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一直以来，赖志光的做事方式都是站在对方的角度考虑问题。“这样去想，很多事情是顺理成章的。”这样的做事方式，让他在接班过程中多了几分顺利，少了一些磨擦。
2014 年 4 月 18 日，在广州白云区东泰大厦 8 楼见到匆匆而来的赖志光，他刚刚处理了一件突发事件。85 后的赖志光已经是两个小孩的父亲，也是作为二代接班人肩任广东东升实业发展有限公司（简称“东升”）的总经理。在员工眼里，赖志光更像董事长，作为总经理的他善于做势，搞战略和资源整合；而作为董事长的父亲更善于做事，专注细节。
两个月前，东升召开全体员工会议，宣布公司组织架构调整和相关人事任免。会议明确了公司坚持矿业为主，房地产和金融投资为辅的多元化发展战略，同时规范了总经办、行政人力资源管理中心以及财务管理中心的职能。赖志光在会议上表示，新的组织架构服务于公司未来的发展战略和事业部制的集团管控模式，并将 2014 年定为公司的“管理基础年”。
作为广东客家家族的长子嫡孙（家里有两个弟弟，一个妹妹），赖志光遵循传统，在父亲身体不好的情况下，提前中断新西兰的学业，回来结婚生子，继承家业。结婚时他 23 岁，太太还在读大三（两人是初中同班同学），朋友们都笑他是傻子。在他的微信签名里，写着“爱家庭，爱工作，爱生活”，家庭排在第一位。
接掌家族事业是很苦很累的，赖志光认为作为长子的自己责无旁贷，为此，他放弃了心中对美术事业的追求，那是他从小的爱好。曾经拿过不少奖，有全国的、省级的、市级的，只因为父亲说了一句话“画画不能当饭吃的”，便打消那个念头，深深埋在心底。一直以来，赖志光的做事方式都是站在对方的角度考虑问题。“这样去想，很多事情是顺理成章的。”这样的做事方式，让他在接班过程中多了几分顺利，少了一些磨擦。
为了接好班 ， 父亲和他共同商量制定了九年计划，“在父亲的企业做三年， 和父亲一起在企业做三年，父亲看我在企业做三年”。今年是第二个三年计划的第一年。
最佩服父亲
《执行官》：接班是出于自愿还是因为责任？
赖志光：我出生于比较传统的家族，从祖爷、爷爷、到父亲，一代一代过来，都是这样，老大要严格管教，其它弟妹就不那么严格了，只要他们不犯原则性的问题，都由哥哥管。父亲从小就跟我讲一些故事，灌输接班理念，我自然而然就形成了这样的意识，作为老大必须得接班，根本没有去想愿不愿意。我的几个弟妹对生意都不太感冒，他们有自己的事业及人生规划。
做生意需要经常跟社会打交道，我必须得适应，我觉得，喜欢这个词在两个特殊阶段可以说说，第一个阶段是没出来工作以前，第二个阶段是正式退休以后。总体来说，我还算比较适应，唯一遗憾的是因为遗传的原因，肝分解酶的能力很差，酒量不行。
《执行官》：父亲在你心中是一个什么样的形象？
赖志光：家族事业能有今天的成就，父亲在我们心目中都是神一样的存在，他说的一些话，哪怕一句很小的话，我们都是谨记在心。从小到大，他无时无刻不在教育我，我这么努力也是为了让他对我肯定。父亲也是我最佩服的人，他不抽烟不喝酒，没有其它不良嗜好，为人正直，爱护家人。其中最佩服的一点是他的度量大，能容忍一些事。
《执行官》：父亲的理念你都赞同吗？
赖志光：理念是赞同的，但可能做事的方式不一致，有时也会出现矛盾，毕竟年代差距，观念不一样。当年父亲家里穷，没读过什么书，很多时候都是靠经验，不太容易接受新鲜事物。比如在一些人事方面，他看重的是经验、阅历，我看重的是专业。我跟父亲的性格相似，两人都比较倔，母亲和我夫人就充当粘合剂，从中缓和。
腾出位置给更专业的人
《执行官》：你为何提出公司从粗放型转向管理型？
赖志光：我在2010 年提出来，父亲也觉得有必要，就同意了。很难想象，当时连总部都没有，七个人凑在一起就叫总部了，其中一个还是父亲的司机。总部的形成是在 2012 年。
当时我们有几个实体企业，父亲每天都要下去企业，他在这个行业干了这么多年，经验丰富，别人有什么事就给他打电话，他就在电话里面指导解决。我希望设立总部以及规范化管理，将过往的成功经验总结出来 ， 更加科学化 ， 系统化 ， 规范化的指导下属企业稳健良性发展。
《执行官》：转型难不难？
赖志光：非常难。主要是老员工方面，他们综合能力比较强，什么都知道一点，但都不是最专业的。他们没有部门专属的概念，又因为是元老级人物，往往身兼多职。这些老员工在执行当中也还是原来那一套。比如，工地上开开关原来直接拉上去就行，现在还需要填写时间和签名，他们就会觉得太麻烦。而在规模化的过程中，需要更加精细，需要更专业的人。
老员工不好管，但我也有自己的方式。刚推行过程中，没有触碰任何老员工，他们还是按照原来的做法搞，但我在他们当中穿插一些新的专业人员辅助，共同把事情做好。另一方面，这几年我经常到厂房宿舍区跟他们沟通，带着茶叶、烟酒。我是真正的在心里面尊重他们。
他们也明白我是接班人，也不会刻意抵触，其实他们也是很焦虑的，一朝天子一朝臣，他们怕适应不了一些新的方式。他们中很多都是小学都没毕业，适应新事物的能力有点弱，要让他们接受新的想法和事务，需要引导，要付诸行动慢慢来，不急于一时，老员工不好管，但我也有自己的方式。刚推行过程中，没有触碰任何老员工，他们还是按照原来的做法搞，但我在他们当中穿插一些新的专业人员辅助，共同把事情做好。带着他们一步一步走，还是能进步的。
同时，要了解他们在想什么，准备做些什么，有的放矢，这样才对他们有帮助。福利只是一个方面，加工资只能减少不满，不能提高满足感。因此更重要的是，让他们没有思想包袱，能够全身心地投入工作。
《执行官》：你接班后实行职业化和专业化，对于公司里面的亲戚如何处理？ 赖志光：对于一些亲戚的处理确实很棘手，毕竟亲情在，很难做到一刀两断。有些亲戚父亲不好处理，母亲不好处理，只能由作为儿子的我出面，只有我最适合来做这个事。让某个人走，肯定有走的原因，但前提是经过父亲的同意，大家达成一致。对于不适合公司发展的亲戚，我是一步步让他们退休的，会给他们很多福利。公司给一定的福利，父母另外再给一些补偿。到目前为止，我非常亲的亲人，都是这样的方式退休的。公司需要把他们的位置空出来，给一些更加专业的人，给公司带来新鲜血液。
《执行官》：公司的新鲜血液从哪里来？
赖志光：方式有网络招聘、猎头等，这些人选有符合的，有不符合的，也有离开的。他们跟同事相处不好的，工作不努力的，个人意见和大家不太一致的都会离开，留下的人都是经过筛选的。我们对猎头的要求，主要是考虑人才的品德，人才专业化。另外这些职业经理人不是来坐办公室的，而是要去基层跟一线员工交流互动，因为财富是一线员工创造的。行业属性的原因，公司每一样东西都是跟安全隐患沾边，要特别注意，干这个行业不接地气是不行的。
还有一部分人内部培养，曾经有一次我强行提拔一个人上去，结果不能胜任，后来我当着全体员工认错。以后，在内部提升方面会更加的谨慎。
让对方成为最大受益者
《执行官》：你现在所做的最重要的事情是什么？
赖志光：肯定是业务了，有业务才有一切，包括香港、新加坡的一些大客户都是我过去直接跟对方老总谈下来的。我在矿山呆了三年，是从基层过来的，对行业了解，同时我比较善于跟人打交道，总是想着如何能给对方带来好处，先顾别人，再顾自己，别人有钱赚了，自然会跟我合作，如果别人都没钱赚，光想着自己那是没有用的。我现在的工作重心慢慢转到内部管理，公司要规模化，内部需要制度化、机构化、流程化，而且每个公司的风格不一样，做事的流程就不一样。
《执行官》：你现在对整个公司制定什么样的战略？
赖志光：以前主要是矿业和物业，现在老的行业也在适当的扩张，同时在新的领域做一些尝试，比如房地产，金融。第三产业和第一产业跨越很大，金融主要是投资的概念，我们不直接参与管理，因为也不擅长。我们这也属于资源整合，因为做矿业有很多现金，金融就是钱的游戏，我们可让沉淀的矿业资金到金融领域增值，同时每年提取部分资金做资产管理，就是开拓新的矿业。
资源整合的理念也是学习来的，需要注意几个方面，一，共同的目标利益。我总是站在对方的角度考虑，想着怎么样让对方有钱赚，让他成为最大的受益者，他比原先的收益率高，自然愿意参与。二、靠企业的信誉。大家要信得过才能整合起来。信任不到一定程度，是谈不拢合作的。
这些战略是我和父亲一起商量定下来的，已经走了三年，也不知道对不对，不管怎样，先走下去。
2014 年 4 月 18 日，在广州白云区东泰大厦 8 楼见到匆匆而来的赖志光，他刚刚处理了一件突发事件。85 后的赖志光已经是两个小孩的父亲，也是作为二代接班人肩任广东东升实业发展有限公司（简称“东升”）的总经理。在员工眼里，赖志光更像董事长，作为总经理的他善于做势，搞战略和资源整合；而作为董事长的父亲更善于做事，专注细节。
两个月前，东升召开全体员工会议，宣布公司组织架构调整和相关人事任免。会议明确了公司坚持矿业为主，房地产和金融投资为辅的多元化发展战略，同时规范了总经办、行政人力资源管理中心以及财务管理中心的职能。赖志光在会议上表示，新的组织架构服务于公司未来的发展战略和事业部制的集团管控模式，并将 2014 年定为公司的“管理基础年”。
作为广东客家家族的长子嫡孙（家里有两个弟弟，一个妹妹），赖志光遵循传统，在父亲身体不好的情况下，提前中断新西兰的学业，回来结婚生子，继承家业。结婚时他 23 岁，太太还在读大三（两人是初中同班同学），朋友们都笑他是傻子。在他的微信签名里，写着“爱家庭，爱工作，爱生活”，家庭排在第一位。
接掌家族事业是很苦很累的，赖志光认为作为长子的自己责无旁贷，为此，他放弃了心中对美术事业的追求，那是他从小的爱好。曾经拿过不少奖，有全国的、省级的、市级的，只因为父亲说了一句话“画画不能当饭吃的”，便打消那个念头，深深埋在心底。一直以来，赖志光的做事方式都是站在对方的角度考虑问题。“这样去想，很多事情是顺理成章的。”这样的做事方式，让他在接班过程中多了几分顺利，少了一些磨擦。
为了接好班 ， 父亲和他共同商量制定了九年计划，“在父亲的企业做三年， 和父亲一起在企业做三年，父亲看我在企业做三年”。今年是第二个三年计划的第一年。
最佩服父亲
《执行官》：接班是出于自愿还是因为责任？
赖志光：我出生于比较传统的家族，从祖爷、爷爷、到父亲，一代一代过来，都是这样，老大要严格管教，其它弟妹就不那么严格了，只要他们不犯原则性的问题，都由哥哥管。父亲从小就跟我讲一些故事，灌输接班理念，我自然而然就形成了这样的意识，作为老大必须得接班，根本没有去想愿不愿意。我的几个弟妹对生意都不太感冒，他们有自己的事业及人生规划。
做生意需要经常跟社会打交道，我必须得适应，我觉得，喜欢这个词在两个特殊阶段可以说说，第一个阶段是没出来工作以前，第二个阶段是正式退休以后。总体来说，我还算比较适应，唯一遗憾的是因为遗传的原因，肝分解酶的能力很差，酒量不行。
《执行官》：父亲在你心中是一个什么样的形象？
赖志光：家族事业能有今天的成就，父亲在我们心目中都是神一样的存在，他说的一些话，哪怕一句很小的话，我们都是谨记在心。从小到大，他无时无刻不在教育我，我这么努力也是为了让他对我肯定。父亲也是我最佩服的人，他不抽烟不喝酒，没有其它不良嗜好，为人正直，爱护家人。其中最佩服的一点是他的度量大，能容忍一些事。
《执行官》：父亲的理念你都赞同吗？
赖志光：理念是赞同的，但可能做事的方式不一致，有时也会出现矛盾，毕竟年代差距，观念不一样。当年父亲家里穷，没读过什么书，很多时候都是靠经验，不太容易接受新鲜事物。比如在一些人事方面，他看重的是经验、阅历，我看重的是专业。我跟父亲的性格相似，两人都比较倔，母亲和我夫人就充当粘合剂，从中缓和。
腾出位置给更专业的人
《执行官》：你为何提出公司从粗放型转向管理型？
赖志光：我在2010 年提出来，父亲也觉得有必要，就同意了。很难想象，当时连总部都没有，七个人凑在一起就叫总部了，其中一个还是父亲的司机。总部的形成是在 2012 年。
当时我们有几个实体企业，父亲每天都要下去企业，他在这个行业干了这么多年，经验丰富，别人有什么事就给他打电话，他就在电话里面指导解决。我希望设立总部以及规范化管理，将过往的成功经验总结出来 ， 更加科学化 ， 系统化 ， 规范化的指导下属企业稳健良性发展。
《执行官》：转型难不难？
赖志光：非常难。主要是老员工方面，他们综合能力比较强，什么都知道一点，但都不是最专业的。他们没有部门专属的概念，又因为是元老级人物，往往身兼多职。这些老员工在执行当中也还是原来那一套。比如，工地上开开关原来直接拉上去就行，现在还需要填写时间和签名，他们就会觉得太麻烦。而在规模化的过程中，需要更加精细，需要更专业的人。
老员工不好管，但我也有自己的方式。刚推行过程中，没有触碰任何老员工，他们还是按照原来的做法搞，但我在他们当中穿插一些新的专业人员辅助，共同把事情做好。另一方面，这几年我经常到厂房宿舍区跟他们沟通，带着茶叶、烟酒。我是真正的在心里面尊重他们。
他们也明白我是接班人，也不会刻意抵触，其实他们也是很焦虑的，一朝天子一朝臣，他们怕适应不了一些新的方式。他们中很多都是小学都没毕业，适应新事物的能力有点弱，要让他们接受新的想法和事务，需要引导，要付诸行动慢慢来，不急于一时，老员工不好管，但我也有自己的方式。刚推行过程中，没有触碰任何老员工，他们还是按照原来的做法搞，但我在他们当中穿插一些新的专业人员辅助，共同把事情做好。带着他们一步一步走，还是能进步的。
同时，要了解他们在想什么，准备做些什么，有的放矢，这样才对他们有帮助。福利只是一个方面，加工资只能减少不满，不能提高满足感。因此更重要的是，让他们没有思想包袱，能够全身心地投入工作。
《执行官》：你接班后实行职业化和专业化，对于公司里面的亲戚如何处理？ 赖志光：对于一些亲戚的处理确实很棘手，毕竟亲情在，很难做到一刀两断。有些亲戚父亲不好处理，母亲不好处理，只能由作为儿子的我出面，只有我最适合来做这个事。让某个人走，肯定有走的原因，但前提是经过父亲的同意，大家达成一致。对于不适合公司发展的亲戚，我是一步步让他们退休的，会给他们很多福利。公司给一定的福利，父母另外再给一些补偿。到目前为止，我非常亲的亲人，都是这样的方式退休的。公司需要把他们的位置空出来，给一些更加专业的人，给公司带来新鲜血液。
《执行官》：公司的新鲜血液从哪里来？
赖志光：方式有网络招聘、猎头等，这些人选有符合的，有不符合的，也有离开的。他们跟同事相处不好的，工作不努力的，个人意见和大家不太一致的都会离开，留下的人都是经过筛选的。我们对猎头的要求，主要是考虑人才的品德，人才专业化。另外这些职业经理人不是来坐办公室的，而是要去基层跟一线员工交流互动，因为财富是一线员工创造的。行业属性的原因，公司每一样东西都是跟安全隐患沾边，要特别注意，干这个行业不接地气是不行的。
还有一部分人内部培养，曾经有一次我强行提拔一个人上去，结果不能胜任，后来我当着全体员工认错。以后，在内部提升方面会更加的谨慎。
让对方成为最大受益者
《执行官》：你现在所做的最重要的事情是什么？
赖志光：肯定是业务了，有业务才有一切，包括香港、新加坡的一些大客户都是我过去直接跟对方老总谈下来的。我在矿山呆了三年，是从基层过来的，对行业了解，同时我比较善于跟人打交道，总是想着如何能给对方带来好处，先顾别人，再顾自己，别人有钱赚了，自然会跟我合作，如果别人都没钱赚，光想着自己那是没有用的。我现在的工作重心慢慢转到内部管理，公司要规模化，内部需要制度化、机构化、流程化，而且每个公司的风格不一样，做事的流程就不一样。
《执行官》：你现在对整个公司制定什么样的战略？
赖志光：以前主要是矿业和物业，现在老的行业也在适当的扩张，同时在新的领域做一些尝试，比如房地产，金融。第三产业和第一产业跨越很大，金融主要是投资的概念，我们不直接参与管理，因为也不擅长。我们这也属于资源整合，因为做矿业有很多现金，金融就是钱的游戏，我们可让沉淀的矿业资金到金融领域增值，同时每年提取部分资金做资产管理，就是开拓新的矿业。
资源整合的理念也是学习来的，需要注意几个方面，一，共同的目标利益。我总是站在对方的角度考虑，想着怎么样让对方有钱赚，让他成为最大的受益者，他比原先的收益率高，自然愿意参与。二、靠企业的信誉。大家要信得过才能整合起来。信任不到一定程度，是谈不拢合作的。
这些战略是我和父亲一起商量定下来的，已经走了三年，也不知道对不对，不管怎样，先走下去。