论文部分内容阅读
神码将出售分销业务的传闻最早出现在2005年8月，如今已近一年，一旦英迈如愿收购，一家年营收超过250亿元的分销商将现身市场。业内人士普遍认为，这一收购案将对整个行业产生深远影响，IT分销业新一轮的整合将持续进行。
走向兴盛
据业内人士介绍，在1992年之前中国的IT分销商都是子分销商，他们没有那些主导IT市场的国外产品的代理权。由于当时以美国公司为代表的IT企业并不太重视开放不久的中国市场，因此产品的代理权几乎全部掌握在香港公司或者其他境外企业手中，由他们再把这些产品分销给国内的公司，然后一层一层地把货分销下去。 这一阶段，以“四方联”为代表的企业甚至凭借着单一的畅销产品，就能在市场上无限风光，赚取丰厚利润。随着国际IT厂商发现并认同中国市场的巨大潜力，开始认真对待，这才觉得以前的总代理不能给他们提供准确的市场情况，于是最终转而在内地直接寻找渠道伙伴。
从1992～1993年，一批内地代理商开始获得进口产品在国内的总经销权。分销业第二代代表性企业，如达因、新龙国际、海星等公司相继出头。但那个时候的分销与之前并无什么区别，仍是产品制胜，什么产品好卖分销商就卖什么。
1997年是中国分销业的又一个兴旺之年，有“东北虎”之称的沈阳和光和“华南虎”广州佳都皆在这一时期涌现。联想则通过合并香港和北京的业务将代理权转回内地，可谓是一件影响分销业的大事；同一年，英迈国际入股新加坡电子资源公司(ERL)，从而进入亚洲市场。
现任英迈中国总经理、怡海创始人之一张凡因为代理HP的缘故结识了一批分销企业的主管，其中就包括现任联神码副总裁林杨，他们曾在一起讨论英迈进入中国后，分销格局肯定会变，但也说不清楚究竟会怎么变。 随着和光、佳都等一批重量级渠道商走上舞台，IT分销在1998年前后迎来了辉煌，由于发挥了为供应商尽力收集、反馈真实市场信息，及时有效沟通的能力，中国IT分销商在国内IT供应链上突显出重要地位，也赚取了大把利润。“信息平台能力”是内地渠道商的立身之本，同时也是供应商最看重的价值。
出现危机
1998年，英迈国际通过收购ERL进入中国市场，这让佳都创始人刘伟感到“机会财”的时代即将过去。在上世纪90年代，国内分销商跑马圈地，摊子越铺越大，但其松散的网状结构及赊销方式使风险也越来越高。
随着整个渠道体系的不断扩大，分销架构的弊端开始显现。一方面，汇集到厂商的利润主要是通过总分销商提供，无法控制最底层的销售局面：另一方面，利润的总量有一定限度，渠道和渠道之间、渠道和厂商之间必然存在利益分配问题，库存与返点成了相互之间较量的核心，厂商并不愿看到利润在各层渠道中被盘剥，从而削弱产品的市场竞争实力。
从1998年底～1999年，直销模式开始抬头，厂商的一言一行都会直接影响到渠道的信心，当时可谓人人自危。1999年，以直销取胜的戴尔公司进入中国市场，这在渠道内部曾引起了一场有关“直销”、“分销”的争论，多数人都感受到“狼来了”的危机。
林杨认为，中国IT渠道在2000年左右完成了第一次行业整合。“2000年以前，中国IT渠道是一个不成熟的行业，主要表现出两个特点，一是鱼龙混杂，行业很不集中；第二是大家八仙过海各显神通，靠一招鲜活着，有的靠规模，有的靠一个区域，有的甚至靠一个客户……而2000年完成行业第一次整合之后，局面发生变化。”
面临困境
如果说内地分销商整体在1998年达到辉煌的顶点，那么此后局势则逐步滑落，生存还是死亡成了一个现实的问题。
在国外IT厂商真正了解内地市场之后，以“信息平台能力”为竞争力核心力的分销商迅速贬值。加之整体IT产品需求增长放缓，很多IT分销企业发现自身营收依旧增长，但是赢利水平却在不断下降。
对于固定资产较少的分销企业来说，毛利率和现金周转速度是关系到生存的根本要素。而在目前，分销企业要承受来自上游的付款压力和下游的应收压力，比如神码日常运营中据称要占用达30亿元左右的资金，加之毛利率不断下滑，分销商资金压力沉重。
目前的分销商大都面临这样的困境：厂商自身只做营销，却将低附加值但又不得不做的现金流、物流平台都甩给分销商。而在零售市场，IT产品家电化趋势加速，IT分销商凭借专业来立足的基础正在消失，面临着新型大卖场的挑战。在大客户市场，随着众多厂商直销的力度日益加强，像HP这种大公司的渠道政策也趋向于扁平化，分销商的压力越来越大。
业内人士认为，在此情况下，分销商来自于分销的利润空间将越来越小，要想继续和供应商合作下去，分销商有三条出路可选：第一条是可以提供最低成本的物流渠道；第二条是在分销的同时有自己的渠道增值能力；第三条要有能整合的产品，为下层渠道提供解决方案的能力。
在新一轮行业整合到来之际，很多区域分销商都面临着巨大的生存压力。目前大部分区域分销商大多只能起到单纯的物流作用，利润率一直比较低，加之厂商越来越重视3～4级以下城市市场的开拓和全国性分销商下移速度加快，有分析人士称，未来区域分销商可能在一级城市生存1～2家，其余大部分将被全国性分销商收编。
只剩3家?
而全国性分销商的日子也并不好过，2005年内地市场前10大分销商的年平均增长率只有9．7％，达到历史新低。不少分销商在2005年进行了营运调整，有的通过裁员压缩成本提高效率；有的不再单纯重视营收规模的增长，而把重点放在提高利润率上。
目前分销商的业务增长来源不外乎两个主要途径：其一，主营产品线业务增长；其二，不断扩展新的产品线。据统计，前10大分销商在2005年平均新增产品品牌达到几十个，但其中形成一定规模的新增品牌只有几个。
依据渠道专业杂志Smart Partner的分析报告，在2004年，中国IT分销老大神码的市场占有率为23％，占前四名的47％，优势明显。但神码赢得并不轻松。尽管营收规模不断扩大，分销业务的毛利率则基本呈下滑之势(2002-2003年度为5．86％，2003－2004年度为3．34％，2004－2005年度回升到5．57％，2005－2006前三季度又滑至5％之下)，净利润不能保持同步增长。
林杨曾预言，“未来的分销商只剩3家”，这话不无道理。在1997年前后的美国，市场生存着十几家非常活跃的IT分销商，但在1997年～2000年间的3年时间里，格局迅速两极分化，在两家超级分销商把控市场之外，剩下的都是具有独特竞争力的小型分销商，以前那些面向区域的、中小企业的中型经销商纷纷被整合或淘汰。企业客户在采购过程中，有一半的产品(主要是消费类电子产品)直接向厂商采购，其余的IT产品大部分则向分销采购，整个渠道变成两层结构。
这一过程很可能在中国市场重演。分析人士称，中国的分销商未来应向高端领域发展，这类产品需要专业的技术团队，以及必要的二次开发，这时IT分销商的专业优势可以体现出来，实际上这已是系统分销及IT服务的业务领域。
而对于大量存在的区域分销商来说，需要根据各自条件的不同，选择不同的方向去发展。如规模较小、技术实力较强的分销商可走专业服务之路；物流体系完善的分销商可专业去做第三方物流；而更多不能找准市场定位的分销商将不得不接受被收购甚至淘汰出局的命运。英迈国际通过一连串快速并购，奠定了IT分销全球霸主的地位。
走向兴盛
据业内人士介绍，在1992年之前中国的IT分销商都是子分销商，他们没有那些主导IT市场的国外产品的代理权。由于当时以美国公司为代表的IT企业并不太重视开放不久的中国市场，因此产品的代理权几乎全部掌握在香港公司或者其他境外企业手中，由他们再把这些产品分销给国内的公司，然后一层一层地把货分销下去。 这一阶段，以“四方联”为代表的企业甚至凭借着单一的畅销产品，就能在市场上无限风光，赚取丰厚利润。随着国际IT厂商发现并认同中国市场的巨大潜力，开始认真对待，这才觉得以前的总代理不能给他们提供准确的市场情况，于是最终转而在内地直接寻找渠道伙伴。
从1992～1993年，一批内地代理商开始获得进口产品在国内的总经销权。分销业第二代代表性企业，如达因、新龙国际、海星等公司相继出头。但那个时候的分销与之前并无什么区别，仍是产品制胜，什么产品好卖分销商就卖什么。
1997年是中国分销业的又一个兴旺之年，有“东北虎”之称的沈阳和光和“华南虎”广州佳都皆在这一时期涌现。联想则通过合并香港和北京的业务将代理权转回内地，可谓是一件影响分销业的大事；同一年，英迈国际入股新加坡电子资源公司(ERL)，从而进入亚洲市场。
现任英迈中国总经理、怡海创始人之一张凡因为代理HP的缘故结识了一批分销企业的主管，其中就包括现任联神码副总裁林杨，他们曾在一起讨论英迈进入中国后，分销格局肯定会变，但也说不清楚究竟会怎么变。 随着和光、佳都等一批重量级渠道商走上舞台，IT分销在1998年前后迎来了辉煌，由于发挥了为供应商尽力收集、反馈真实市场信息，及时有效沟通的能力，中国IT分销商在国内IT供应链上突显出重要地位，也赚取了大把利润。“信息平台能力”是内地渠道商的立身之本，同时也是供应商最看重的价值。
出现危机
1998年，英迈国际通过收购ERL进入中国市场，这让佳都创始人刘伟感到“机会财”的时代即将过去。在上世纪90年代，国内分销商跑马圈地，摊子越铺越大，但其松散的网状结构及赊销方式使风险也越来越高。
随着整个渠道体系的不断扩大，分销架构的弊端开始显现。一方面，汇集到厂商的利润主要是通过总分销商提供，无法控制最底层的销售局面：另一方面，利润的总量有一定限度，渠道和渠道之间、渠道和厂商之间必然存在利益分配问题，库存与返点成了相互之间较量的核心，厂商并不愿看到利润在各层渠道中被盘剥，从而削弱产品的市场竞争实力。
从1998年底～1999年，直销模式开始抬头，厂商的一言一行都会直接影响到渠道的信心，当时可谓人人自危。1999年，以直销取胜的戴尔公司进入中国市场，这在渠道内部曾引起了一场有关“直销”、“分销”的争论，多数人都感受到“狼来了”的危机。
林杨认为，中国IT渠道在2000年左右完成了第一次行业整合。“2000年以前，中国IT渠道是一个不成熟的行业，主要表现出两个特点，一是鱼龙混杂，行业很不集中；第二是大家八仙过海各显神通，靠一招鲜活着，有的靠规模，有的靠一个区域，有的甚至靠一个客户……而2000年完成行业第一次整合之后，局面发生变化。”
面临困境
如果说内地分销商整体在1998年达到辉煌的顶点，那么此后局势则逐步滑落，生存还是死亡成了一个现实的问题。
在国外IT厂商真正了解内地市场之后，以“信息平台能力”为竞争力核心力的分销商迅速贬值。加之整体IT产品需求增长放缓，很多IT分销企业发现自身营收依旧增长，但是赢利水平却在不断下降。
对于固定资产较少的分销企业来说，毛利率和现金周转速度是关系到生存的根本要素。而在目前，分销企业要承受来自上游的付款压力和下游的应收压力，比如神码日常运营中据称要占用达30亿元左右的资金，加之毛利率不断下滑，分销商资金压力沉重。
目前的分销商大都面临这样的困境：厂商自身只做营销，却将低附加值但又不得不做的现金流、物流平台都甩给分销商。而在零售市场，IT产品家电化趋势加速，IT分销商凭借专业来立足的基础正在消失，面临着新型大卖场的挑战。在大客户市场，随着众多厂商直销的力度日益加强，像HP这种大公司的渠道政策也趋向于扁平化，分销商的压力越来越大。
业内人士认为，在此情况下，分销商来自于分销的利润空间将越来越小，要想继续和供应商合作下去，分销商有三条出路可选：第一条是可以提供最低成本的物流渠道；第二条是在分销的同时有自己的渠道增值能力；第三条要有能整合的产品，为下层渠道提供解决方案的能力。
在新一轮行业整合到来之际，很多区域分销商都面临着巨大的生存压力。目前大部分区域分销商大多只能起到单纯的物流作用，利润率一直比较低，加之厂商越来越重视3～4级以下城市市场的开拓和全国性分销商下移速度加快，有分析人士称，未来区域分销商可能在一级城市生存1～2家，其余大部分将被全国性分销商收编。
只剩3家?
而全国性分销商的日子也并不好过，2005年内地市场前10大分销商的年平均增长率只有9．7％，达到历史新低。不少分销商在2005年进行了营运调整，有的通过裁员压缩成本提高效率；有的不再单纯重视营收规模的增长，而把重点放在提高利润率上。
目前分销商的业务增长来源不外乎两个主要途径：其一，主营产品线业务增长；其二，不断扩展新的产品线。据统计，前10大分销商在2005年平均新增产品品牌达到几十个，但其中形成一定规模的新增品牌只有几个。
依据渠道专业杂志Smart Partner的分析报告，在2004年，中国IT分销老大神码的市场占有率为23％，占前四名的47％，优势明显。但神码赢得并不轻松。尽管营收规模不断扩大，分销业务的毛利率则基本呈下滑之势(2002-2003年度为5．86％，2003－2004年度为3．34％，2004－2005年度回升到5．57％，2005－2006前三季度又滑至5％之下)，净利润不能保持同步增长。
林杨曾预言，“未来的分销商只剩3家”，这话不无道理。在1997年前后的美国，市场生存着十几家非常活跃的IT分销商，但在1997年～2000年间的3年时间里，格局迅速两极分化，在两家超级分销商把控市场之外，剩下的都是具有独特竞争力的小型分销商，以前那些面向区域的、中小企业的中型经销商纷纷被整合或淘汰。企业客户在采购过程中，有一半的产品(主要是消费类电子产品)直接向厂商采购，其余的IT产品大部分则向分销采购，整个渠道变成两层结构。
这一过程很可能在中国市场重演。分析人士称，中国的分销商未来应向高端领域发展，这类产品需要专业的技术团队，以及必要的二次开发，这时IT分销商的专业优势可以体现出来，实际上这已是系统分销及IT服务的业务领域。
而对于大量存在的区域分销商来说，需要根据各自条件的不同，选择不同的方向去发展。如规模较小、技术实力较强的分销商可走专业服务之路；物流体系完善的分销商可专业去做第三方物流；而更多不能找准市场定位的分销商将不得不接受被收购甚至淘汰出局的命运。英迈国际通过一连串快速并购，奠定了IT分销全球霸主的地位。