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建立一个博大的企业文化对企业来说是至关重要的。中国5000年农业社会的历史让绝大多数中国人只熟悉小农家庭生产方式；封建社会结构给农民灌输的是一种听从命令而非创新的思维方式;计划经济的“铁饭碗”思想保证每个人不论贡献大小，均生活在相同的水平上，从而打击了个人进取心。80年代中国的80%以上的人口住在农村，工人们对于工厂生活和生产出高质量产品无任何心理准备。因此，在一个企业中，企业文化对员工的激励、示范作用不可小觑。纵览世界500强，它们的成功无一不与其独特的企业文化密切相关。张瑞敏深谙企业文化对海尔明天的成功之重要,他认为企业文化是组织工具，可以把每个员工的积极性融进一个整体战略。张瑞敏这一见解与他的经历不无关系。
张瑞敏年轻时，曾阅读大量的中国古代文学作品，并逐渐形成自己的哲学思想，以期待有朝一日能将自己的思想运用到商业实践之中。对于老子的“柔能克刚，弱能胜强”和“世界万物生于有，有生于无”的思想，他解释为，新思想和新观念可以改变行为，创造他人无法看到的机会。我们要做的,就是找到一种办法,使自己能够强大和成功。熟读《论语》后，他得出孔子思想注重集体统一的结论,应用于商战中，就是要求企业必须凝聚所有职工的积极性。同时，张瑞敏还阅读了《孙子兵法》，总结其思想与后来的修西得底斯及克劳维兹如出一辙。在此书中，他找到了管理企业的战略和战术。他解释说，商场如同战场，象水一样，是无形的，企业家就犹如聪明的将军，必须不断地随情况变化而作出调整。同时,还必须对士兵的行为和表现负责。企业一旦失败，领导要负80%的责任。后来，邓小平的改革开放，使他有机会阅读到美、日管理方面的文章，并从中发现了许多与中国哲学思想一致的东西。
张瑞敏以西方先进的管理理念为基础，用充满中国古代哲学理论的思想为海尔指明前进道路。在张瑞敏的带领下，海尔早已不再是一个简单的企业符号，而成为一种理念和价值观深深植入人们的头脑之中。许多企业曾一招一式地模仿海尔却屡试屡败，原因很简单：企业硬件可以被克隆，但企业软件——一个企业独特的企业文化却无论如何不能被生搬硬套去。如此“照猫画虎”的结果只能是形似而神不似，如同江南之橘若到了北方，就只能是枳而无法是橘了。
海尔的企业文化博大精深，又在时刻更新，局外人很难把握它发展的脉搏。在此，笔者仅攫取几个精彩片段加以注解，希望能成为读者解密海尔企业文化的一把钥匙。
一、抓休克鱼，不要死鱼
所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好、管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场后面，一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场，就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃,吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼。而海尔擅长的正是管理，还有手中的“王牌”——价值330亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与休克鱼的结合点。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后“激活”了原青岛空调器厂、冰柜厂、红星电器公司等18家大中型企业，并纳入自己麾下，盘活存量资产达15亿元之多，迅速成长为中国第一家家电特大型企业。
以兼并红星电器公司为例，“红星”地处青岛,在1995年以前曾是中国三大洗衣机制造商之一，但存在因长期管理不善造成的诸多问题。象多数国企一样，红星的管理人员只会在价格上竞争,很少注意产品质量和售后服务，结果是产品大量库存，公司负债累累，根本无力与国内外洗衣机制造商竞争。其当时状况是：生产设备关停，技术工人无事可做，职工人心涣散，销售人员与生产工人之间因产品质量低劣、产品滞销及拖欠帐款的事互相指责。生产车间无章可寻，生产设备脏乱不堪。更为严重的是，红星从根本上已经倒闭，负债达1.32亿元，可以说已经到了崩溃的边缘。对于兼并红星，海尔内部大多数人都极力反对，认为这是一条奄奄一息的死鱼，兼并风险太大：1.红星品牌会对海尔产品造成不良，甚至是致命的影响；2.当时建立海尔工业园已造成大量支出，兼并会使海尔陷入危险境地；3.采用以往方式输入海尔文化，不一定能将红星激活，职工抵触情绪很大，这其中的难度不言自明；4.海尔本部工人的不安情绪也是摆在张瑞敏面前的一座大山。
但以张瑞敏为代表的高层认为，这对海尔来说,恰恰是一个少有的良机。他的解释消除了反对派们的疑虑和不安：1.尽管该公司管理不善、销售渠道不畅，但其先进的生产设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的只是科学的管理和以市场为导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念著称，因此他们的结合有极大的合理性；2.尽管红星职工对海尔的兼并持抵触情绪，但是，一旦他们看到目前的做法能巩固公司地位，他们的态度一定会改变；3.海尔工业园可随时为红星提供生产场地，而迁移红星的洗衣机生产线比重新建立一条同样的生产线要节省大量资金;4.除负担原红星债务和安置原有职工之外，兼并不会造成任何额外费用。海尔不需因获得红星公司的固定资产或债权而支付其他费用。
尽管如此，这么大规模的兼并对于一个正处在上升阶段的企业而言，无疑是一场赌博。如果成功,海尔将快速发展到一个新高度，并沿着张瑞敏的构想，跻身于世界500强之列。事实证明张的预测是准确的，同时由于市政府出面将红星整体划归海尔,不需海尔出资，从而大大降低了并购费用。可见，只有先瞄准了哪条是休克鱼、有复活可能，哪条是死鱼、已无力回天，再做工作才有成功的可能。否则，在一条死鱼身上投多大的赌注都无异于拿鸡蛋碰石头——有去无回。另一条从中总结出的经验是:要盘活一个企业的资产，必须先盘活员工的思想，即所谓的“文化先行”。海尔在兼并红星中，第一个派去的，不是财务人员也不是技术人员,而是文化人员，这不得不令人耳目一新。
二、“市场链”机制
“市场链”的理论基础是国际上流行的业务流程再造。它的含义是：企业的每一个部门、每一个人都直接与市场紧密相连，同时每个人、每个部门、每个单位之间互为市场。这样，企业的每个人,不管居于何种地位，都能直接感受到市场的压力。这种战略的形成与中国的国情密切相关，具有典型的中国特色。在中国,人们宁愿成为小企业的高级管理者，也不愿成为大企业的小领导。“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。“市场链”使海尔员工成为小企业的高级管理者的愿望成为可能,尽管海尔拥有3万多员工，但从这个意义上来说，每个人都是自己目标市场的高级管理者，“人人都是老板”。
市场链的实施是通过（索酬、索赔与跳闸）形成一环扣一环的关系，即市场关系、服务关系，每个工序、每个人的收入均来自于自己的市场。服务有效，按合同可以索酬；服务效果不好，对方可以索赔。实际上是一种内部买卖关系的建立。索酬是工作的动力，索赔是对履约能力的保证，跳闸只从企业大局对流程内,或职能之间，可能达到默契、损害企业利益行为的监督。说到底,市场链是把外部市场压力转化为内部市场压力，解决了企业规模化之后如何保持持续创新能力的矛盾。换句话说，就是如何在新经济条件下给每个员工提供个性化的空间，从而由过去的“对上级负责”转化为“对市场负责、对顾客负责”。据此，海尔提出:人人都有一个市场；人人都是一个市场——下道工序是你的市场,你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索酬；同样，如果你把问题遗留给了下道工序,人家也有权利向你索赔。这就是“市场链”，一道一道工序就象锁链一样咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜里掏钱。因此，海尔所做的，表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相连的大市场链。这种做法与福特将工人的每道工序拍成标准照片有异曲同工之处。
在海尔的市场链中，有一点不可不提，那就是内部仲裁庭的成立。在传统企业中，如果企业内部的两个部门之间发生了矛盾,一般由共同的行政主管来裁决。但象海尔集团这样拥有3万多名员工的大企业，传统的处理方式显然不能满足效率的要求。在海尔,这样的问题总是交由集团内部法律中心成立的仲裁庭来裁断。就象司法机关的司法建议书，仲裁庭在裁决案件后，还要就案件暴露出的管理上的漏洞向相关部门提出建议，要求整改。
三、6S大脚印
当年，张瑞敏在参观日本时，那里井然有序和清洁的工作环境给他留下了深刻印象。虽然这个国家缺乏自然资源，但是勤劳让它在二战后的几十年里创造了一个又一个经济奇迹。于是，他决定采用日本的“5S”管理体制，这5个“S”分别指以“S”开头的日本词语，它们代表着一个高效运转的组织所必需的基本价值:准备、有序、清扫、清洁、整顿。后来海尔又认识到劳动场所的安全也是一个关键价值，于是便在其管理体系中加了第六个“S”——安全。
海尔规定：每天早上上班前，经理及管理人员都开20分钟的会,讨论通讯、生产、目前遇到的问题以及其他一些日常关注的问题。然后管理人员再针对同一问题与下属们开5-10分钟的会。他们先对前一天的工作提出表扬，以6S为标准对不正确的地方批评指正。被指出犯错误者要在员工面前站“6S大脚印”并接受批评。“6S大脚印”是车间工人每天从6个方面进行工作总结时站的地方，很多人是从“让犯错误的人站着反省”知道海尔的这个“大脚印”的。一些员工对站“6S脚印”感到非常费解,对这种原始的管理是否起作用表示怀疑，甚至对海尔文化提出质疑，认为海尔文化不人道、太苛刻。但毋庸质疑的是：6S管理大大改善了企业内部懒散、互相扯皮的现象，使企业和员工的面貌有所改善。为贯彻执行6S管理体制，海尔的布告栏上常张贴一些即时照及论文，从而对一些错误的程序及无法接受的行为进行曝光。很快，员工们接受了“6S大脚印”并能够认真的去落实它的要求。
可见，海尔最大的竞争力，不是厂房、设备、资金、技术、人才这些有形的东西，而是以张瑞敏为代表的高层管理人员所能达到的那种哲学境界和文化层次，这是许多企业老总所不能企及的。也就是说，海尔能走多远，在很大程度上取决于张瑞敏在多大程度上把他不断进步的思想转化为一种制度化的东西并留存下来。
张瑞敏年轻时，曾阅读大量的中国古代文学作品，并逐渐形成自己的哲学思想，以期待有朝一日能将自己的思想运用到商业实践之中。对于老子的“柔能克刚，弱能胜强”和“世界万物生于有，有生于无”的思想，他解释为，新思想和新观念可以改变行为，创造他人无法看到的机会。我们要做的,就是找到一种办法,使自己能够强大和成功。熟读《论语》后，他得出孔子思想注重集体统一的结论,应用于商战中，就是要求企业必须凝聚所有职工的积极性。同时，张瑞敏还阅读了《孙子兵法》，总结其思想与后来的修西得底斯及克劳维兹如出一辙。在此书中，他找到了管理企业的战略和战术。他解释说，商场如同战场，象水一样，是无形的，企业家就犹如聪明的将军，必须不断地随情况变化而作出调整。同时,还必须对士兵的行为和表现负责。企业一旦失败，领导要负80%的责任。后来，邓小平的改革开放，使他有机会阅读到美、日管理方面的文章，并从中发现了许多与中国哲学思想一致的东西。
张瑞敏以西方先进的管理理念为基础，用充满中国古代哲学理论的思想为海尔指明前进道路。在张瑞敏的带领下，海尔早已不再是一个简单的企业符号，而成为一种理念和价值观深深植入人们的头脑之中。许多企业曾一招一式地模仿海尔却屡试屡败，原因很简单：企业硬件可以被克隆，但企业软件——一个企业独特的企业文化却无论如何不能被生搬硬套去。如此“照猫画虎”的结果只能是形似而神不似，如同江南之橘若到了北方，就只能是枳而无法是橘了。
海尔的企业文化博大精深，又在时刻更新，局外人很难把握它发展的脉搏。在此，笔者仅攫取几个精彩片段加以注解，希望能成为读者解密海尔企业文化的一把钥匙。
一、抓休克鱼，不要死鱼
所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好、管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场后面，一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场，就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃,吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼。而海尔擅长的正是管理，还有手中的“王牌”——价值330亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与休克鱼的结合点。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后“激活”了原青岛空调器厂、冰柜厂、红星电器公司等18家大中型企业，并纳入自己麾下，盘活存量资产达15亿元之多，迅速成长为中国第一家家电特大型企业。
以兼并红星电器公司为例，“红星”地处青岛,在1995年以前曾是中国三大洗衣机制造商之一，但存在因长期管理不善造成的诸多问题。象多数国企一样，红星的管理人员只会在价格上竞争,很少注意产品质量和售后服务，结果是产品大量库存，公司负债累累，根本无力与国内外洗衣机制造商竞争。其当时状况是：生产设备关停，技术工人无事可做，职工人心涣散，销售人员与生产工人之间因产品质量低劣、产品滞销及拖欠帐款的事互相指责。生产车间无章可寻，生产设备脏乱不堪。更为严重的是，红星从根本上已经倒闭，负债达1.32亿元，可以说已经到了崩溃的边缘。对于兼并红星，海尔内部大多数人都极力反对，认为这是一条奄奄一息的死鱼，兼并风险太大：1.红星品牌会对海尔产品造成不良，甚至是致命的影响；2.当时建立海尔工业园已造成大量支出，兼并会使海尔陷入危险境地；3.采用以往方式输入海尔文化，不一定能将红星激活，职工抵触情绪很大，这其中的难度不言自明；4.海尔本部工人的不安情绪也是摆在张瑞敏面前的一座大山。
但以张瑞敏为代表的高层认为，这对海尔来说,恰恰是一个少有的良机。他的解释消除了反对派们的疑虑和不安：1.尽管该公司管理不善、销售渠道不畅，但其先进的生产设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的只是科学的管理和以市场为导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念著称，因此他们的结合有极大的合理性；2.尽管红星职工对海尔的兼并持抵触情绪，但是，一旦他们看到目前的做法能巩固公司地位，他们的态度一定会改变；3.海尔工业园可随时为红星提供生产场地，而迁移红星的洗衣机生产线比重新建立一条同样的生产线要节省大量资金;4.除负担原红星债务和安置原有职工之外，兼并不会造成任何额外费用。海尔不需因获得红星公司的固定资产或债权而支付其他费用。
尽管如此，这么大规模的兼并对于一个正处在上升阶段的企业而言，无疑是一场赌博。如果成功,海尔将快速发展到一个新高度，并沿着张瑞敏的构想，跻身于世界500强之列。事实证明张的预测是准确的，同时由于市政府出面将红星整体划归海尔,不需海尔出资，从而大大降低了并购费用。可见，只有先瞄准了哪条是休克鱼、有复活可能，哪条是死鱼、已无力回天，再做工作才有成功的可能。否则，在一条死鱼身上投多大的赌注都无异于拿鸡蛋碰石头——有去无回。另一条从中总结出的经验是:要盘活一个企业的资产，必须先盘活员工的思想，即所谓的“文化先行”。海尔在兼并红星中，第一个派去的，不是财务人员也不是技术人员,而是文化人员，这不得不令人耳目一新。
二、“市场链”机制
“市场链”的理论基础是国际上流行的业务流程再造。它的含义是：企业的每一个部门、每一个人都直接与市场紧密相连，同时每个人、每个部门、每个单位之间互为市场。这样，企业的每个人,不管居于何种地位，都能直接感受到市场的压力。这种战略的形成与中国的国情密切相关，具有典型的中国特色。在中国,人们宁愿成为小企业的高级管理者，也不愿成为大企业的小领导。“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。“市场链”使海尔员工成为小企业的高级管理者的愿望成为可能,尽管海尔拥有3万多员工，但从这个意义上来说，每个人都是自己目标市场的高级管理者，“人人都是老板”。
市场链的实施是通过（索酬、索赔与跳闸）形成一环扣一环的关系，即市场关系、服务关系，每个工序、每个人的收入均来自于自己的市场。服务有效，按合同可以索酬；服务效果不好，对方可以索赔。实际上是一种内部买卖关系的建立。索酬是工作的动力，索赔是对履约能力的保证，跳闸只从企业大局对流程内,或职能之间，可能达到默契、损害企业利益行为的监督。说到底,市场链是把外部市场压力转化为内部市场压力，解决了企业规模化之后如何保持持续创新能力的矛盾。换句话说，就是如何在新经济条件下给每个员工提供个性化的空间，从而由过去的“对上级负责”转化为“对市场负责、对顾客负责”。据此，海尔提出:人人都有一个市场；人人都是一个市场——下道工序是你的市场,你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索酬；同样，如果你把问题遗留给了下道工序,人家也有权利向你索赔。这就是“市场链”，一道一道工序就象锁链一样咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜里掏钱。因此，海尔所做的，表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相连的大市场链。这种做法与福特将工人的每道工序拍成标准照片有异曲同工之处。
在海尔的市场链中，有一点不可不提，那就是内部仲裁庭的成立。在传统企业中，如果企业内部的两个部门之间发生了矛盾,一般由共同的行政主管来裁决。但象海尔集团这样拥有3万多名员工的大企业，传统的处理方式显然不能满足效率的要求。在海尔,这样的问题总是交由集团内部法律中心成立的仲裁庭来裁断。就象司法机关的司法建议书，仲裁庭在裁决案件后，还要就案件暴露出的管理上的漏洞向相关部门提出建议，要求整改。
三、6S大脚印
当年，张瑞敏在参观日本时，那里井然有序和清洁的工作环境给他留下了深刻印象。虽然这个国家缺乏自然资源，但是勤劳让它在二战后的几十年里创造了一个又一个经济奇迹。于是，他决定采用日本的“5S”管理体制，这5个“S”分别指以“S”开头的日本词语，它们代表着一个高效运转的组织所必需的基本价值:准备、有序、清扫、清洁、整顿。后来海尔又认识到劳动场所的安全也是一个关键价值，于是便在其管理体系中加了第六个“S”——安全。
海尔规定：每天早上上班前，经理及管理人员都开20分钟的会,讨论通讯、生产、目前遇到的问题以及其他一些日常关注的问题。然后管理人员再针对同一问题与下属们开5-10分钟的会。他们先对前一天的工作提出表扬，以6S为标准对不正确的地方批评指正。被指出犯错误者要在员工面前站“6S大脚印”并接受批评。“6S大脚印”是车间工人每天从6个方面进行工作总结时站的地方，很多人是从“让犯错误的人站着反省”知道海尔的这个“大脚印”的。一些员工对站“6S脚印”感到非常费解,对这种原始的管理是否起作用表示怀疑，甚至对海尔文化提出质疑，认为海尔文化不人道、太苛刻。但毋庸质疑的是：6S管理大大改善了企业内部懒散、互相扯皮的现象，使企业和员工的面貌有所改善。为贯彻执行6S管理体制，海尔的布告栏上常张贴一些即时照及论文，从而对一些错误的程序及无法接受的行为进行曝光。很快，员工们接受了“6S大脚印”并能够认真的去落实它的要求。
可见，海尔最大的竞争力，不是厂房、设备、资金、技术、人才这些有形的东西，而是以张瑞敏为代表的高层管理人员所能达到的那种哲学境界和文化层次，这是许多企业老总所不能企及的。也就是说，海尔能走多远，在很大程度上取决于张瑞敏在多大程度上把他不断进步的思想转化为一种制度化的东西并留存下来。