钩。集团应完善应收账款管理内部激励和约束机制，实行销售、回款一条龙管管理模式，销售人员应对销售回款全程负责，并建立奖惩制度，以提高销售人员回款的积极性和主动性，降低应收账款呆死账风险。
（2）集团公司对应收账款加强分析，健全应收账款风险管控体系
集团公司建立应收账款风险管控体系，通过对应收账款账龄结构、应收账款周转率、应收账款占营业收入比例、坏账损失率等能反应公司应收账款情况的各项指标的分析，动态监控子公司应收账变动情况，分析应收账款管理存在的问题，并定期向子公司应收账款对接部门发布分析数据，以便子公司制定或反馈应收账款管控的策略。集团公司可根据应收账款情况制定集团层面和子公司相应的应收账款相关指标预警值，当子公司相关指标超过预警值后，应立即向子公司提出警示并督促其采取措施。
2.加强客户信用管理，建立完善的内部控制制度
（1）建立客户信用系统
集团公司可建立信用管理体系，设立专门信用管理部门，对集团层面客户信息进行准确地、全面地收集，然后根据客户基本信息、经营状况、财务状况和信用记录等进行全面评价，建立客户资信等级，以实现企业集团应收账款的信用管理。集团下属子企业可借用集团信用管理系统，制定客户详细信用期限、信用标准、信用额度及现金折扣等政策。同时集团信用管理部门应对子企业的应收账款信用管理工作提供指导、支持与监督。 （2）建立应收账完善的内部控制制度
集团企业降低应收账款风险重要措施是对应收账款进行全程管控。建立对销售中各个环节进行管控的模式。销售环节包括事前、事中、事后三个环节。
应收账款的事前控制从接触客户、了解客户资信、选择信用良好客户进行谈判到签约，每个环节工作不得马虎。事前控制工作是事后控制工作的重要基础，比拖欠后的追讨工作要简单得多、有效得多、成本也低很多。事中控制要做好销售计划、安排生产、组织发货和货款跟踪、定期对账和账龄分析等，财务部门要定期和业务部门对账，保证每笔应收和回款完整无误。事后控制主要对应收账款的催收，催收账款责任到部门到人。将应收账款根据账龄和收取难易程度进行分类整理，不同性质的应收账款应采取不同催收方法，集团应建立多层次、多样化的应收账款催收联动机制，采取及时沟通、定期拜访、发函提醒等方式，做好应收账款跟踪，明确相关部门人员催收责任。
3.严格执行应收账款管理制度，加强应收账款的后续管理
（1）加强对应收账款坏账损失管理，降低集团企业坏账损失风险
企业应收账款符合下列条件之一的，就应将其确认为坏账：①债务人死亡，以其遗产清偿后仍然无法收回的账款；②债务人破产，以其破产财产清偿后仍然无法收回的账款；③债务人较长时期内（如超过3年）未履行其偿债义务，并有足够的证据表明无法收回或收回可能性极小的账款。企业一旦确认坏账，就核销企业应收账款，冲销坏账准备，给企业带来损失。集团严格执行坏账损失审批流程，对发生坏账相关管理部门核实是否属因应收款内容，造成坏账损失原因是否对方债权人死亡或破产，无法清偿账款；是否逾期满三年的应收账款确实无法收回按坏账损失处理；有无虚假的坏账损失，因销售人员人为原因，催收力度不够，挂账3年以上，形成坏账损失。
集团公司对子公司3年以上应收账款，特别一些子公司是并入集团前的陈年老账，集团应建立坏账管理制度，集团要成立专门部门负责的坏账损失审核，针对各子公司情况，按应收账款的账龄和收取的难易程度分类，子公司相关人员配合，查出拖欠原因，制定3年以上应收账款催收方案，对催收情况给予奖励。对于在销售中由于自身公司产品质量、破损、规格有误及市场调换货原因没有及时处理，导致客户拖欠货款的，找相关责任人按公司相关规定及时处理，以便尽快收回货款。针对欠款金额较大，核实客户资金周转比较困难，通过和客户沟通协商，采取分期还款。对于多次催收沟通仍不归还货款的“钉子”客户，可以采取法律途径，通过诉讼的手段解决。对核实符合坏账3个条件之一，按集团坏账管理制度审批核销应收账款。
（2）加强集团企业内部审计，强化应收账款管理事后监督
集团公司应加强对子公司应收账款内部审计工作，集團公司对资金实行集中管理，而集团资金主要来源是销售回款。通过集团对子公司内部审计工作，收集各子公司应收账款管理中存在问题，以便集团及时提醒子公司采取防范措施，减少应收账款无法收回现象发生。内部审计要认真监督子公司应收账款内控制度执行情况，如发现执行内控存在问题，应提出改进意见。应收账款内部审计工作重点在销售和回款环节，在销售环节销售业务是否有科学的职责分工、完整的审批流程、真实销售交易记录等。回款环节主要认真审查回款记录、回款核销记录、应收账款核对、账龄分析及应收账对账情况等。针对逾期应收账款的催收情况，逾期无法收回应收账款情况，坏账准备计算冲销情况，通过集团应收账款内部审计，强化集团对子公司应收账款监控。
参考文献：
[1]方明. 加强企业集团应收账款管理的实践探索[J]. 财务研究，2016（11）.
[2]晋兆奎. 企业集团应收账款管理研究[J]. 财务管理，2016（6）.
[3]王晓春，乔文盛. 集团公司如何防范应收账款风险[J]. 浙江工学院学报，2006（6）.