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The Peanut Butter and
Jelly Approach to Growth
博客主人／Robyn Bolton
http://blogs.hbr.org
根据美国人口普查局的资料，美国现在有4620万人生活在贫困线水平以下，因为越来越多的人降到了中层阶级生活水平线以下。对于许多企业而言，中等阶层客户数量的缩水意味着商机的缩水，因为他们的传统客户基层已经向较下层的市场转移。
但是，位于美国俄亥俄州的花生酱和果冻生产商J.M Smucher却不受市场影响，仍旧取得了傲人的成绩—在美国投资界权威的《巴伦周刊》（Barron's）500强企业排名榜（Barron's 500）上，该企业排名第二，而苹果排名第四（这个排名榜纯粹是依据企业的增长指标排名，不仅衡量企业的盈利情况，而且衡量企业的销售和投资回报变化情况）。
自从1897年成立以来，该企业就一直以自己的花生酱和果冻闻名。这样一家老牌的消费品生产企业是如何能让自己居于增长企业之首的？
先看一组数据。该企业的业绩令人印象深刻：10年间，这家有4500名雇员的企业年收入增长率为23%，每股收益增长率为14%；股东回报率和利润率保持一致，皆为14%。2011年，该企业的总销售额为48亿美元。
该企业董事长兼首席执行官蒂莫西·斯马克（Timothy Smucker）今年67岁，他正准备将公司的担子交给他63岁的弟弟理查德（Richard）。斯马克说：“销量的增长，主要依靠广告和产品创新的带动。”在这家企业中，不同产品的协同作用尤为重要，比如果冻销售额的增长带动了花生酱的销售业绩。那么，该企业采取了什么样的驱动性增长策略？
收购战略。该企业在过去的10年里持续增长，主要是通过收购其他品牌，包括宝洁卖掉的食品品牌和俄亥俄州的一些地方性消费品品牌，让自己得以快速增长。2001年，该企业收购了宝洁旗下的Jif花生酱和Crisco起酥油，并将这两个品牌很好地整合到自己的产品体系中。2008年，该企业收购了宝洁的咖啡品牌福杰仕（Folgers），并以此为基础建立了自己的咖啡业务部门。
按照前麦肯锡高管理查德·福斯特（Richard Foster）的理论，收购战略要遵循“创建、经营、交易”原则：如果先前创建的业务和企业发展的目标不再切合，可以将之舍弃，另外寻找增长点，另辟蹊径。而该企业收购的三个宝洁品牌，现在都在行业品类中排名第一。
比起注重产品，更注重创新的消费者体验。该企业的增长力同时来自于它对消费者的研究。该企业对人们的日常生活进行研究：为什么使用某种产品以及如何使用？换个说法：如何利用产品解决生活问题。之后根据这种新的研究洞见进行产品线延伸。比如，该企业创新性地推出了新产品Uncrustable—一款冷冻、独立包装的花生酱果冻三明治，方便人们携带，比如带到学校当午餐。而对于需要家庭花生酱果冻三明治的消费者，它提供Kidvitations—一种线上服务，帮助父母设计、打印邀请函，邀请亲朋好友“共聚一堂，分享完美的花生酱果冻三明治”。
挖掘品牌的情感资产。“既然是Smucker产品，一定是好产品”（With a name like Smucker's it has to be good.）、“挑剔的妈妈选择Jif花生酱”（Choosy Moms choose Jif.），一代又一代的消费者都是听着这样的品牌标语长大的，该企业将自己的品牌从孩童时代就永远地烙入人们的记忆中。现在，这些孩子长大了，面对经济萧条的市场，他们的记忆品牌开始发挥重要的作用，因为这样做能让人们在做出选择时更简单、更节省时间，他们认为对家庭而言这是最明智的选择。同样，许多失业者或许再也负担不起星巴克，此时福杰仕咖啡开始提醒人们“清晨醒来最美好的一刻”（Best part of waking up），人们会这么想：此时此刻选择一杯价格低廉的自制咖啡，岂非一大乐事？
Jelly Approach to Growth
博客主人／Robyn Bolton
http://blogs.hbr.org
根据美国人口普查局的资料，美国现在有4620万人生活在贫困线水平以下，因为越来越多的人降到了中层阶级生活水平线以下。对于许多企业而言，中等阶层客户数量的缩水意味着商机的缩水，因为他们的传统客户基层已经向较下层的市场转移。
但是，位于美国俄亥俄州的花生酱和果冻生产商J.M Smucher却不受市场影响，仍旧取得了傲人的成绩—在美国投资界权威的《巴伦周刊》（Barron's）500强企业排名榜（Barron's 500）上，该企业排名第二，而苹果排名第四（这个排名榜纯粹是依据企业的增长指标排名，不仅衡量企业的盈利情况，而且衡量企业的销售和投资回报变化情况）。
自从1897年成立以来，该企业就一直以自己的花生酱和果冻闻名。这样一家老牌的消费品生产企业是如何能让自己居于增长企业之首的？
先看一组数据。该企业的业绩令人印象深刻：10年间，这家有4500名雇员的企业年收入增长率为23%，每股收益增长率为14%；股东回报率和利润率保持一致，皆为14%。2011年，该企业的总销售额为48亿美元。
该企业董事长兼首席执行官蒂莫西·斯马克（Timothy Smucker）今年67岁，他正准备将公司的担子交给他63岁的弟弟理查德（Richard）。斯马克说：“销量的增长，主要依靠广告和产品创新的带动。”在这家企业中，不同产品的协同作用尤为重要，比如果冻销售额的增长带动了花生酱的销售业绩。那么，该企业采取了什么样的驱动性增长策略？
收购战略。该企业在过去的10年里持续增长，主要是通过收购其他品牌，包括宝洁卖掉的食品品牌和俄亥俄州的一些地方性消费品品牌，让自己得以快速增长。2001年，该企业收购了宝洁旗下的Jif花生酱和Crisco起酥油，并将这两个品牌很好地整合到自己的产品体系中。2008年，该企业收购了宝洁的咖啡品牌福杰仕（Folgers），并以此为基础建立了自己的咖啡业务部门。
按照前麦肯锡高管理查德·福斯特（Richard Foster）的理论，收购战略要遵循“创建、经营、交易”原则：如果先前创建的业务和企业发展的目标不再切合，可以将之舍弃，另外寻找增长点，另辟蹊径。而该企业收购的三个宝洁品牌，现在都在行业品类中排名第一。
比起注重产品，更注重创新的消费者体验。该企业的增长力同时来自于它对消费者的研究。该企业对人们的日常生活进行研究：为什么使用某种产品以及如何使用？换个说法：如何利用产品解决生活问题。之后根据这种新的研究洞见进行产品线延伸。比如，该企业创新性地推出了新产品Uncrustable—一款冷冻、独立包装的花生酱果冻三明治，方便人们携带，比如带到学校当午餐。而对于需要家庭花生酱果冻三明治的消费者，它提供Kidvitations—一种线上服务，帮助父母设计、打印邀请函，邀请亲朋好友“共聚一堂，分享完美的花生酱果冻三明治”。
挖掘品牌的情感资产。“既然是Smucker产品，一定是好产品”（With a name like Smucker's it has to be good.）、“挑剔的妈妈选择Jif花生酱”（Choosy Moms choose Jif.），一代又一代的消费者都是听着这样的品牌标语长大的，该企业将自己的品牌从孩童时代就永远地烙入人们的记忆中。现在，这些孩子长大了，面对经济萧条的市场，他们的记忆品牌开始发挥重要的作用，因为这样做能让人们在做出选择时更简单、更节省时间，他们认为对家庭而言这是最明智的选择。同样，许多失业者或许再也负担不起星巴克，此时福杰仕咖啡开始提醒人们“清晨醒来最美好的一刻”（Best part of waking up），人们会这么想：此时此刻选择一杯价格低廉的自制咖啡，岂非一大乐事？