在一个多元化的工作场所，难免会发生误解。如果你的英国经理告诉你“这很有趣”，你肯定他的“有趣”一定是表示积极的意义吗？为什么你的荷兰同事会经常反驳上司的观点而不认为这样做不合适？这就是文化的差异。
　　艾琳 · 迈耶帮助企业发现并引导人们认知这些微妙的文化线索。她在新书《文化地图：突破全球商业的无形边界》中指出，来自不同文化背景的人都可以学习彼此的社会行为习惯。根据迈耶的观点，跨国公司花费大量的时间和精力去发现吸引消费者的方法，却没有足够的时间考虑如何帮助自己内部不同文化背景的员工一起工作。
　　一切都需要从沟通开始，迈耶说。对同事不同于你的行为持开放的态度，经常讨论这些差异，并与其他同事分享这些知识。她的研究对领导多元文化团队的管理者有着深刻的启发。
　　大多数跨国公司认为，文化差异仅仅意味着彼此交换名片时的礼节注意，或赠送礼物时的周密考虑，而并没有意识到认知这些差异将意味着对人心理的深入理解。它表现在谈判中论点选择的微妙不同以及决定双方相互信任的筹码是什么。跨国公司常把一个在本土表现出色的管理者安排在一个海外领导者的位置。他们认为，“这家伙是一个发电机，让我们给予他更多的机会和责任。”但有时，在本国文化背景下很成功的领导者，常常在带领另一个国家的团队时感到力不从心。如果他在40岁以上，并有20年全面、系统的知识来带领本土团队赢得成功，却很可能会对自己这么多年职业生涯所学到的知识充满了质疑。
　　公司雇佣并安排在全球不同管理职位的人需要非常灵活。例如在丹麦，领导者扮演一个平等的促进者的角色更能激发下属的干劲，但在俄罗斯，员工则更需要领导者明确地肩负起任命、监督的责任。15年前，当公司全球化还没有这么普遍的时候，管理者需要擅长在本国文化下激励员工。但现在跨国企业需要认真考虑如何培养一批新的管理者，其领导风格可以在不同的国家文化背景下都是有效的。
　　当然，你不必去找那些在每种世界文化下都知道如何激励员工的管理者。即使你可以找到这样的人，试图适应全球化团队中所有成员的习惯也会导致混乱和低效率。你需要的是这样一个人，他知道什么时机需要适应团队不同成员的文化规范，而什么时机又需要设置一个强有力的团队文化来取代这些规范，把每个人都统一到一种团队模式。
　　在国外生活的人通常有两种反应：积极学习新文化或是完全排斥新文化。判断一个人是否善于在另一个国家工作就是问他，“当你在国外生活时，你注意到或学习过有什么工作方式是与你原来不同的？”而那些积极地描述他在不同文化中学习经历的人通常会是有效的管理者。（编译：郑丽莎;来源： http：//www.strategy-business.com/）