迈克尔 · 波特 点评:陈京雷(AMT 咨询 高级经理)
　　
　　
　　编者按:卡尔维诺在他的《为什么要读经典作品?》中对“什么是经典”给出了12个定义,其中一个定义是: “经典作品是这样一些书,它们对度过并喜爱它们的人构成一种宝贵的经验;但是对那些保留这个机会,等到享受它们的最佳状态来临时才阅读它们的人,它们也仍然是一种丰富的经验”——重读管理经典理论和管理大师著作,对于读过的人和正在阅读的人都是令人愉悦的经验。本期“重读经典”栏目将邀请AMT咨询高级经理陈京雷女士为您解读迈克尔·波特的《竞争战略》。
　　
　　本文关键字 企业经营分析 集团管控 企业战略 竞争战略 2009年第9期
　　
　　在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着三类成功型战略思想,这三种思路是:1、总成本领先战略;2、差异化战略;3、专一化战略。
　　【陈京雷:战略思想的演变从60 年代的系统战略规划理论,到70 年代的环境适应理论,到80 年代的产业组织理论与通用战略,再到90 年代资源基础理论与核心能力理论,进行了递进式的发展;而“竞争战略之父”迈克尔· 波特的通用战略蕴涵着以上三类成功型战略思想。】
　　这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹:在一些产业中,这意味着企业可取得较高的收益;而在另外一些产业中,一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个,但这种情况实现的可能性是很小的。因为贯彻任何一种
　　战略,通常都需要全力以赴,并且要有一个支持这一战略的组织安排。(波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。)如果企业的基本目标不只一个,则这些方面的资源将被分散。
　　
　　1、总成本领先战略
　　成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
　　为了达到这些目标,就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。
　　赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势,诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产, 易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
　　总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位,而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
　　
　　2、差别化战略
　　差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司(Caterpillar)不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称,而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
　　如果差别化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量,虽然其防御的形式与成本领先有所不同。推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
　　
　　3、专一化战略
　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略
　　一样,专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标,专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是:公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
　　通用三种战略是每一个公司必须明确的,因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率,缺少资本投资,从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略,在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势,更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况,摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力;而相继采用三个战略注定会失败,因为它们要求的条件是不一致的。
　　
　　【陈京雷:20 世纪70 年代末期,日本的企业在激烈竞争的环境中成功地渗透到世界市场,除了日本文化上的特色外,就是他们巧妙地选择了能充分发挥自己战略优势的竞争领域。因此,正确选择竞争领域或项目是创建战略优势格局的重要基础。这主要从以下几个方面进行思考:
　　1)企业经营领域的反省。主要是通过分析企业当前的经营领域或考察即将进入的新经营领域,明确
　　企业从事什么事业?顾客是谁?提供什么产品?市场的地理区域?主要竞争对手及各种制约因素?等等。然后,回答经营范围多大为宜?是否继续保持现有的经营领域?新的经营领域是否适合自己的战略优势的有效发挥?等等。
　　2)企业竞争地位的评价。即将公司的各种关键战略因素进行分类,并与竞争对手进行比较;寻找出竞争领域中的成功与失败的战略因素有哪些等,来正确评价公司现有的竞争地位。
　　3)选择有利的竞争领域或项目。竞争地位的比较只是对公司与竞争者之间竞争实力的一个度量,更重要的是公司的优势竞争地位要与选择的经营领域相匹配。在有利的竞争领域中创造了战略优势,反过来,战略优势又强化了优势竞争地位,而进入了一个良性循环,确保战略优势的持久。
　　4)合理地分配与协调优势资源对企业有限的有形、无形资源中的优势资源进行合理的分配与协调是创建战略优势的核心内容。波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域,对全球企业发展和管理理论研究的进步,都做出了重要的贡献。一种卓越的战略优势的创建,通常始于创新的构想,即创意,再加上企业常年不懈地投资建立、保持和提高优势资源,同时还要经受与竞争对手争夺顾客的较量考验,才能看得到战略优势所带来的效果,这是一个较长时期而又复杂的过程。面对不确定的未来,创建的战略优势效果如何?基于顾客的观点,以顾客为中心,同时与前述创建战略优势基本构想相匹配,以价值(Values)、吸引力 (Attraction)持久力(Lasting-Power)三个主要因素即可建立起战略优势创建的三元(VAL)评价思考模式。
　　(1)价值(Values)
　　当今市场竞争中成功的企业认为企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。“顾客想购买的东西,他认为有‘价值’的东西,才是决定性的”。价值的评价可以从以下几个方面思考:(1)有与特定顾客需求相匹配的优势资源;(2)有提供给顾客价值的具体内涵;(3)比竞争对手向顾客提供的价值更高。
　　(2)吸引力(Attraction)
　　为实现企业经营的目的就要创造顾客。吸引力是评价战略优势创建的核心标准。吸引力的评价可从以下几个方面思考:
　　第一,有体现战略优势的令人可信赖的证据。具体可测试:(1)替代性,即在一定时期内不被竞争者所替代的战略优势;(2)独特性,即特有资产,竞争者无法模仿的资产;(3)价值比,即与竞争对手为顾客提供的价值比较。
　　第二,向顾客传递价值的方式。例如,以一定的形式向顾客陈述公司的使命;战略优势的客观宣传,如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。
　　第三,顾额对公司战略优势的感知度。如果顾客没有注意到公司某种战略优势就根本谈不上吸引力,谈不上锁定顾客。
　　(3)持久力(Lasting-Power)
　　企业有一定的优势资源,也有创建战略优势的机会,超越竞争者并不难,但战略优势要持久地超越竞争对手是需要有持久力的。持久力是评价战略优势的关键标准。持久力的评价可以从以下几个方面思考:
　　(1)企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。主要通过考察与竞争对手的竞争态势来进行评估。
　　(2)优势资源提高的速度与等级。主要考察建立优势资源的投资及投资回报率等。
　　(3)审视公司优于竞争对手的竞争地位。
　　(4)突出重点战略优势,为顾客所永久记忆。
　　(5)创造新的战略优势。战略优势创新是持久力的灵魂,不断创造新的战略优势又在为顾客提供了新的价值,从而永葆战略优势的青春活力。
　　在当今市场竞争节奏快速化的环境中,战略优势愈来愈重要,没有战略优势的企业,将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此,创建战略优势,创建以优势源为核心的战略优势,才能超越竞争对手而使企业盛不衰。