宏梦的商业模式中，连锁是版权业务的销售渠道，动画是销售的撬动力量。
　　
　　多数人知道宏梦卡通是因为一部《虹猫蓝兔七侠传》的动画片。不过对于宏梦来说，动画片产生的影响力不过是一个起点，对于中国的动漫产业如何赢利，他们有自己的理解和尝试：通过内容、零售、授权的互动，形成创新的商业模式。
　　
　　主动转型谋取更高利润
　　迪斯尼+Hello Kitty=宏梦？如果将目前的宏梦定义为动画制作公司不免狭隘，实际上它在逐步构建以“宏梦童趣生活”为主题的，包括儿童时尚、儿童家居、儿童生活方式、儿童互动活动区等几大模块组成的连锁业务，以及形象授权和无线增值业务的综合价值体系。
　　以前的宏梦，业务模式是单一的动画片开发。2006年投资宏梦的红杉中国创始合伙人沈南鹏，扮演了中间人的角色，力邀曾经在物美集团、华润集团和罗兰贝格管理咨询公司担任高管的王敬出任宏梦（上海）公司的首席执行官和宏梦集团首席运营官，肩负起发展零售业务连锁、以及开拓授权和无线增值业务的重任。2006年下半年，宏梦开始了商业模式转型之路。
　　此时恰逢《虹猫蓝兔七侠传》在央视播出的调整，难免会令人猜想宏梦的变化是否是另寻出路。王敬首先澄清停播和复播都是正常的播出调整。他一语道破天机：“转型是为了赚更多的钱”。原来，中国市场的动漫制作主要有两个利润来源：第一是替别人来制作，赚制作费，但是不能发展成很大的企业；另一种是原创内容，然后售片，目前国内版权市场现状使得获利难度比较大。仅仅靠动画输出，企业的盈利有限，宏梦必须求变。
　　
　　跨产业联动的商业模式
　　众所周知，世界上已经有动漫产业成功的范本。迪斯尼的模式，完全是靠品牌驱动，靠内容取胜，用品牌驱动授权业务。Hello Kitty的模式，则是产业驱动模式，靠自建的零售渠道来销售产品，但没有足够的内容支撑。宏梦的“野心”是：结合Hello Kitty和迪斯尼的优点，双轮驱动做商业。王敬把这种创新的商业模式，称为“重新定义产业边界”。
　　宏梦不是单一的动漫制作公司，也不同于一般零售连锁，实际上是从版权开始的价值整合体。开发动画片形成品牌，把品牌授权儿童用品和服务的厂家以后，由其提供产业消费品，譬如伊利、雅克、奥迪、隆力奇、汇源等厂家都是宏梦的授权客户，这些产品最终进入宏梦的零售连锁店铺——授权产品是连锁销售的内容，连锁业务是版权业务的销售渠道，动画是销售的撬动力量。
　　王敬还比较了文化加产业的商业模式和多渠道销售、社区零售之间的差异。多渠道销售是以零售为核心的一种业务模式，只不过产生多渠道的销售结果。包括有线下渠道、线上渠道、邮购的渠道等。
　　论坛和网络上的社区零售也带有文化和产业之间结合的色彩，但它还不是真正意义上的文化和产业的结合，它是通过社区文化培养消费者的忠诚，然后再把它变成品牌的价值，再反过来通过产品赚钱的一种模式。社区聚集消费的能力取决于社区内消费者的共同性。
　　动漫产业和零售行业结合的模式，即版权授权的产品进入零售终端，范围涵盖食品、玩具、服装等等，以及生活服务。触点会比较多，业务形成杠杆型的联动作用，通过纯粹的内容来撬动。
　　2007年，宏梦实体店销售的5000多种商品达到了50%授权商生产，2008年目标是90%~100%的授权生产。中国大量的制造工厂，在汇率压力和内需增长情况下都想转型进入国内市场，但是没有品牌和渠道。因此，宏梦打造品牌、授权品牌、连锁销售联动的方式，就有了运行基础。“中国作为一个新兴市场，与成熟市场不同的是在渠道和速度上的差异。宏梦正好满足了客户的要求。”王敬分析，在中国的儿童用品市场上，当下最大的企业也才拥有着2亿多元人民币的销售，并没有真正的儿童产品销售渠道的领导者。
　　虽然听上去环环相扣，价值集成，但这对运营的要求也非常高。业务分散，宏梦能否玩转？王敬解释说，现在做一件事，其实对其它工作也有蓄积或拉升作用。他打比方说，每一块业务铸成了一个支架，“合龙”的时候，平台的综合效应就出现了。
　　
　　服务创新夯实合作基础
　　如果说，内容和零售的双驱动是在商业模式上的创新，那么，宏梦对上游客户的服务创新，则是对模式创新的有力支撑。
　　王敬认为，和成熟的动漫巨头相比，处于渠道建设阶段的宏梦现阶段还做不到完全凭借品牌号召力去维护上游的客户。因此，他规划出一系列措施，增强客户的黏性。
　　第一项是共同生意计划。宏梦的店里经营5000多种商品，但是对企业客户负责，对市场进行判断，和其一起操作商业计划书。
　　


　　第二项是整合营销计划。宏梦具有500多家电视台的播出网络，贴片广告时间较大，贴片广告可以给授权商提供服务。
　　第三项就是商品发展计划。宏梦有商品部门，通过数据库分析和收集零售商反馈，给厂家提供产品线建议。
　　第四项是渠道建设。宏梦可以代表中小厂家和其它零售终端谈判。
　　“比如儿童家具市场，宏梦会与授权客户一起研究它的市场规模、未来增长、在哪些渠道中销售、消费者的评价、进入市场的策略等，然后与客户确定有可能达到的销售额是多少，并基于这个销售额，确定宏梦和客户各自应该做些什么。这个服务已经很贴身，相当于与授权客户形成一个团队来进行。”王敬举例说。
　　透过深度的服务，单纯的授权买卖关系被提升，也以此换来客户的认可。
　　
　　趣味横生的经营业态
　　既然渠道对宏梦的作用非常重要，自然需要倍加维护。王敬的零售业和咨询业经验使得他更容易驾驭这样复杂的体系。难怪沈南鹏花了3个月时间说服王敬和深谙动画制作的“蓝猫之父”——宏梦集团创始人王宏联手。
　　宏梦的零售渠道具有两大特色：趣味性强，注重体验；以连锁形式扩张。
　　宏梦的实体店，主题为“宏梦童趣生活”。业务包括儿童家居、儿童时尚、儿童互动活动、儿童生活方式等。首先是全品类的店铺，提供儿童用品综合解决方案；第二个特点是提供经过设计的产品；第三强调购物的互动性，店铺业务融入互动的因素，比如说讲故事、搞竞赛；第四则是店面的产品和服务设计中以某个故事发展为线索，串联各部分和环节，增强店面的整体性。
　　王敬解释说，中国的现实是，父母和小孩一起去卖场的情况比较少，父母亲给孩子买东西和带小孩玩截然分开，而欧洲和美国的业态更为先进，在一些儿童用品店里，像Hamleys这样的品牌，能够给儿童和父母一个互动的空间，同时能够购买产品。所以宏梦的门店也希望成为一个友谊的、快乐的、家庭的场所，提供给顾客更多新奇有趣的消费体验。
　　目前，宏梦的店铺还有一些概念的味道。但也可能成为今后国内零售行业的某种趋势。
　　
　　创新和标准化的有机结合
　　虽然有诸多创新之处，但王敬觉得，再有特点的零售业，必须发挥连锁经营优势，也就是必须标准化，在管理上做到有章可循。据他多年管理连锁行业的经验，创新型的零售业务标准化也不难做到，关键在于3个核心内容的保持：
　　首先是运作的整体流程标准化，这一点也相对容易。其次，就是店面的标准化，再复杂的店面也完全能标准化，秘诀在于更新的频率更快一些，顾客始终感到新鲜。并要求越时尚的店铺更新周期越短。
　　最难的是保持连锁的核心——复制精神，复制文化，就是保持对消费者而言的核心价值的复制。王敬说“我和零售商经常讲，如果你想第一年赚钱可能很难做到，但是三年之内能够成功是可能的，大家一起走下来的话可能很不错。”在他看来，成功与否的关键之一是选择好的合作伙伴，还有必须认同“加盟者是我们的客户，我们的责任就是使加盟者赚钱”的理念。
　　而只要把握住核心内容的标准化，其它具体产品和货物可有所差异，实现活力和规划并行的局面。他举例说，店铺的供应规划是一致的，譬如一个60平方米的店，统一都卖500个单品。但这500个单品到底是什么会在商品清单中，不同地区会有30%到40%的差异率。而营销组合的四个关键因素：产品、价格、渠道、促销，都是可复制的，只不过是根据不同地区用户特点，有排列组合的变化。
　　宏梦的授权业务在2006年下半年逐渐启动，连锁业务在2007年8月开始运行，11月初零售业务有16间店，多媒体的3个网站也构建起来。王敬说，“还不能说宏梦是一个优秀的企业，我认为它还在构建竞争力的过程中，或者说它已经具备了成为优秀企业的素质。我们的模式，从市场的反映来看，存在着需求。”在2008年，他的目标是实现宏梦创新商业模式下整个架构的布局，从而为今后的快速发展铺设轨道。
　　有所创新，有所坚持。宏梦之梦，正在展开……