论文部分内容阅读
2009年11月,以多元化闻名的工业产品制造商伊顿公司宣布任命何钦鸿(Curt Hutchins)为亚太区总裁,他的前任马凯捷(James W. McGill)被任命为公司人力资源执行副总裁。何钦鸿直接向伊顿公司副董事长兼工业集团首席运营官骆德(Craig Arnold)汇报,并常驻上海。
对于上任4个月的新老板,中国区员工的第一印象是他很爱开会,刚到中国担任亚太区总裁的第一天,何钦鸿就召集不同的部门负责人开了一次会。之后每天“都在开会中度过”。这样的会议并不是形式主义,每次会议结束何钦鸿都会记下很多重要信息,因为他需要尽快地融入到新的工作环境中来。
何钦鸿 2003年加入伊顿,担任重型变速器部门总经理,在2004年被任命为离合器部门副总裁和总经理,2007年开始担任重型变速器业务总裁。在加入伊顿前,何钦鸿担任洁碧公司营运副总裁,他还曾在派克汉尼汾和德事隆公司任职。何钦鸿在密西根的劳伦斯技术大学获得电气工程学士学位,并拥有美国圣母大学工商管理硕士学位。
“在重型变速器业务工作两年多里,何钦鸿很好地处理了各种市场状况,并成功地应对了炽热市场需求下的交货要求和当前经济环境所带来的挑战。”伊顿公司董事长兼CEO柯仁杰(Alexander M. Cutler)去年在接受《商务周刊》采访时表示,相信何钦鸿丰富的经验将会帮助伊顿在已取得的成功基础上,继续实现在重要的亚太市场的宏伟增长计划。
现在的何钦鸿正奔跑于各个业务基地,他对《商务周刊》说:“虽然很忙,但是我很享受这样的过程。”
事实上,何钦鸿对中国并不陌生。他第一次来中国是在1995年,之后累计来了25次。他是个懂得感恩的人,他说自己的偶像就是一些曾经给过他帮助的人。他最大的喜好是倾听,“我随时随地都在倾听”。
这是何钦鸿第一次接受中国媒体的专访,与倾听相比,采访让他有点紧张。采访开始前,他反复地和秘书沟通着接下来该说的话。一小时过后,记者才见到他本人。
“成功的企业管理者首先要善于倾听”
《商务周刊》:您加入伊顿有6年多的时间了,在这6年中伊顿最吸引您的地方在哪?
何钦鸿:吸引我的主要有三个方面。首先是伊顿有一个非常强大的业务基础,有着正当经营的理念,高度专注人才。其次,在伊顿有着学习和培养自身管理能力的环境,因为伊顿的领导层都是非常强有力的、经验丰富的,这是一个非常好的领导环境。第三,伊顿在拥有非常多的尖端技术的同时,还在推动技术的不断进步,追求更高的服务品质。
《商务周刊》:这也意味着作为这样一个企业的管理者压力会比较大,您认为必备的素质有哪些?
何钦鸿:首先是要善于倾听,通过各种渠道收集不同的信息。第二是要真正的关注你的团队中每一位成员,关注人才,如果他们能够取得成功,公司整体的业务才能取得成功,这也是伊顿公司的一个目标。伊顿在这方面做得非常好,我们相信人才是业务的核心、根本,那么这也意味着作为一个领导者就需要倾注很多个人的时间、个人的关系来关注团队中的每一个成员。补充一下,还要帮助团队分别建立一个短期的和长期的战略,尤其是长期战略,应该是一个系统的、可持续的战略。还有就是作为领导者应该能把之前的工作经验和团队分享,从而帮助现在的团队更好地工作。就我本人而言,在宇航行业、消费品行业、商用车辆行业都有过一些经验,都是非常有帮助的,可以和现在的团队来分享,共同受益。概括地说,就是倾听、帮助团队中的每一个人员,以及分享经验。
《商务周刊》:您和您的前任马凯捷先生在管理上似乎有一些不同,他是做销售出身,更注重销售业务,那么您会更侧重哪些方面呢?
何钦鸿:马总在过去的几年当中,工作非常的出色,为伊顿亚太区的整体建立了一个非常好的能力和平台,打下了很好的基础。当有新的领导时,总能为企业带来不同的经验,他们也会有不同的看法,可能也会探讨一些和之前业务上不同的机会。在我上任的这几个月里,我主要还是在倾听,到各个地方去考察了一下,和不同的团队开了很多的会,尽量整体性地、全局性地理解现在我们业务上的优势和能力,以及哪些方面是需要做出一些改变的。这些绝大部分都与马总之前确定的一些工作计划和方法是大致相同的。
那么对我本人而言,可能会有几个关注的焦点。第一,要有本土化的领导,才能有本土化的人才,特别是在领导者的传承和延续方面要有一个很好的规划。因为伊顿的目标就是要大幅度地提高自己的业务水平,要做到这一点,就需要更多更好的领导者,所以这会是伊顿关注的一个重点,也是投资的重点。这不光在中国,在整个亚太区都是相通的。
说到领导者的传承和延续,也是要建立起一个比较系统性的、持续性的工作流程和方法。在这方面伊顿有很好的经验,是值得借鉴的。这个核心就是伊顿商业体系,我也希望能够借助伊顿商业体系和我过去6年中的工作经验,在亚太区建立一个卓越的商业能力。这个是我现阶段的重点。
第二,肯定是要进一步的发展业务。发展业务会有两个方面的来源,第一就是内生增长,包括推出新的产品、新的技术、新的解决方案,更好地为客户服务。同时,也会进行一些并购,主要是为了更好的补充现在的业务能力,更好的完善为客户提供的各种产品和服务。
第三,要支持业务的增长,还要和政府部门建立一个非常良好的沟通关系,这在发展业务方面也是非常重要的。
《商务周刊》:其实经历了这一轮金融危机之后,很多企业放缓了在中国的并购步伐,为什么伊顿还考虑并购?
何钦鸿:经济衰退到来之前,伊顿进行了几次大规模的并购。在金融危机之后,这个脚步实际上也是放缓了,我们的更多精力投入到把这些已经收购的公司如何整合到伊顿内部当中。而在这个整合的过程中,我们的确也进行了几次战略性的并购,主要是为了来服务于一些已经制定好的部门以及伊顿整体的一些计划,通过一些战略上的决策,来更好地推动业务的发展。另外一个方面,经济的复苏,使得并购融资的便捷度在提高,这也有利于我们的并购。
“培养伊顿在华宇航业务能力是我的重中之重”
《商务周刊》:现在很多国外公司都把混合动力或者绿色动力作为在中国发展的一个巨大机会,伊顿将会从哪些方面来抓住这些机会?
何钦鸿:混合动力技术是伊顿投入的重心,同时也是伊顿可持续经营的核心。我们认为这是一个非常好的技术,不但能给客户带来收益,还有非常好的环保效益。你想一下,如果一项技术能够降低能耗20%甚至40%,这是一个多么可观的比例。伊顿的混合动力技术在世界上是处于领先地位的,我们现在要做的就是展示这种技术实力,同时也为客户展示这些技术所带来的一些益处。
在未来的10年,你会看到伊顿混合动力技术的不断改进,在具体的领域都会各有不同,这是一项非常光明的技术。除了混合动力技术之外,伊顿还有很多相关的连接的技术,比如给混合动力车充电的技术,怎么样和电网接口。可以说在这方面伊顿是唯一一家拥有这些技术的公司,能够把混合动力设备和其他的基础设备真正融合到一起。
《商务周刊》:说到充电站,这些基础设施的建设涉及到中国多个行业主管部门,伊顿准备如何加强与中国政府合作?
何钦鸿:简单说,就是八个字,分享信息,合作共赢。现在中国政府非常关注用一种可持续的方式来提高技术设施,这和伊顿的产品结合度是很高的。我们主要是积极地和中国政府进行沟通,分享一些信息,包括伊顿能够提供怎样的技术帮助或者说为可持续做出哪些贡献。与此同时,我们也会非常认真的倾听不同的政府机构和不同的监管部门的指导意见,来了解怎么样能够最好的实现合作,并开发出一些双方合作双赢的产品和方法。
《商务周刊》:我知道在宇航业务方面,伊顿也拥有很强的实力,像波音、空客都和伊顿有合作。据说中国的大飞机公司中国商飞目前已经确定了一些国外合作供应商的名单,伊顿最终在这块蛋糕里分得了多少?
何钦鸿:从去年开始,伊顿和中国商飞、中航工业都在进行积极的沟通。现在还没有完全宣布所有供应商的名单,我不方便说我们做了哪些系统的参与和研发,但我可以说我们的合作还在积极地进行中。目前,进展很顺利。
《商务周刊》:您之前也在宇航业务工作过,有着很深的兴趣,宇航业务是否将会成为您接下来任期的一个工作重点?
何钦鸿:确实是的,培养伊顿在中国的宇航业务能力是我工作的一个重点,重中之重。寻求业务的发展、技术的进步,都是宇航方面关注的焦点。
“在没有想到办法可以彻底消除排放时,我们更倾向于提高能效”
《商务周刊》:目前关于节能减排有两种观点,一种认为当前应对气候最重要的是提高能效而不是降低排放,另外一种观点认为最重要的还是在绝对值上实现减排。您是否也同意提高能效更重要?为什么?
何钦鸿:这两方面其实是不可分割的。就像手上戴了手套没有办法分开一样。现在全球能源需求每年都在不断上涨,大概每年增长10%—15%,如果能够立刻提高能效的话,就能够立刻降低温室气体的排放。另一方面,如果能够有一些非常好的方法来处理排放的话,也可以从另一方面来解决同样的问题。但现在的情况是,要完全消除排放可能需要一个过程,不会立刻就实现。
我们认为这两个方面应该是并重的。比如在提高能效上,在短期内可以取得很大的帮助,如伊顿的UPS系统,能够把能耗降低7个百分点。但是与此同时我们也在寻找一种长期的方法来彻底解决排放的问题。这两个方面并不是说可以选择一个,而另外一个就不做的。
《商务周刊》:伊顿公司的绿色努力很多都体现在注重提高产品能效方面,而大多数跨国公司的观点也是当前阶段提高能效更为重要,毕竟这样在向政府和企业推销公司产品的时候会更加有利一些。
何钦鸿:是的,短期来说,更多的还是注重提高能效,直到我们能够找到一个彻底解决排放的方法和技术,这个技术可能需要2年、5年、10年或者更久的时间才能研究出来。所以目前来说,真正可执行的方法就是提高能效,这能够为客户带来立竿见影的效果。也正是因为这个原因,大多数跨国公司都比较专注于能效问题。不过这并不意味着提高能效的技术比降低排放的技术更容易些,只是效果更加明显。在没有明确想到怎样的办法可以彻底消除排放的时候,我们更倾向于提高能效。目前各个公司也都在进行减排的深入研究,但问题是效果到底如何,到底多快能实现这样的效果,现在还不明显。
《商务周刊》:2010年,您对您自己和伊顿有着怎样的规划和目标?
何钦鸿:对于伊顿来说,我们的CEO也在不断强调,亚太地区是我们未来增长的一个核心,他也愿意给我们提供更大的投入和支持。在这方面我们有很多的工作要做,现在也足够我忙一阵子的了。另外刚才也提到了今年可能要进行的并购和政府的沟通等等。
对我个人来说,我希望有机会在亚太地区多走一走,看一看。另外也要学习一下中文,虽然可能没有孩子学得快,但也是我努力的一个方向。我基本没有时间待在公司里,这几个月一直在外面跑,不停地熟悉各个地区的业务。亚太区的业务非常之大,有1.4万多名员工,有不同的生产基地,所以我要去不同的国家不同的生产基地去见不同的人。虽然一直都很忙,但是我很享受这样的过程。总体来说,就是一边享受生活,一边推动整个亚太区业务的发展。
对于上任4个月的新老板,中国区员工的第一印象是他很爱开会,刚到中国担任亚太区总裁的第一天,何钦鸿就召集不同的部门负责人开了一次会。之后每天“都在开会中度过”。这样的会议并不是形式主义,每次会议结束何钦鸿都会记下很多重要信息,因为他需要尽快地融入到新的工作环境中来。
何钦鸿 2003年加入伊顿,担任重型变速器部门总经理,在2004年被任命为离合器部门副总裁和总经理,2007年开始担任重型变速器业务总裁。在加入伊顿前,何钦鸿担任洁碧公司营运副总裁,他还曾在派克汉尼汾和德事隆公司任职。何钦鸿在密西根的劳伦斯技术大学获得电气工程学士学位,并拥有美国圣母大学工商管理硕士学位。
“在重型变速器业务工作两年多里,何钦鸿很好地处理了各种市场状况,并成功地应对了炽热市场需求下的交货要求和当前经济环境所带来的挑战。”伊顿公司董事长兼CEO柯仁杰(Alexander M. Cutler)去年在接受《商务周刊》采访时表示,相信何钦鸿丰富的经验将会帮助伊顿在已取得的成功基础上,继续实现在重要的亚太市场的宏伟增长计划。
现在的何钦鸿正奔跑于各个业务基地,他对《商务周刊》说:“虽然很忙,但是我很享受这样的过程。”
事实上,何钦鸿对中国并不陌生。他第一次来中国是在1995年,之后累计来了25次。他是个懂得感恩的人,他说自己的偶像就是一些曾经给过他帮助的人。他最大的喜好是倾听,“我随时随地都在倾听”。
这是何钦鸿第一次接受中国媒体的专访,与倾听相比,采访让他有点紧张。采访开始前,他反复地和秘书沟通着接下来该说的话。一小时过后,记者才见到他本人。
“成功的企业管理者首先要善于倾听”
《商务周刊》:您加入伊顿有6年多的时间了,在这6年中伊顿最吸引您的地方在哪?
何钦鸿:吸引我的主要有三个方面。首先是伊顿有一个非常强大的业务基础,有着正当经营的理念,高度专注人才。其次,在伊顿有着学习和培养自身管理能力的环境,因为伊顿的领导层都是非常强有力的、经验丰富的,这是一个非常好的领导环境。第三,伊顿在拥有非常多的尖端技术的同时,还在推动技术的不断进步,追求更高的服务品质。
《商务周刊》:这也意味着作为这样一个企业的管理者压力会比较大,您认为必备的素质有哪些?
何钦鸿:首先是要善于倾听,通过各种渠道收集不同的信息。第二是要真正的关注你的团队中每一位成员,关注人才,如果他们能够取得成功,公司整体的业务才能取得成功,这也是伊顿公司的一个目标。伊顿在这方面做得非常好,我们相信人才是业务的核心、根本,那么这也意味着作为一个领导者就需要倾注很多个人的时间、个人的关系来关注团队中的每一个成员。补充一下,还要帮助团队分别建立一个短期的和长期的战略,尤其是长期战略,应该是一个系统的、可持续的战略。还有就是作为领导者应该能把之前的工作经验和团队分享,从而帮助现在的团队更好地工作。就我本人而言,在宇航行业、消费品行业、商用车辆行业都有过一些经验,都是非常有帮助的,可以和现在的团队来分享,共同受益。概括地说,就是倾听、帮助团队中的每一个人员,以及分享经验。
《商务周刊》:您和您的前任马凯捷先生在管理上似乎有一些不同,他是做销售出身,更注重销售业务,那么您会更侧重哪些方面呢?
何钦鸿:马总在过去的几年当中,工作非常的出色,为伊顿亚太区的整体建立了一个非常好的能力和平台,打下了很好的基础。当有新的领导时,总能为企业带来不同的经验,他们也会有不同的看法,可能也会探讨一些和之前业务上不同的机会。在我上任的这几个月里,我主要还是在倾听,到各个地方去考察了一下,和不同的团队开了很多的会,尽量整体性地、全局性地理解现在我们业务上的优势和能力,以及哪些方面是需要做出一些改变的。这些绝大部分都与马总之前确定的一些工作计划和方法是大致相同的。
那么对我本人而言,可能会有几个关注的焦点。第一,要有本土化的领导,才能有本土化的人才,特别是在领导者的传承和延续方面要有一个很好的规划。因为伊顿的目标就是要大幅度地提高自己的业务水平,要做到这一点,就需要更多更好的领导者,所以这会是伊顿关注的一个重点,也是投资的重点。这不光在中国,在整个亚太区都是相通的。
说到领导者的传承和延续,也是要建立起一个比较系统性的、持续性的工作流程和方法。在这方面伊顿有很好的经验,是值得借鉴的。这个核心就是伊顿商业体系,我也希望能够借助伊顿商业体系和我过去6年中的工作经验,在亚太区建立一个卓越的商业能力。这个是我现阶段的重点。
第二,肯定是要进一步的发展业务。发展业务会有两个方面的来源,第一就是内生增长,包括推出新的产品、新的技术、新的解决方案,更好地为客户服务。同时,也会进行一些并购,主要是为了更好的补充现在的业务能力,更好的完善为客户提供的各种产品和服务。
第三,要支持业务的增长,还要和政府部门建立一个非常良好的沟通关系,这在发展业务方面也是非常重要的。
《商务周刊》:其实经历了这一轮金融危机之后,很多企业放缓了在中国的并购步伐,为什么伊顿还考虑并购?
何钦鸿:经济衰退到来之前,伊顿进行了几次大规模的并购。在金融危机之后,这个脚步实际上也是放缓了,我们的更多精力投入到把这些已经收购的公司如何整合到伊顿内部当中。而在这个整合的过程中,我们的确也进行了几次战略性的并购,主要是为了来服务于一些已经制定好的部门以及伊顿整体的一些计划,通过一些战略上的决策,来更好地推动业务的发展。另外一个方面,经济的复苏,使得并购融资的便捷度在提高,这也有利于我们的并购。
“培养伊顿在华宇航业务能力是我的重中之重”
《商务周刊》:现在很多国外公司都把混合动力或者绿色动力作为在中国发展的一个巨大机会,伊顿将会从哪些方面来抓住这些机会?
何钦鸿:混合动力技术是伊顿投入的重心,同时也是伊顿可持续经营的核心。我们认为这是一个非常好的技术,不但能给客户带来收益,还有非常好的环保效益。你想一下,如果一项技术能够降低能耗20%甚至40%,这是一个多么可观的比例。伊顿的混合动力技术在世界上是处于领先地位的,我们现在要做的就是展示这种技术实力,同时也为客户展示这些技术所带来的一些益处。
在未来的10年,你会看到伊顿混合动力技术的不断改进,在具体的领域都会各有不同,这是一项非常光明的技术。除了混合动力技术之外,伊顿还有很多相关的连接的技术,比如给混合动力车充电的技术,怎么样和电网接口。可以说在这方面伊顿是唯一一家拥有这些技术的公司,能够把混合动力设备和其他的基础设备真正融合到一起。
《商务周刊》:说到充电站,这些基础设施的建设涉及到中国多个行业主管部门,伊顿准备如何加强与中国政府合作?
何钦鸿:简单说,就是八个字,分享信息,合作共赢。现在中国政府非常关注用一种可持续的方式来提高技术设施,这和伊顿的产品结合度是很高的。我们主要是积极地和中国政府进行沟通,分享一些信息,包括伊顿能够提供怎样的技术帮助或者说为可持续做出哪些贡献。与此同时,我们也会非常认真的倾听不同的政府机构和不同的监管部门的指导意见,来了解怎么样能够最好的实现合作,并开发出一些双方合作双赢的产品和方法。
《商务周刊》:我知道在宇航业务方面,伊顿也拥有很强的实力,像波音、空客都和伊顿有合作。据说中国的大飞机公司中国商飞目前已经确定了一些国外合作供应商的名单,伊顿最终在这块蛋糕里分得了多少?
何钦鸿:从去年开始,伊顿和中国商飞、中航工业都在进行积极的沟通。现在还没有完全宣布所有供应商的名单,我不方便说我们做了哪些系统的参与和研发,但我可以说我们的合作还在积极地进行中。目前,进展很顺利。
《商务周刊》:您之前也在宇航业务工作过,有着很深的兴趣,宇航业务是否将会成为您接下来任期的一个工作重点?
何钦鸿:确实是的,培养伊顿在中国的宇航业务能力是我工作的一个重点,重中之重。寻求业务的发展、技术的进步,都是宇航方面关注的焦点。
“在没有想到办法可以彻底消除排放时,我们更倾向于提高能效”
《商务周刊》:目前关于节能减排有两种观点,一种认为当前应对气候最重要的是提高能效而不是降低排放,另外一种观点认为最重要的还是在绝对值上实现减排。您是否也同意提高能效更重要?为什么?
何钦鸿:这两方面其实是不可分割的。就像手上戴了手套没有办法分开一样。现在全球能源需求每年都在不断上涨,大概每年增长10%—15%,如果能够立刻提高能效的话,就能够立刻降低温室气体的排放。另一方面,如果能够有一些非常好的方法来处理排放的话,也可以从另一方面来解决同样的问题。但现在的情况是,要完全消除排放可能需要一个过程,不会立刻就实现。
我们认为这两个方面应该是并重的。比如在提高能效上,在短期内可以取得很大的帮助,如伊顿的UPS系统,能够把能耗降低7个百分点。但是与此同时我们也在寻找一种长期的方法来彻底解决排放的问题。这两个方面并不是说可以选择一个,而另外一个就不做的。
《商务周刊》:伊顿公司的绿色努力很多都体现在注重提高产品能效方面,而大多数跨国公司的观点也是当前阶段提高能效更为重要,毕竟这样在向政府和企业推销公司产品的时候会更加有利一些。
何钦鸿:是的,短期来说,更多的还是注重提高能效,直到我们能够找到一个彻底解决排放的方法和技术,这个技术可能需要2年、5年、10年或者更久的时间才能研究出来。所以目前来说,真正可执行的方法就是提高能效,这能够为客户带来立竿见影的效果。也正是因为这个原因,大多数跨国公司都比较专注于能效问题。不过这并不意味着提高能效的技术比降低排放的技术更容易些,只是效果更加明显。在没有明确想到怎样的办法可以彻底消除排放的时候,我们更倾向于提高能效。目前各个公司也都在进行减排的深入研究,但问题是效果到底如何,到底多快能实现这样的效果,现在还不明显。
《商务周刊》:2010年,您对您自己和伊顿有着怎样的规划和目标?
何钦鸿:对于伊顿来说,我们的CEO也在不断强调,亚太地区是我们未来增长的一个核心,他也愿意给我们提供更大的投入和支持。在这方面我们有很多的工作要做,现在也足够我忙一阵子的了。另外刚才也提到了今年可能要进行的并购和政府的沟通等等。
对我个人来说,我希望有机会在亚太地区多走一走,看一看。另外也要学习一下中文,虽然可能没有孩子学得快,但也是我努力的一个方向。我基本没有时间待在公司里,这几个月一直在外面跑,不停地熟悉各个地区的业务。亚太区的业务非常之大,有1.4万多名员工,有不同的生产基地,所以我要去不同的国家不同的生产基地去见不同的人。虽然一直都很忙,但是我很享受这样的过程。总体来说,就是一边享受生活,一边推动整个亚太区业务的发展。