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自美国学者浦尔首创的媒介融合理论被引入中国之后，各类质疑之声就不绝于耳。归根结底，媒介融合不独需要理论的鼓吹，且更依赖利润的刺激。从微软互动电视的无疾而终，到美国在线——时代华纳集团的合而复分，再到报网融合的无利可图⋯⋯人们把焦灼的目光不约而同地聚焦到媒介融合的效果考察上。如果说所有权融合、策略性融合、结构性融合、信息采集融合、新闻表达融合是媒介融合具体展开的“五条杠杆”，那么经济收益与社会效益就应该是这些“杠杆”共同作用的“支点”。没有经济利益与社会效益的永续“进账”，再好的理论杠杆都疲软乏力。
因此，回应各种“媒介融合质疑”的最有力武器即是摊开已经进行媒介融合的集团其经济利益与社会效益的年终账册。作为国内首家区域中心城市的综合媒体集团，成都传媒集团2010年的这本账就可圈可点。
融合经营：催生“1+1>2"
媒介融合，做的是“1+1”式的加法，求的是“1+1>2”的效果。如果最后得出“1+l=2”式的“一场白忙活”或“1+1<2”式的“反蚀一把米”，当然也就丧失了继续融合的价值与意义。故面对复杂的宏观经济形势和国内外传统媒体增长趋缓的行业态势(2010年美国报纸广告收入降至25年最低点，国内自2003年起步入缓慢增长期)，成都传媒集团迅速调整融合战略：既向体制改革要动力，又向机制创新要效益，在全力推进集团的跨越式发展和产业结构的战略转型中，
向“1+1”要“>2”的效果。
成都传媒集团从成立到运营至今，立足于报纸、广播、电视、期刊、网络、新媒体等全媒体形态的物理聚合，依托不同媒体之间的有机组合、优势嫁接、集约运行、资源打通等方式，形成了各媒体形态的共同核心价值。
第一，深化改革，激发传媒生产力。集团按照中央与省市要求，推进和完成了成都时代出版社、成都音像出版社的转企改制；启动期刊转企改制工作；巩固电视频道制播分离改革试验成果，推动完成美食频道制播分离工作，吸引社会资金组建新节目制作公司；深化媒介融合，以资本为纽带整合可经营性资源，建设多媒体新闻指挥平台。通过体制改革的坚决推进，集团事业单位比例从成立初期的40%下降至14%，媒体单位的市场主体地位更为明确，并且企业化管理的全面推行还极大地激发了文化生产力。
第二，创新机制，业绩增速全国同业排名第一。集团加大管控力度，坚持向机制创新要效益，变革考核机制、细化经营指标、增设专项任务指标和规范管理指标，与绩效挂钩，按季监控。在这一过程中，集团上下将压力转化为拼市场的动力，无论发展好的单位还是困难暂时多些的单位，都表现出强烈的市场竞争意识，着力于经营挖潜，实现活动创收、版外创收、多渠道创收，推动集团全年经营业绩再创新高，
据最新数据显示，集团2010年总收入增长率、净利润增长率和净资产增长率三项指标在全国报业和广电媒体集团中均居第一位。目前，集团报业综合实力位居全国报业集团第4位，仅次于沿海发达地区的广州日报报业集团、上海解放日报报业集团、上海文新报业集团。其中，《成都商报》广告收入突破10亿元大关，成为继《广州日报》后全国第二份广告收入破10亿元的报纸，位列全国都市报第一；《每日经济新闻》进入全国财经类报纸广告收入10强。同时，集团广电板块在频率、频道数量均较省台少4个的情况下，坚持节目创新、机制
创新，以大活动促大影响，电视台全年收视率在央视频道群、省级卫视频道群、川台频道群、成都台频道群近60个频道带来的压力中，抢占了27％的市场份额，接近本土市场的三分之
一，实现营业收入5.8亿元(不含有线电视网络收入)，在全国城市电视台中名列第二，仅次于广州电视台。国家广电总局宣传司领导到集团调研时指出，“经过艰难曲折，成都传媒集团事业、产业做大做强成为现实，总量、规模、影响、实力果然不同凡响。”
融合宣传：“大兵团”联动作战
以资源整合为核心的持续变革和文化传承，扩展了新闻内涵、打破了媒体介质壁垒、构建了联动基本流程、建立起相关的配套保障机制。“大兵团”联动作战，成为成都传媒集团融合宣传的一大亮点。
在“两会”、“全面深入推进城乡一体化”、“灾后重建”等重大宣传中，集团集中组织报纸、广播、电视、网站等多形态媒体采编队伍，同策划、同采访、同创作，融合表达，立体传播。同时，集团充分发挥深度报道组的“尖刀”作用，攻坚克难，实现新闻内容的深度、精准表达。
而在重大突發事件的报道上，如面对2010年8月重庆市特大山洪及罕见泥石流爆发这一突发事件，集团第一时间启动应急机制，编委会领导更是第一时间奔赴受灾一线，强力统筹、
有序指挥，研判确定“罕见灾情”、“抢险救灾”、“科学避险”、“中流砥柱”等宣传主题。大批新闻记者置个人安危于不顾，深入灾区，展现出高度的敬业精神和良好的职业素养。在历时10多天的宣传战役中，刊播相关新闻报道1000余篇，全景式地展现了各级党委政府和广大干部群众抗洪救灾的不屈精神，形成了强大的舆论声势。
整个2010年，成都传媒集团紧扣成都市中心工作，新闻宣传浓墨重彩、高潮迭起。与此同时，集团严把导向关，实行刚性管理，全年没有出现重大宣传事故，一般宣传事故数量同比减少一半。根据四川省社科院监测数据显示，集团所属媒体正面报道比例从2006年底的68.5％，上升到2010年的74.3％。
综上所述，融合宣传把“大兵团”联动作战的整合优势淋漓尽致地挥洒出来，将主流形象、主流声音、主流意识传播出去，为区域现代化建设“凝聚共识”。
进军新媒体：抢占新的利益增长点
布局谋篇，须着眼长远。新媒体技术与市场的蓬勃发展令从业者清晰地认识到，谁掌握了新媒体资源，谁就能抢占新的利益增长点。面对国际国内两个传媒市场，面对互联网络、移动终端、地铁电视、框架媒体等不断出现的新媒体形式，2010年成都传媒集团依托传媒核心产业，以资本运作为手段，不断拓展新兴媒体渠道，实现在新媒体领域的“抢滩掠地”，部分项目取得重大突破。
挺进国际市场，才能分享新媒体传播带来的“地球村”蛋糕。集团“集中力量办大事”先是斥资2.6亿元收购新闻集团旗下星空卫视，挺进国际传媒市场。后又通过携手华人文化产业基金和上海东方传媒有限公司，收购了默多克新闻集团旗下全资拥有的业务公司53％的股权，包括NONA华语电影片库、星空卫视和Channel V等，并取得TVB电视节目在内地2010
年～2013年的3年独家新媒体版权，迈出了区域媒体集团进军国际传媒市场的关键步伐。
除此之外，集团斥资3亿元收购晨炎信息100％股权，进军国际网游市场。公司产品主要基于美国苹果公司研发的iPhone平台，99％的市场在欧美，预计未来3年的增长率将超过40％。同时，增资北京锐易通科技有限公司，持有其20％的股份。
由此可见，成都传媒集团的媒介融合已经开始着眼长远发展——向文化产业的新兴领域渐次铺开，步入到以新技术、新需求、新市场为特征的传媒新时代。
向新媒体要新的利益增长点，就要推动传统媒体数字化的发展突破。成都传媒集团先是推出西南地区首个报媒移动终端阅读器——成都商报iPhone阅读器1.0版和iPad阅读器。再是抢抓“三网融合”的机遇，积极推进IPTV、网络电台、手机电视等新媒体业务的拓展，成功将电视一套、五套的直播节目信号发送到中国网络电视台进行全球发布，成为首家通过中
国网络电视台实现全网发布直播节目信号的城市电视台。同时，集团还投入3000万元将全搜索网站改造为全新的新闻门户网站，全面整合集团传统媒体信息资源、活动资源、人力资源和网站域名资源，将其打造为成都市新闻宣传的新平台、新阵地。
此外，面对成都地铁线路的不断建修与通车，集团迅速与成都地铁公司合资成立地铁传媒公司，占领地铁传媒新阵地，开通地铁电视，创办成都首份真正意义上的免费地铁报《新城快报》，并实现当年赢利。
成都传媒集团党委书记、董事长何冰表示：“集团将以融合发展为主题，以推进战略转型为主线，坚持做精做强传统产品，大力实施资本运作，快速推进产业扩张。力争到2015年，将集团培育为年产值70亿元，资产规模达200亿元，以全媒体深度融合为特色，在国内位居前列的大型骨干综合传媒集团。”
作者单位 四川社科院新闻所
因此，回应各种“媒介融合质疑”的最有力武器即是摊开已经进行媒介融合的集团其经济利益与社会效益的年终账册。作为国内首家区域中心城市的综合媒体集团，成都传媒集团2010年的这本账就可圈可点。
融合经营：催生“1+1>2"
媒介融合，做的是“1+1”式的加法，求的是“1+1>2”的效果。如果最后得出“1+l=2”式的“一场白忙活”或“1+1<2”式的“反蚀一把米”，当然也就丧失了继续融合的价值与意义。故面对复杂的宏观经济形势和国内外传统媒体增长趋缓的行业态势(2010年美国报纸广告收入降至25年最低点，国内自2003年起步入缓慢增长期)，成都传媒集团迅速调整融合战略：既向体制改革要动力，又向机制创新要效益，在全力推进集团的跨越式发展和产业结构的战略转型中，
向“1+1”要“>2”的效果。
成都传媒集团从成立到运营至今，立足于报纸、广播、电视、期刊、网络、新媒体等全媒体形态的物理聚合，依托不同媒体之间的有机组合、优势嫁接、集约运行、资源打通等方式，形成了各媒体形态的共同核心价值。
第一，深化改革，激发传媒生产力。集团按照中央与省市要求，推进和完成了成都时代出版社、成都音像出版社的转企改制；启动期刊转企改制工作；巩固电视频道制播分离改革试验成果，推动完成美食频道制播分离工作，吸引社会资金组建新节目制作公司；深化媒介融合，以资本为纽带整合可经营性资源，建设多媒体新闻指挥平台。通过体制改革的坚决推进，集团事业单位比例从成立初期的40%下降至14%，媒体单位的市场主体地位更为明确，并且企业化管理的全面推行还极大地激发了文化生产力。
第二，创新机制，业绩增速全国同业排名第一。集团加大管控力度，坚持向机制创新要效益，变革考核机制、细化经营指标、增设专项任务指标和规范管理指标，与绩效挂钩，按季监控。在这一过程中，集团上下将压力转化为拼市场的动力，无论发展好的单位还是困难暂时多些的单位，都表现出强烈的市场竞争意识，着力于经营挖潜，实现活动创收、版外创收、多渠道创收，推动集团全年经营业绩再创新高，
据最新数据显示，集团2010年总收入增长率、净利润增长率和净资产增长率三项指标在全国报业和广电媒体集团中均居第一位。目前，集团报业综合实力位居全国报业集团第4位，仅次于沿海发达地区的广州日报报业集团、上海解放日报报业集团、上海文新报业集团。其中，《成都商报》广告收入突破10亿元大关，成为继《广州日报》后全国第二份广告收入破10亿元的报纸，位列全国都市报第一；《每日经济新闻》进入全国财经类报纸广告收入10强。同时，集团广电板块在频率、频道数量均较省台少4个的情况下，坚持节目创新、机制
创新，以大活动促大影响，电视台全年收视率在央视频道群、省级卫视频道群、川台频道群、成都台频道群近60个频道带来的压力中，抢占了27％的市场份额，接近本土市场的三分之
一，实现营业收入5.8亿元(不含有线电视网络收入)，在全国城市电视台中名列第二，仅次于广州电视台。国家广电总局宣传司领导到集团调研时指出，“经过艰难曲折，成都传媒集团事业、产业做大做强成为现实，总量、规模、影响、实力果然不同凡响。”
融合宣传：“大兵团”联动作战
以资源整合为核心的持续变革和文化传承，扩展了新闻内涵、打破了媒体介质壁垒、构建了联动基本流程、建立起相关的配套保障机制。“大兵团”联动作战，成为成都传媒集团融合宣传的一大亮点。
在“两会”、“全面深入推进城乡一体化”、“灾后重建”等重大宣传中，集团集中组织报纸、广播、电视、网站等多形态媒体采编队伍，同策划、同采访、同创作，融合表达，立体传播。同时，集团充分发挥深度报道组的“尖刀”作用，攻坚克难，实现新闻内容的深度、精准表达。
而在重大突發事件的报道上，如面对2010年8月重庆市特大山洪及罕见泥石流爆发这一突发事件，集团第一时间启动应急机制，编委会领导更是第一时间奔赴受灾一线，强力统筹、
有序指挥，研判确定“罕见灾情”、“抢险救灾”、“科学避险”、“中流砥柱”等宣传主题。大批新闻记者置个人安危于不顾，深入灾区，展现出高度的敬业精神和良好的职业素养。在历时10多天的宣传战役中，刊播相关新闻报道1000余篇，全景式地展现了各级党委政府和广大干部群众抗洪救灾的不屈精神，形成了强大的舆论声势。
整个2010年，成都传媒集团紧扣成都市中心工作，新闻宣传浓墨重彩、高潮迭起。与此同时，集团严把导向关，实行刚性管理，全年没有出现重大宣传事故，一般宣传事故数量同比减少一半。根据四川省社科院监测数据显示，集团所属媒体正面报道比例从2006年底的68.5％，上升到2010年的74.3％。
综上所述，融合宣传把“大兵团”联动作战的整合优势淋漓尽致地挥洒出来，将主流形象、主流声音、主流意识传播出去，为区域现代化建设“凝聚共识”。
进军新媒体：抢占新的利益增长点
布局谋篇，须着眼长远。新媒体技术与市场的蓬勃发展令从业者清晰地认识到，谁掌握了新媒体资源，谁就能抢占新的利益增长点。面对国际国内两个传媒市场，面对互联网络、移动终端、地铁电视、框架媒体等不断出现的新媒体形式，2010年成都传媒集团依托传媒核心产业，以资本运作为手段，不断拓展新兴媒体渠道，实现在新媒体领域的“抢滩掠地”，部分项目取得重大突破。
挺进国际市场，才能分享新媒体传播带来的“地球村”蛋糕。集团“集中力量办大事”先是斥资2.6亿元收购新闻集团旗下星空卫视，挺进国际传媒市场。后又通过携手华人文化产业基金和上海东方传媒有限公司，收购了默多克新闻集团旗下全资拥有的业务公司53％的股权，包括NONA华语电影片库、星空卫视和Channel V等，并取得TVB电视节目在内地2010
年～2013年的3年独家新媒体版权，迈出了区域媒体集团进军国际传媒市场的关键步伐。
除此之外，集团斥资3亿元收购晨炎信息100％股权，进军国际网游市场。公司产品主要基于美国苹果公司研发的iPhone平台，99％的市场在欧美，预计未来3年的增长率将超过40％。同时，增资北京锐易通科技有限公司，持有其20％的股份。
由此可见，成都传媒集团的媒介融合已经开始着眼长远发展——向文化产业的新兴领域渐次铺开，步入到以新技术、新需求、新市场为特征的传媒新时代。
向新媒体要新的利益增长点，就要推动传统媒体数字化的发展突破。成都传媒集团先是推出西南地区首个报媒移动终端阅读器——成都商报iPhone阅读器1.0版和iPad阅读器。再是抢抓“三网融合”的机遇，积极推进IPTV、网络电台、手机电视等新媒体业务的拓展，成功将电视一套、五套的直播节目信号发送到中国网络电视台进行全球发布，成为首家通过中
国网络电视台实现全网发布直播节目信号的城市电视台。同时，集团还投入3000万元将全搜索网站改造为全新的新闻门户网站，全面整合集团传统媒体信息资源、活动资源、人力资源和网站域名资源，将其打造为成都市新闻宣传的新平台、新阵地。
此外，面对成都地铁线路的不断建修与通车，集团迅速与成都地铁公司合资成立地铁传媒公司，占领地铁传媒新阵地，开通地铁电视，创办成都首份真正意义上的免费地铁报《新城快报》，并实现当年赢利。
成都传媒集团党委书记、董事长何冰表示：“集团将以融合发展为主题，以推进战略转型为主线，坚持做精做强传统产品，大力实施资本运作，快速推进产业扩张。力争到2015年，将集团培育为年产值70亿元，资产规模达200亿元，以全媒体深度融合为特色，在国内位居前列的大型骨干综合传媒集团。”
作者单位 四川社科院新闻所