刚刚过去的2007年对红阳公司来说是一个充满痛苦与困惑的一年。
　　红阳公司是一家外向型的小家电企业，主导产品是炊具、电饭锅等小家电产品，生产的产品95％贴牌出口。红阳公司坐落在五金、小家电产业配套非常完善的浙江，拥有明显的产业配套、成本优势，成立十多年来一直将外贸作为核心业务，也是顺风顺水，企业不断发展壮大。
　　然而，突然之间，整个小家电外贸环境开始恶化起来，出口退税政策、人民币升值，都让出口开始不再像以前那么有利润可图，而且业务量也开始萎缩。这让红阳公司的高层非常痛苦。凭借着敏锐的市场感觉，红阳公司决定开始两条腿走路，在稳定外贸业务的同时，积极开拓国内市场，以分散公司的经营风险，并且希望开拓出红阳公司更广阔的市场空间。于是从2006年开始，红阳公司开始进入国内市场。当时国内家电行业专卖店模式已经遍地开花。红阳公司认为，自己在国内市场没有品牌力，并且相对来说实力不足，冷静分析后，决定以专卖店作为主导渠道，在三四级市场进行开拓。
　　为此，红阳公司花重金从某行业领导企业那里挖来了一名营销高手担任内销部经理，主抓国内市场。新来的内销部经理王刚拥有丰富的专卖店运作经验，这让红阳公司非常期待。
　　王经理仔细分析了当时国内市场的渠道状况以及红阳公司的情况，决定收缩战线，确定了首先在华东突破，然后逐步滚动发展的专卖店发展模式。并且，为了加快专卖店发展，王经理亲自招聘业务员，并进行培训，组建了一支精干的队伍。同时，为了支持专卖店的发展，红阳公司专门开发了适合专卖店的产品。在这些举措的刺激下，红阳公司集中了公司有限的资源，迅速打开了局面。2006年，红阳公司专卖店达到了121家，销售额也接连上涨，在华东市场上激起了很大的反响。红阳公司初步找到了自己的根据地。
　　然而，进入2007年后，红阳公司的专卖店却面临着前所未有的困难。
　　困惑来自于专卖店的盈利模式。
　　红阳公司的专卖店采取的是自营、加盟两条腿走路的模式。一开始建专卖店的时候，因为红阳公司没有品牌号召力，所以采取的是自营店模式。由红阳公司租店面、装修、备货、招聘人经营。迄今，红阳公司开办了60家自营店。然而，这些自营店的经营却出现了很大的问题。自营店没有下游网络，同时，新招聘的人没有关系，团购也打不开，因此其经营完全依靠零售。而零售得来的利润还不够支付自营店的每月经营成本，红阳公司都要补贴才能维持自营店发展。对如何盘活自营店，红阳公司没有太好的办法，唯一想到的就是让自营店承担向加盟店配送的业务，但这也解决不了根本问题。
　　同时，加盟店也遇到了很大的问题。红阳公司的战略目标是三四级市场，这一点非常明显。所以加盟店大都设立在县市、富裕的乡镇。同时，像自营店一样，红阳公司也是指望加盟店的零售做起来。刚开始的时候，受到开办数量以及初期支持政策的影响，加盟店销量上升很快。但很快红阳公司就发现，纯粹零售每个月也不过是几千块钱。能每月卖几万块钱的加盟店大部分都是靠批发得来的，而批发网络小的加盟店则经营跟自营店也一样，非常困难。因此，在单店规模无法扩大的情况下，业务员就只好多找几家专卖店，因此，红阳公司的专卖店就出现了规模大、质量低的特征。
　　王经理经过分析发现，无论是自营店还是加盟店，显然现在都没有找到一个好的盈利模式与业务组合。但是，王经理认为，构建专卖店立体业务模式(指专卖店开展零售、批发、团购等多种业务)是打开广阔天空的一把钥匙。然而，三四级市场渠道环境非常混乱，到底如何才能摆脱专卖店的困境呢?