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联合利华首席执行官保罗·波尔曼表示，今天的消费者愿意花钱购买有社会责任感的企业生产的产品。不过，尽管波尔曼的话掷地有声，仍能从中听出几分沮丧情绪。他表示，还是这些消费者，他们中的许多人并没领悟产品符合道德标准的重要意义。
“有些产品是通过非法砍伐森林生产的，消费者不太清楚购买此类产品意味着什么。”波尔曼说，“所以，你必须发起一个消费者教育计划。”
很多消费者表示，他们在意产品是不是以负责任的方式生产。但当他们去超市时，购买的产品却同以往没什么区别。这被称为“3：30悖论”：30％的消费者声称自己是负责型消费者，但真正负责任的只有3％。
有迹象娃示，这种情况正在改变。2010年，世界各地的公平贸易(向农户承诺一个收购底价)产品销售额增长了27％，达到44亿欧元。在某些特定的市场，公平贸易产品销售额的增幅相当显著。但公平贸易的总量仍然不大。各方的数字均显示，全球公平贸易销售额仅相当于家乐福2010年销售额的4.4％。不管市场调研机构的研究结果怎么说，负责型消费者只占很小一部分。
2010年，三位澳大利亚学者在《商业伦理期刊》(Journal of Business Ethics)发表了一篇题为《为何负责型消费者言行不一》(whyethical consumers don’t walk their talk)的研究论文，对这种“行动与意图的分离”提出了两个可能的解释：一是消费者向市场调研人员表达了自己所认为的、可被社会接受的观点，但掉过头来，自己想买什么还买什么。
第二个解释是，消费者确实是想做负责型消费者，但事实证明，他们购物时要做到这一点实在太难。他们要么找不到良知产品(ethical goods)，要么这类产品太贵，要么就是孩子分散了他们的注意力。
企业如何鼓励更多的消费者购买它们生产的良知产品呢?澳大利亚学者给出了建议：把这些产品摆在显眼的位置，并适当降价。(迈克尔·斯卡平克)
把创新植入公司DNA
许多公司都清楚创新的重要意义。现在，使用创新管理方法的企业正急剧增加，而一些走在前列的企业证明，通过广泛且系统的方法，可以有效地处理创新带来的问题。
当艾伦·G·拉弗莱于2000年成为宝洁总裁时，他肩负着公司每年利润必须大幅增长的使命。拉弗莱清楚地意识到，自己必须带领公司在研发、市场、制造、分销产品上进行创意改革。他的主要变革行动，最重要的就是成功地打破了产品种类、商业单位、部门、品牌之间的界线，使得创新可以在公司内部自由流动。2001年，拉弗莱做出一个重要决定：向外界敞开宝沽的大门，以吸收更多创意的营养。他甚至设定了一个目标，至少从外部获得50％的创新理念。得益于这个“联系和发展”创新模型，宝洁每年向市场推出数以百计的新产品。
《财富》杂志如此评论道：“拉弗莱为公司的每一个员工，都架设了一条他必须尝试、观察、学习的创新之路。”
我们可以把创新与俄罗斯的套娃玩具相比较。从外表上看，这个玩具娃娃并无特别之处。但实际上，它比我们所感觉的要复杂得多。当我们拆开这个玩具，会发现它是由许多层组成的，一层套着一层，而每一层都是一个完整的娃娃。同样，如果我们消除对创新的肤浅理解，深入发掘，就会发现创新是一个深层次、系统化的挑战。创新和质量控制一样，需要新的员工培训、新工具、新计算机系统、新度量标准、新价值取向及新管理流程等，并且这些都得紧密整合，或者说是“嵌套”起来，形成一个系统。通过重构核心管理系统和流程，创新将变成组织每天工作的一部分，有时候甚至是员工自发的行为。身处基于创新的经济体系中，自然增长和战略革新是生存的商业咒语，公司要么学会将创新变成自己的核心能力，要么成为历史。(彼得·斯卡新斯基)
从可持续发展到可持续竞争优势
许多企业高管认为，可持续发展往往意味着企业必须从利润中拿出一部分来贡献社会，或者采用更加昂贵的原材料和生产技术。总之，尽管“可持续发展”听起来很美好，但它同时也代表着企业必须放弃短期利益，接受成本和费用上升的现实。然而，总结多年来的研究成果，可持续发展战略能够在以下方面增强企业的竞争优势。
促进创新。环保压力促使人们想出更好的解决方案。技术创新创造奇迹，成本大幅下降，功能大大增强。
降低运营成本。先进的清洁生产方式，不仅降低企业的生产成本，更重要的是，随着国家法规对企业可持续发展的要求越来越严格，在生产的上游环节领先的企业可以省下后期的二次环保处理成本。
管理竞争对手。可持续发展的法律法规越来越多，而且越来越严格。无论是温室气体排放还是有毒化学品管制，都涉及非常复杂的技术和操作问题。领先的企业往往能够影响甚至协助主管当局拟订政策法规，给游戏定下规则，管理竞争对手。
管理环境风险。与可持续发展议题相关的风险很多，例如公关风险、固定资产投资风险、能源价格上涨风险等。杜邦等公司有着主动管理环境风险的最佳实践。
获取新的资金渠道。除了降低运营成本，减少环保二次处理开支，赢得更多可用于发展的资金外，企业甚至可以通过可持续发展战略获得额外的资金。
产品差异化。可持续发展战略领先的企业，可以巧妙地设立绿色壁垒，将自己的产品和其他企业区分开来，创造难以模仿和复制的竞争优势，把对手挡在门外。
提升公司形象。一个在可持续发展领域树立起负责任形象的公司，可以从利益相关方得到各种有形和无形的好处。无论是政府、媒体、社区、员工、环保团体、消费者还是投资者，都更愿意支持一个形象健康的绿色企业。(柯恩)
“有些产品是通过非法砍伐森林生产的，消费者不太清楚购买此类产品意味着什么。”波尔曼说，“所以，你必须发起一个消费者教育计划。”
很多消费者表示，他们在意产品是不是以负责任的方式生产。但当他们去超市时，购买的产品却同以往没什么区别。这被称为“3：30悖论”：30％的消费者声称自己是负责型消费者，但真正负责任的只有3％。
有迹象娃示，这种情况正在改变。2010年，世界各地的公平贸易(向农户承诺一个收购底价)产品销售额增长了27％，达到44亿欧元。在某些特定的市场，公平贸易产品销售额的增幅相当显著。但公平贸易的总量仍然不大。各方的数字均显示，全球公平贸易销售额仅相当于家乐福2010年销售额的4.4％。不管市场调研机构的研究结果怎么说，负责型消费者只占很小一部分。
2010年，三位澳大利亚学者在《商业伦理期刊》(Journal of Business Ethics)发表了一篇题为《为何负责型消费者言行不一》(whyethical consumers don’t walk their talk)的研究论文，对这种“行动与意图的分离”提出了两个可能的解释：一是消费者向市场调研人员表达了自己所认为的、可被社会接受的观点，但掉过头来，自己想买什么还买什么。
第二个解释是，消费者确实是想做负责型消费者，但事实证明，他们购物时要做到这一点实在太难。他们要么找不到良知产品(ethical goods)，要么这类产品太贵，要么就是孩子分散了他们的注意力。
企业如何鼓励更多的消费者购买它们生产的良知产品呢?澳大利亚学者给出了建议：把这些产品摆在显眼的位置，并适当降价。(迈克尔·斯卡平克)
把创新植入公司DNA
许多公司都清楚创新的重要意义。现在，使用创新管理方法的企业正急剧增加，而一些走在前列的企业证明，通过广泛且系统的方法，可以有效地处理创新带来的问题。
当艾伦·G·拉弗莱于2000年成为宝洁总裁时，他肩负着公司每年利润必须大幅增长的使命。拉弗莱清楚地意识到，自己必须带领公司在研发、市场、制造、分销产品上进行创意改革。他的主要变革行动，最重要的就是成功地打破了产品种类、商业单位、部门、品牌之间的界线，使得创新可以在公司内部自由流动。2001年，拉弗莱做出一个重要决定：向外界敞开宝沽的大门，以吸收更多创意的营养。他甚至设定了一个目标，至少从外部获得50％的创新理念。得益于这个“联系和发展”创新模型，宝洁每年向市场推出数以百计的新产品。
《财富》杂志如此评论道：“拉弗莱为公司的每一个员工，都架设了一条他必须尝试、观察、学习的创新之路。”
我们可以把创新与俄罗斯的套娃玩具相比较。从外表上看，这个玩具娃娃并无特别之处。但实际上，它比我们所感觉的要复杂得多。当我们拆开这个玩具，会发现它是由许多层组成的，一层套着一层，而每一层都是一个完整的娃娃。同样，如果我们消除对创新的肤浅理解，深入发掘，就会发现创新是一个深层次、系统化的挑战。创新和质量控制一样，需要新的员工培训、新工具、新计算机系统、新度量标准、新价值取向及新管理流程等，并且这些都得紧密整合，或者说是“嵌套”起来，形成一个系统。通过重构核心管理系统和流程，创新将变成组织每天工作的一部分，有时候甚至是员工自发的行为。身处基于创新的经济体系中，自然增长和战略革新是生存的商业咒语，公司要么学会将创新变成自己的核心能力，要么成为历史。(彼得·斯卡新斯基)
从可持续发展到可持续竞争优势
许多企业高管认为，可持续发展往往意味着企业必须从利润中拿出一部分来贡献社会，或者采用更加昂贵的原材料和生产技术。总之，尽管“可持续发展”听起来很美好，但它同时也代表着企业必须放弃短期利益，接受成本和费用上升的现实。然而，总结多年来的研究成果，可持续发展战略能够在以下方面增强企业的竞争优势。
促进创新。环保压力促使人们想出更好的解决方案。技术创新创造奇迹，成本大幅下降，功能大大增强。
降低运营成本。先进的清洁生产方式，不仅降低企业的生产成本，更重要的是，随着国家法规对企业可持续发展的要求越来越严格，在生产的上游环节领先的企业可以省下后期的二次环保处理成本。
管理竞争对手。可持续发展的法律法规越来越多，而且越来越严格。无论是温室气体排放还是有毒化学品管制，都涉及非常复杂的技术和操作问题。领先的企业往往能够影响甚至协助主管当局拟订政策法规，给游戏定下规则，管理竞争对手。
管理环境风险。与可持续发展议题相关的风险很多，例如公关风险、固定资产投资风险、能源价格上涨风险等。杜邦等公司有着主动管理环境风险的最佳实践。
获取新的资金渠道。除了降低运营成本，减少环保二次处理开支，赢得更多可用于发展的资金外，企业甚至可以通过可持续发展战略获得额外的资金。
产品差异化。可持续发展战略领先的企业，可以巧妙地设立绿色壁垒，将自己的产品和其他企业区分开来，创造难以模仿和复制的竞争优势，把对手挡在门外。
提升公司形象。一个在可持续发展领域树立起负责任形象的公司，可以从利益相关方得到各种有形和无形的好处。无论是政府、媒体、社区、员工、环保团体、消费者还是投资者，都更愿意支持一个形象健康的绿色企业。(柯恩)