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摘要：随着我国进入经济转型新常态时期，“共享”成为近年的热点词汇。现代企业中会计核算分散的现象不仅增加了企业战略管理中的风险，也制约了企业财务管控的执行效率。实施财务共享服务是加速企业转型、降低成本和提升价值的需要。本文以Y通讯运营商的管理实践为基础，通过了解其财务共享服务中心的方案确立、推进路径、组织架构以及对应用的成效进行探讨，结合物联网发展的大背景提出一定的优化意见和未来展望。
关键词：战略管理;财务共;优化研究
一、引言
财务共享服务中心（FSSC）诞生至今已将近30年，福特（Ford）公司是公认的第一家建立FSSC的企业。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业与跨国公司已经或正在建设财务共享服务中心。在我国，许多大型的集团企业也开始实施财务共享服务，如：中兴通讯、国泰君安，华为以及海尔集团等。、Y通讯运营商从2009年开始实施财务共享管理模式，到2010年底實现以省级分公司为中心的集中核算，至今持续进行财务共享服务的优化改造，积累了丰富的财务共享服务中心（FSSC）推进、管理经验。本文以Y通讯运营商的管理实践为基础，以它作为案例分析财务共享服务中心从方案确立、推进路径、组织架构一直到应用成效，以期对其他企业的财务管理体制改革具有一定的借鉴意义
二、理论基础
（1）财务共享服务中心定义
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是共享服务在财务领域的应用，它首创于制造行业的一家大型跨国企业（福特汽车），继而成为其他大型企业广泛运用的新型管理模式。在实际的生产经营中，财务共享服务中心将原有企业集团共有的、简单的、重复的而且可以标准化的财务业务集中进行处理，通过科学合理的岗位划分将业务流程进行分解和再造，极大提高了大型集团企业的财务管理效率。
（2）财务共享服务中心特点
1.共享性
财务共享服务中心的核心特点就是利用高效的信息平台技术，来实现不同分支机构、不同子公司与集团本部的财务共享和统一管理。这就像是一个集团的“会计工厂”，为整个集团的财务工作提供信息汇总、整理、分析和查询等服务功能。
2.市场服务性
财务共享中心除了对本企业的管理层人员负责以外，还会承接企业内外部客户对财务服务的工作需求，通过签订SLA（服务水平协议）来确立雇佣关系，并根据客户的反馈信息进行服务水平的不断提高和修正。
3.信息技术性
财务共享服务中心还有一项显著特点是很大程度上依赖信息技术的支撑，通过建设覆盖全集团，高度集成的软件和通讯系统，处理整个集团的大宗基础性财务工作。一般而言包括：影像管理、网上支付系统等。
三、Y通讯运营商财务共享服务中心基本概况
（1）企业简介
Y通讯运营商是我国特大型国有通信集团企业，在国内30多个省和国际几大城市都设置有分支机构，是国内商用最早的CDMA 3G和4G网络的供应商。其具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系，是上海世界博览会全球合作伙伴，连续多年入选"世界500强企业，在2018年《财富》世界500强排行榜中排名第141名。
（2）企业财务管理发展方向确立
Y通讯运营商作为国有特大型通讯骨干企业，实施财务集中管理，不仅是国资委对国有大中型集团企业的要求，也是企业创立新会计核算体系和财务转型的管理实践。Y讯运营商围绕以价值管理为核心的目标开展财务管理工;作，工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变。集团总部的财务共享服务中心向全省各级利润中心提供标准统一的会计业务审核规范，包括：会计核算;资金结算;报告编报;票据管理等。
（3）企业财务共享服务中心推进路径
Y通讯运营商集团在2009年通过调研交流、方案拟定、流程梳理以及IT系统规划等方面开始试点准备工作;在2010年提出在未来三年之内通过省市两级项目团队的组建，明确各层组织责任，基本完成省公司的财务共享服务中心建立;截止2012年末，各省公司完成财务共享服务中心的推广与实施工作，建立了质量管控体系，着手打造更专业化的服务团队;在2013年以后，持续的流程优化工作会陆续开展，努力实现创新化的TT支撑技术，实现系统与业务的无缝配合。
（4）企业财务共享服务中心的组织模式
Y通讯运营商集团公司的财务共享中心组织模式为在各个省级分公司内部设立实体式独立财务共享服务中心，实现区域共享服务。同时将标准化程度高的财务核算和资金支付工作进行集中处理，通过流程再造，最终给企业带来管理、固定资产、信息系统成本的三重降低。每一个财务共享服务中心隶属于省公司，在各级省公司的统一领导下，与原有的财务部融合共生，协同并进。基于人力、交通、管理等因素的综合考虑，一般的财务共享服务中心的选址是在省会城市的省公司内部，以达到最优的财务共享效果。
（5）财务共享服务中心运营前后变化对比
1.通过影像扫描实现端到端的实物票据管理
区别与传统的会计原始凭证粘贴弓会计记账凭证填制叶各类日记账总账填制的流程，影像扫描技术是大幅度节省人力资源的应用。一是减少财务内部各岗位间纸质单据收发工作，减少单据丢失风险;二是便于财务内部实现工作池分工，系统自动派单，提升运营效率;三是既集中管理会计档案，又方便各单位随时查询调阅会计凭证和原始单据，为远程审计、检查创造条件。
2.资金结算方式的变化
所有资金支付业务由财务共享服务中心集中处理，保留市级以下分公司的支出户，仅允许用于委托划扣支出（如水电）、税费、工资薪酬、社保缴款类支出。其余费用报销由财务共享服务中心统一划拨至员工的个人银行户口，同时采用备用金替代解决方案，在零星支出和个人预支项目上都采用备用金进行支付。 3.报表填报变化
每一个独立法人单位需要单独编制一套报表，然后所有省级公司和下属市级分公司合并编制一套报表，由省级财务共享服务中心统筹报表编报工作，出具各省级公司的整套报表，市级以下分公司中报及年报不再进行集中会审年报编制，大幅度减轻了冗杂重复的报表编制工作量。
4.财务业务一体化变化
更强调财务与业务的整合，财务人员不仅处理财务数据，而且参与到企业的战略规划、成本控制、采购预算、资源配置以及融资管理等环节之中。角色上，财务部门是业务部门的合作伙伴，参与管理;职能上，财务部门的管理职能与传统监控职能相结合;信息上，财务共享服务中心不仅能高速的采集和传递信息，而且真正做到为企业的战略决策创造价值。
（6）财务共享服务中心在企业管理中的效用
1.提高财务管理效率，推动成本领先战略
Y通讯运营商作为基础电信运营商，在全国各省市县都设有分支机构，服务网点遍布各大城市和乡镇。这不但导致结构重叠、人员众多、资源浪费，而且難以实现财务统一管理和控制，更导致了低效率的资金利用。财务共享中心通过实行精细化管理的集约运营模式，不仅提高了财务管理效率、提高会计核算质量;而且降低了融资贷款费率，提高了资金使用效率，降低了资金成本。
2.业务单位聚焦服务质量，提高了运营效率
随着通信服务市场竞争的日趋激烈，通信服务的技术创新、营销方式和产品线也不断增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦营销策略和客户服务。在各省级公司成立财务共享服务中心后，将省级公司本部和地市分公司的财务核算和资金支付集中处理，原来省级公司本部和地市分公司的财务部只负责原有的预算、内控、资金、资产管理等职能。通过财务管理与会计核算相对分离，各分支机构的职能得到优化，夯实了财务运营支撑职能。
3.加强风险内控管理，降低财务管理风险
Y通讯运营商作为在美国、香港同时上市的公司，既要受美国《萨班斯法案》的约束，也要受我国内控指引的监管。由于跨地经营和分支机构庞大，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读。因此财务共享服务中心提供的规范性统一标准会计服务能够帮助企业更好地符合COSO内部控制整合框架的要求，对财务业务流程进行再造与标准化，从而提高会计信息的质量，控制公司战略执行中的财务乒脸。
四、Y通讯运营商财务共享服务中心优化思路
（1）业务与财务流程同步管理问题优化
在传统的财务核算模式下，财务人员更接近前端的业务活动，能更好的发挥会计审核职能。而施行财务共享服务中心后，会计人员更趋向于后台工作，对经济事项的真实性和规范性的认识程度会相对削弱，产生审核风险。对此要经常性组织财务部人员到各业务分支机构调查研究，加强财务共享与业务前端的沟通。不仅可以使财务人员了解和熟悉业务，加强财务与业务运营的协同，而且可以有效支撑管理决策和业务发展。
（2）风险识别与防范问题优化
在风险防范和控制上，除了加强内部审计的执行力度和权威性，还可以通过建立三级防范体系来加强监督力度。第一是让各部门和业务项目开展定期的自查自纠活动，主动在日常工作中采取措施来降低问题发生的可能性;第二是相关外部职能部门的不定期监督与检查，发挥第三方监督的力量;第三是引入先进的信息化管理工具，完善企业财务共享服务中心的风险数据库，实时监督和评估财务风险，做到及时的信息反馈和风险监测。
（3）信息化专业技术人员配备不足问题优化
在财务共享服务中心的人员聘用上要采用灵活的制度与原则，一是可以考虑从外部吸收非编制型的但是富有相关经验的工作人员，从而降低培训成本和环节由于转型带来的人手短缺问题;二是由于财务共享服务中心主要处理的是重复性强的基础财务业务，通过专业培训和一定时间的练习，大专院校的学生也能胜任。所以，可以在进行人员招聘的时候降低学历门槛，考虑扩招广招，为企业的财务共享服务中心储备人员力量;三是可以对原有在职员工进行全方位、多维度的专业培训，如轮岗制和专家一对几带队教学方式，让员工可以尽快学习到各模块的知识，使其职业技能得到不断的提升的同时增加其对财务共享服务中心的归属感。
（4）财务机器人的引进与应用优化
实行财务共享服务中心管理模式后，财务核算人员总量减少，财务分工更加明细，核算工作量大大增加，核算分工更加明细，人员思维容易形成信任定式，出错风险增加。在目前在Y通讯运营商集团下的部分省级财务共享服务中心已经成功上线财务机器人，主要负责的业务包括：审批制证、资产转固、银行对账、薪酬过账，自动对账生成报表。搭建财务机器人工作平台，可处理经济事项达六十多项，机器处理工作量占所有制证工作量的66%，操作流程和操作步骤不断完善和优化，提交成功率几乎达到100%。不仅可以提高工作效率与审核质量，而且可以解放人力，实现24小时的无间断工作，极大提高企业资源的利用率。
五、结论与展望
随着经济形式迅速转变，我国大型企业集团数量不断增多，财务共享服务模式势必会在大型企业集团财务变革之中占据重要地位。Y通讯运营商作为我国特大型电信业务运营商，业务水平和综合实力排名都在行业前列，其财务共享服务中心的建设带有这个行业的普遍特征，并得到了行业内外的一致认可。在我们考察了其财务共享服务中心的创建背景、推进历程、组织结构和运营的成效之后，可以认识到Y通讯运营商有必要也有能力去推行和应用财务共享服务中心这一财务管理模式，这对同行业甚至是国内其他行业的大型集团的财务管理模式改革具有一定启示与借鉴作用。
参考文献
[1]顾成露.XD集团财务共享服务中心构建研究[D].安徽财经大学，2017.
[2]陈素珍.互联网新技术下财务共享服务中心的应用研究[D].广东财经大学，2017.
[3]石玉彪.中国电信财务集中和财务转型的探析[J].会计之友，2014（02）：41-43.
[4]张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践[J].广东通信技术，2012，32（06）：30-32.
[5]张娜.浅谈中国电信战略转型中财务共享服务的作用和价值[J].企业导报，2012（12）：111-112.
[6]谭樱.中国电信广西公司省级财务集中管理研究[D].北京邮电大学，2011.
[7]于佳.构建基于综合价值评估模型的移动自营厅效能提升体系[D].西南财经大学，2011.
关键词：战略管理;财务共;优化研究
一、引言
财务共享服务中心（FSSC）诞生至今已将近30年，福特（Ford）公司是公认的第一家建立FSSC的企业。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业与跨国公司已经或正在建设财务共享服务中心。在我国，许多大型的集团企业也开始实施财务共享服务，如：中兴通讯、国泰君安，华为以及海尔集团等。、Y通讯运营商从2009年开始实施财务共享管理模式，到2010年底實现以省级分公司为中心的集中核算，至今持续进行财务共享服务的优化改造，积累了丰富的财务共享服务中心（FSSC）推进、管理经验。本文以Y通讯运营商的管理实践为基础，以它作为案例分析财务共享服务中心从方案确立、推进路径、组织架构一直到应用成效，以期对其他企业的财务管理体制改革具有一定的借鉴意义
二、理论基础
（1）财务共享服务中心定义
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是共享服务在财务领域的应用，它首创于制造行业的一家大型跨国企业（福特汽车），继而成为其他大型企业广泛运用的新型管理模式。在实际的生产经营中，财务共享服务中心将原有企业集团共有的、简单的、重复的而且可以标准化的财务业务集中进行处理，通过科学合理的岗位划分将业务流程进行分解和再造，极大提高了大型集团企业的财务管理效率。
（2）财务共享服务中心特点
1.共享性
财务共享服务中心的核心特点就是利用高效的信息平台技术，来实现不同分支机构、不同子公司与集团本部的财务共享和统一管理。这就像是一个集团的“会计工厂”，为整个集团的财务工作提供信息汇总、整理、分析和查询等服务功能。
2.市场服务性
财务共享中心除了对本企业的管理层人员负责以外，还会承接企业内外部客户对财务服务的工作需求，通过签订SLA（服务水平协议）来确立雇佣关系，并根据客户的反馈信息进行服务水平的不断提高和修正。
3.信息技术性
财务共享服务中心还有一项显著特点是很大程度上依赖信息技术的支撑，通过建设覆盖全集团，高度集成的软件和通讯系统，处理整个集团的大宗基础性财务工作。一般而言包括：影像管理、网上支付系统等。
三、Y通讯运营商财务共享服务中心基本概况
（1）企业简介
Y通讯运营商是我国特大型国有通信集团企业，在国内30多个省和国际几大城市都设置有分支机构，是国内商用最早的CDMA 3G和4G网络的供应商。其具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系，是上海世界博览会全球合作伙伴，连续多年入选"世界500强企业，在2018年《财富》世界500强排行榜中排名第141名。
（2）企业财务管理发展方向确立
Y通讯运营商作为国有特大型通讯骨干企业，实施财务集中管理，不仅是国资委对国有大中型集团企业的要求，也是企业创立新会计核算体系和财务转型的管理实践。Y讯运营商围绕以价值管理为核心的目标开展财务管理工;作，工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变。集团总部的财务共享服务中心向全省各级利润中心提供标准统一的会计业务审核规范，包括：会计核算;资金结算;报告编报;票据管理等。
（3）企业财务共享服务中心推进路径
Y通讯运营商集团在2009年通过调研交流、方案拟定、流程梳理以及IT系统规划等方面开始试点准备工作;在2010年提出在未来三年之内通过省市两级项目团队的组建，明确各层组织责任，基本完成省公司的财务共享服务中心建立;截止2012年末，各省公司完成财务共享服务中心的推广与实施工作，建立了质量管控体系，着手打造更专业化的服务团队;在2013年以后，持续的流程优化工作会陆续开展，努力实现创新化的TT支撑技术，实现系统与业务的无缝配合。
（4）企业财务共享服务中心的组织模式
Y通讯运营商集团公司的财务共享中心组织模式为在各个省级分公司内部设立实体式独立财务共享服务中心，实现区域共享服务。同时将标准化程度高的财务核算和资金支付工作进行集中处理，通过流程再造，最终给企业带来管理、固定资产、信息系统成本的三重降低。每一个财务共享服务中心隶属于省公司，在各级省公司的统一领导下，与原有的财务部融合共生，协同并进。基于人力、交通、管理等因素的综合考虑，一般的财务共享服务中心的选址是在省会城市的省公司内部，以达到最优的财务共享效果。
（5）财务共享服务中心运营前后变化对比
1.通过影像扫描实现端到端的实物票据管理
区别与传统的会计原始凭证粘贴弓会计记账凭证填制叶各类日记账总账填制的流程，影像扫描技术是大幅度节省人力资源的应用。一是减少财务内部各岗位间纸质单据收发工作，减少单据丢失风险;二是便于财务内部实现工作池分工，系统自动派单，提升运营效率;三是既集中管理会计档案，又方便各单位随时查询调阅会计凭证和原始单据，为远程审计、检查创造条件。
2.资金结算方式的变化
所有资金支付业务由财务共享服务中心集中处理，保留市级以下分公司的支出户，仅允许用于委托划扣支出（如水电）、税费、工资薪酬、社保缴款类支出。其余费用报销由财务共享服务中心统一划拨至员工的个人银行户口，同时采用备用金替代解决方案，在零星支出和个人预支项目上都采用备用金进行支付。 3.报表填报变化
每一个独立法人单位需要单独编制一套报表，然后所有省级公司和下属市级分公司合并编制一套报表，由省级财务共享服务中心统筹报表编报工作，出具各省级公司的整套报表，市级以下分公司中报及年报不再进行集中会审年报编制，大幅度减轻了冗杂重复的报表编制工作量。
4.财务业务一体化变化
更强调财务与业务的整合，财务人员不仅处理财务数据，而且参与到企业的战略规划、成本控制、采购预算、资源配置以及融资管理等环节之中。角色上，财务部门是业务部门的合作伙伴，参与管理;职能上，财务部门的管理职能与传统监控职能相结合;信息上，财务共享服务中心不仅能高速的采集和传递信息，而且真正做到为企业的战略决策创造价值。
（6）财务共享服务中心在企业管理中的效用
1.提高财务管理效率，推动成本领先战略
Y通讯运营商作为基础电信运营商，在全国各省市县都设有分支机构，服务网点遍布各大城市和乡镇。这不但导致结构重叠、人员众多、资源浪费，而且難以实现财务统一管理和控制，更导致了低效率的资金利用。财务共享中心通过实行精细化管理的集约运营模式，不仅提高了财务管理效率、提高会计核算质量;而且降低了融资贷款费率，提高了资金使用效率，降低了资金成本。
2.业务单位聚焦服务质量，提高了运营效率
随着通信服务市场竞争的日趋激烈，通信服务的技术创新、营销方式和产品线也不断增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦营销策略和客户服务。在各省级公司成立财务共享服务中心后，将省级公司本部和地市分公司的财务核算和资金支付集中处理，原来省级公司本部和地市分公司的财务部只负责原有的预算、内控、资金、资产管理等职能。通过财务管理与会计核算相对分离，各分支机构的职能得到优化，夯实了财务运营支撑职能。
3.加强风险内控管理，降低财务管理风险
Y通讯运营商作为在美国、香港同时上市的公司，既要受美国《萨班斯法案》的约束，也要受我国内控指引的监管。由于跨地经营和分支机构庞大，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读。因此财务共享服务中心提供的规范性统一标准会计服务能够帮助企业更好地符合COSO内部控制整合框架的要求，对财务业务流程进行再造与标准化，从而提高会计信息的质量，控制公司战略执行中的财务乒脸。
四、Y通讯运营商财务共享服务中心优化思路
（1）业务与财务流程同步管理问题优化
在传统的财务核算模式下，财务人员更接近前端的业务活动，能更好的发挥会计审核职能。而施行财务共享服务中心后，会计人员更趋向于后台工作，对经济事项的真实性和规范性的认识程度会相对削弱，产生审核风险。对此要经常性组织财务部人员到各业务分支机构调查研究，加强财务共享与业务前端的沟通。不仅可以使财务人员了解和熟悉业务，加强财务与业务运营的协同，而且可以有效支撑管理决策和业务发展。
（2）风险识别与防范问题优化
在风险防范和控制上，除了加强内部审计的执行力度和权威性，还可以通过建立三级防范体系来加强监督力度。第一是让各部门和业务项目开展定期的自查自纠活动，主动在日常工作中采取措施来降低问题发生的可能性;第二是相关外部职能部门的不定期监督与检查，发挥第三方监督的力量;第三是引入先进的信息化管理工具，完善企业财务共享服务中心的风险数据库，实时监督和评估财务风险，做到及时的信息反馈和风险监测。
（3）信息化专业技术人员配备不足问题优化
在财务共享服务中心的人员聘用上要采用灵活的制度与原则，一是可以考虑从外部吸收非编制型的但是富有相关经验的工作人员，从而降低培训成本和环节由于转型带来的人手短缺问题;二是由于财务共享服务中心主要处理的是重复性强的基础财务业务，通过专业培训和一定时间的练习，大专院校的学生也能胜任。所以，可以在进行人员招聘的时候降低学历门槛，考虑扩招广招，为企业的财务共享服务中心储备人员力量;三是可以对原有在职员工进行全方位、多维度的专业培训，如轮岗制和专家一对几带队教学方式，让员工可以尽快学习到各模块的知识，使其职业技能得到不断的提升的同时增加其对财务共享服务中心的归属感。
（4）财务机器人的引进与应用优化
实行财务共享服务中心管理模式后，财务核算人员总量减少，财务分工更加明细，核算工作量大大增加，核算分工更加明细，人员思维容易形成信任定式，出错风险增加。在目前在Y通讯运营商集团下的部分省级财务共享服务中心已经成功上线财务机器人，主要负责的业务包括：审批制证、资产转固、银行对账、薪酬过账，自动对账生成报表。搭建财务机器人工作平台，可处理经济事项达六十多项，机器处理工作量占所有制证工作量的66%，操作流程和操作步骤不断完善和优化，提交成功率几乎达到100%。不仅可以提高工作效率与审核质量，而且可以解放人力，实现24小时的无间断工作，极大提高企业资源的利用率。
五、结论与展望
随着经济形式迅速转变，我国大型企业集团数量不断增多，财务共享服务模式势必会在大型企业集团财务变革之中占据重要地位。Y通讯运营商作为我国特大型电信业务运营商，业务水平和综合实力排名都在行业前列，其财务共享服务中心的建设带有这个行业的普遍特征，并得到了行业内外的一致认可。在我们考察了其财务共享服务中心的创建背景、推进历程、组织结构和运营的成效之后，可以认识到Y通讯运营商有必要也有能力去推行和应用财务共享服务中心这一财务管理模式，这对同行业甚至是国内其他行业的大型集团的财务管理模式改革具有一定启示与借鉴作用。
参考文献
[1]顾成露.XD集团财务共享服务中心构建研究[D].安徽财经大学，2017.
[2]陈素珍.互联网新技术下财务共享服务中心的应用研究[D].广东财经大学，2017.
[3]石玉彪.中国电信财务集中和财务转型的探析[J].会计之友，2014（02）：41-43.
[4]张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践[J].广东通信技术，2012，32（06）：30-32.
[5]张娜.浅谈中国电信战略转型中财务共享服务的作用和价值[J].企业导报，2012（12）：111-112.
[6]谭樱.中国电信广西公司省级财务集中管理研究[D].北京邮电大学，2011.
[7]于佳.构建基于综合价值评估模型的移动自营厅效能提升体系[D].西南财经大学，2011.