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全面预算管理是企業为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。全面预算管理作为管理会计的一种方法，兼具控制、激励评价等功能，全面预算管理是一种全员、全方位、全过程的管理体系，是实现企业战略目标、提升经营绩效、实现企业内部控制的有力工具。费用预算涵盖管理费用、销售费用、制造费用、财务费用，内容庞杂覆盖企业各个部门、各个单位。费用预算是全面预算管理中的重要内容，其管理水平直接影响到企业全面预算管理编制和执行。好的费用预算管理既可以对公司经营情况进行总体规划和科学安排，又可以统筹兼顾，为企业降本增效提供支持。
一、现行费用预算管理机制存在的问题
M公司是商用车制造企业，属于集团公司的子公司，预算管理根据集团公司总体要求进行编制、执行和考核，因此M 公司的费用预算既有自身控制的要求，又有集团公司的审核和控制，现行费用预算管理机制主要存在以下问题。
（一）M公司预算管理组织已初具规模，但仍没有形成系统化
目前M公司的费用预算主要由财务部门主导，各个部门安排预算联络人，基本能够完成预算工作的各项要求，顺利报送各项预算报表。但是预算组织比较零散，费用预算编制过程中的沟通主要是财务部门和各部门预算联络人之间的沟通协调，部门之间的讨论较少，这样往往导致预算数据比较孤立，变成信息孤岛，不能有效全面的反映各个部门的需求。以差旅费为例，M公司每年差旅费将近3000万元，每年编制预算都只是归口部门根据上年情况进行增量预算，这样往往导致执行过程中费用偏差较大，不能有效控制差旅费开支。
（二）M公司费用预算编制和执行日趋完善，但不够细化
M公司自实行全面预算管理工作以来，会计核算和报表的编制报送工作比较规范，基本遵循了国家各项财经法规和集团公司要求。M公司通过可控费用来考核各部门预算执行工作，取得良好效果。但是目前M公司费用预算数据的编制不够细化，主要表现在以下两个方面：
一是费用编制单位不够细化。
M公司预算编制汇总是以部门为单位，没有细化到更小的成本中心（销售团队、项目组、班组、室）;费用使用单位或人员并未全面参与到预算编制过程中，这样容易导致预算执行过程中费用使用单位或人员不了解预算，预算执行不力的情况。
二是项目不够细化。
M公司的费用预算编制项目仍然局限在传统财务报表项目要求，而费用预算项目非常庞杂，传统的财务报表项目可能无法覆盖到所有费用项目，这样容易导致预算填报过程中漏项，以至于后期追加预算需要经过层层审批。
（三）M公司费用预算总额控制较好，但实施不均衡
通过预算约束，M公司各项费用发生时能有效从总额上控制，但是费用预算的实施确不均衡。费用预算年度控制能够发挥较好的作用，但是月度控制偏差较大。预算执行和计划严重偏离。例如广告宣传费等没有按照预算编制月份发生，基本都是年底结算，这样容易导致年末费用较高，任务较重，影响各月利润的均衡。
（四）M公司建立了相关费用预算考核机制，但是不全面。
预算考核仅对公司内部各部门和个人的执行结果进行考核，以预算完成的情况为考察核心，通过对预算目标与实际数的比较，确定差异，进而对各个部门和个人的预算完成情况进行奖惩，而没有对预算管理的全过程包括预算编制、执行、调整等过程进行考核。
二、完善费用预算管理机制的对策
（一）建立系统的预算管理组织体系
建立专门的预算组织，负责预算管理，预算成员来自各个部门，定期进行沟通交流，避免形成信息孤岛。预算组织体系是预机制有效运行的基础环境。预算管理组织体系包含决策层、职能层、执行层。决策层——预算管理委员会是企业最高预算决策机构，负责制定企业战略规划的预算目标和审批预算项目。职能层——预算管理小组负责预算的编制、调控和反馈的组织机构。执行层——基层预算管理单位主要是指预算执行过程中的责任单位。各二级单位成立的预算管理小组，负责本单位预算的编制、执行、调整、考核、分析和报告;同时要求各部门设置基层预算管理单位，负责本部门预算的监督和控制、分析，以及和上级预算管理部门的沟通，如图1所示。
（二）细化预算编制数据、严格预算执行
在现有基础上将费用预算编制单位、编制项目进一步细化，使预算更加精细化、准确化。对费用预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评，以有效地实现内部管控，提升经营绩效。例如差旅费、办公费等。
制定科学合理的费用标准，分类、分项设立各项费用标准。细化会计核算，费用预算是按车间、部门进行编制，因此会计核算要对应到相应的部门、车间。同时各项支出票据要逐笔登记，并根据票据反应的内容，分类统计。招待费、会议费等都要单独明晰列出。各个部门安排专人负责各部门预算编制和执行，每项费用执行前先由本部门根据预算进行审核控制，这样可以提高效率、确保费用严格执行。
（三）严格费用预算执行，按进度实施费用预算
在编制预算时，细化费用发生的项目和期间，制定费用项目实施计划，费用发生时，及时办理结算，确保费用及时准确入账。在费用预算执行中按照“谁负责谁承担”的原则，在企业内部层层落实经营目标和经营责任通过收集各种预算和实际资料进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预算的差异，并跟踪差异信息，分析其原因，提出改进措施，及时反馈给各责任单位，并在规定的时间内报送预算管理小组，预算管理小组写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会审阅后，作为指导今后工作的依据。
（四）完善费用预算考核，确保费用预算落到实处
作为预算管理循环的最后一个环节，“考核与奖惩是预算管理的生命线”，费用预算考核要责任到人，只有通过科学合理的考核才能确保费用预算管理落到实处。既要对预算执行结果进行跟踪、分析和考核又要对预算编制的准确性进行考核。合理正确的使用预算偏差率作为预算管理工作中的考核指标，严格执行费用预算的同时，还要有一定的弹性，根据客观情况进行适当调整，同时还要结合其他指标进行综合考核。如果一味单纯的将预算偏差率作为费用预算管理的考核指标，结果只会适得其反。
三、结语
预算管理作为现代企业内部控制制度和方法，为企业战略成功实施提供了保障，良好的预算管理机制能够为企业全面发展，降本增效提供有力支持。
由于笔者学识浅薄，以及时间、精力、能力和所收集资料的限制，论文对费用预算管理机制的研究还不够全面和深刻，例如预算偏差率指标如何有效实施等问题，这将是笔者在今后的工作和学习中继续研究的问题。
参考文献：
[1]张士强，陈猛.基于平衡计分卡的企业预算编制[J].山东社会科学，2008 （7）：124-126.
[2]田志莹，吴慧香.中外全面预算管理比较[J].财会通讯，2006 （2）：56-58.
[3]王晓薇.企业全面预算管理存在的问题及其改善途径[J].财会通讯，2006 （2）：29-30.
[4]佟成生.国有企业预算管理中的问题分析及应树立的理念[J].财会通讯，2004 （2）：16-18.
[5]张彤.对国有企业推行全面预算管理的思考[J].财会研究，2006 （4）：57-58.
[6]吴少平.中央企业实施财务预算的刚
性运行机制[J].财务与会计，2007 （9）：22-23.
一、现行费用预算管理机制存在的问题
M公司是商用车制造企业，属于集团公司的子公司，预算管理根据集团公司总体要求进行编制、执行和考核，因此M 公司的费用预算既有自身控制的要求，又有集团公司的审核和控制，现行费用预算管理机制主要存在以下问题。
（一）M公司预算管理组织已初具规模，但仍没有形成系统化
目前M公司的费用预算主要由财务部门主导，各个部门安排预算联络人，基本能够完成预算工作的各项要求，顺利报送各项预算报表。但是预算组织比较零散，费用预算编制过程中的沟通主要是财务部门和各部门预算联络人之间的沟通协调，部门之间的讨论较少，这样往往导致预算数据比较孤立，变成信息孤岛，不能有效全面的反映各个部门的需求。以差旅费为例，M公司每年差旅费将近3000万元，每年编制预算都只是归口部门根据上年情况进行增量预算，这样往往导致执行过程中费用偏差较大，不能有效控制差旅费开支。
（二）M公司费用预算编制和执行日趋完善，但不够细化
M公司自实行全面预算管理工作以来，会计核算和报表的编制报送工作比较规范，基本遵循了国家各项财经法规和集团公司要求。M公司通过可控费用来考核各部门预算执行工作，取得良好效果。但是目前M公司费用预算数据的编制不够细化，主要表现在以下两个方面：
一是费用编制单位不够细化。
M公司预算编制汇总是以部门为单位，没有细化到更小的成本中心（销售团队、项目组、班组、室）;费用使用单位或人员并未全面参与到预算编制过程中，这样容易导致预算执行过程中费用使用单位或人员不了解预算，预算执行不力的情况。
二是项目不够细化。
M公司的费用预算编制项目仍然局限在传统财务报表项目要求，而费用预算项目非常庞杂，传统的财务报表项目可能无法覆盖到所有费用项目，这样容易导致预算填报过程中漏项，以至于后期追加预算需要经过层层审批。
（三）M公司费用预算总额控制较好，但实施不均衡
通过预算约束，M公司各项费用发生时能有效从总额上控制，但是费用预算的实施确不均衡。费用预算年度控制能够发挥较好的作用，但是月度控制偏差较大。预算执行和计划严重偏离。例如广告宣传费等没有按照预算编制月份发生，基本都是年底结算，这样容易导致年末费用较高，任务较重，影响各月利润的均衡。
（四）M公司建立了相关费用预算考核机制，但是不全面。
预算考核仅对公司内部各部门和个人的执行结果进行考核，以预算完成的情况为考察核心，通过对预算目标与实际数的比较，确定差异，进而对各个部门和个人的预算完成情况进行奖惩，而没有对预算管理的全过程包括预算编制、执行、调整等过程进行考核。
二、完善费用预算管理机制的对策
（一）建立系统的预算管理组织体系
建立专门的预算组织，负责预算管理，预算成员来自各个部门，定期进行沟通交流，避免形成信息孤岛。预算组织体系是预机制有效运行的基础环境。预算管理组织体系包含决策层、职能层、执行层。决策层——预算管理委员会是企业最高预算决策机构，负责制定企业战略规划的预算目标和审批预算项目。职能层——预算管理小组负责预算的编制、调控和反馈的组织机构。执行层——基层预算管理单位主要是指预算执行过程中的责任单位。各二级单位成立的预算管理小组，负责本单位预算的编制、执行、调整、考核、分析和报告;同时要求各部门设置基层预算管理单位，负责本部门预算的监督和控制、分析，以及和上级预算管理部门的沟通，如图1所示。
（二）细化预算编制数据、严格预算执行
在现有基础上将费用预算编制单位、编制项目进一步细化，使预算更加精细化、准确化。对费用预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评，以有效地实现内部管控，提升经营绩效。例如差旅费、办公费等。
制定科学合理的费用标准，分类、分项设立各项费用标准。细化会计核算，费用预算是按车间、部门进行编制，因此会计核算要对应到相应的部门、车间。同时各项支出票据要逐笔登记，并根据票据反应的内容，分类统计。招待费、会议费等都要单独明晰列出。各个部门安排专人负责各部门预算编制和执行，每项费用执行前先由本部门根据预算进行审核控制，这样可以提高效率、确保费用严格执行。
（三）严格费用预算执行，按进度实施费用预算
在编制预算时，细化费用发生的项目和期间，制定费用项目实施计划，费用发生时，及时办理结算，确保费用及时准确入账。在费用预算执行中按照“谁负责谁承担”的原则，在企业内部层层落实经营目标和经营责任通过收集各种预算和实际资料进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预算的差异，并跟踪差异信息，分析其原因，提出改进措施，及时反馈给各责任单位，并在规定的时间内报送预算管理小组，预算管理小组写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会审阅后，作为指导今后工作的依据。
（四）完善费用预算考核，确保费用预算落到实处
作为预算管理循环的最后一个环节，“考核与奖惩是预算管理的生命线”，费用预算考核要责任到人，只有通过科学合理的考核才能确保费用预算管理落到实处。既要对预算执行结果进行跟踪、分析和考核又要对预算编制的准确性进行考核。合理正确的使用预算偏差率作为预算管理工作中的考核指标，严格执行费用预算的同时，还要有一定的弹性，根据客观情况进行适当调整，同时还要结合其他指标进行综合考核。如果一味单纯的将预算偏差率作为费用预算管理的考核指标，结果只会适得其反。
三、结语
预算管理作为现代企业内部控制制度和方法，为企业战略成功实施提供了保障，良好的预算管理机制能够为企业全面发展，降本增效提供有力支持。
由于笔者学识浅薄，以及时间、精力、能力和所收集资料的限制，论文对费用预算管理机制的研究还不够全面和深刻，例如预算偏差率指标如何有效实施等问题，这将是笔者在今后的工作和学习中继续研究的问题。
参考文献：
[1]张士强，陈猛.基于平衡计分卡的企业预算编制[J].山东社会科学，2008 （7）：124-126.
[2]田志莹，吴慧香.中外全面预算管理比较[J].财会通讯，2006 （2）：56-58.
[3]王晓薇.企业全面预算管理存在的问题及其改善途径[J].财会通讯，2006 （2）：29-30.
[4]佟成生.国有企业预算管理中的问题分析及应树立的理念[J].财会通讯，2004 （2）：16-18.
[5]张彤.对国有企业推行全面预算管理的思考[J].财会研究，2006 （4）：57-58.
[6]吴少平.中央企业实施财务预算的刚
性运行机制[J].财务与会计，2007 （9）：22-23.