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摘 要：近年来，随着经济水平的不断提高，中小集团的发展速度也越来越快。对于中小集团而言，如何合理、科学的管理资金是其获得经济效益的重要保证与核心内容。在成立集团之前，许多企业受传统管理理念的影响，容易在内部控制、运营管理方面存在漏洞，尤其是资金管理模式的缺失更容易引发财务风险。面对此问题，中小集团更应通过健全资金管理模式、完善管理制度对资金管理人员的行为进行约束与规范。作者在分析中小集团基本现状的基础上，总结出其面临的问题多表现为缺少合理资金统筹规划、集团资金管理制度需要完善、资金管理信息化水平有待提升、资金管理与财务意识落后、财务人员业务素质有待提升等。之后，针对中小集团存在的上述问题提出了如何提高资金管理水平、完善资金管理模式对策，主要包括选择适合公司的资金规划模式、强化集团制度化建设、加快自己信息系统建设、加强内部监督提高财务意识、提高高素质人才培养。为保证提出的具体方案能够适应中小集团的发展需求，本论文深入分析了完善之后的资金管理模式实施效果，指出中小集团应用科学的资金管理模式有助于其提高资金管理整体水平，为推动中小集团的健康发展提供保障。同时，作者还对中小集团资金管理模式发展展望进行了概述。
关键词：中小集团；资金管理模式；问题；对策
在新时代，决定中小集团企业能否实现高质量的运营管理目标的关键因素在于是否应用了精细化的资金管理模式，以及是否树立了科学的资金管理意识。中小集团作为一个整体，如何高效的管理现有的资金，实现资金的正常运转为其重要的日常管理内容。但是，目前，部分中小集团受传统资金管理理念的影响，出现了资金管理制度缺失、资金管理岗位职责不明确、资金管理监督力度不够、资金管理信息化水平低、管理意识不足等问题。例如，北京某市政控股有限责任公司为一家市政控股集团（以下简称市政控股集团），在经过几年的发展之后，其在市政基础设施建设等项目中取得了较高的成绩，但是由于该集团现有的资金管理模式较为落后，不能满足集团需求，使得该集团一直面临资金管理水平低、部分项目无资金保障的问题，限制了集团的健康发展。
一、中小集团资金管理的目的与意义
作者通过分析中小集团资金管理模式应用现状，在确定其容易面临的问题之后，了解到深入分析出现问题的根本原因并采取对应的对策具有十分重要的实践意义；另外，通过引导中小集团优化资金管理模式，解决资金管理模式应用问题，充分发挥自身的资金管理优势，增强资金管理效用，为中小集团控制、预防财务风险提供支持。希望对提高中小集团的整体竞争实力、推动中小集团的快速发展具有一定的作用。
二、中小集团资金管理现状及存在问题
（1）基本现状。中小集团资金管理是指对所有环节涉及到的资金进行控制与管理，包括资金的来源、统筹方式、投放方式、管控流程等。中小集团开展资金管理工作多以战略角度为出发点，对集团下属的企业资金进行适当的调剂与统筹。在融资与投资过程中，中小集团基于不同的资金融通方式，通过较低成本获得自身所需的资金，形成最为适宜的资本结构。因此，中小集团采用科学的资金管理模式，有助于其提高资金周转效率、提高运营水平、优化负债结构、盘活资金。但是，在发展中，由于部分中小集团管理人员缺乏资金管理意识，采用的资金管理模式仍十分落后，未能对资金进行合理的统筹规划，更无健全的资金管理制度，造成中小集团的资金管理水平始终较低，不利于集团的整体发展。例如，市政控股集团拥有8家下属的二级公司，但是该集团尚未制定统一的资金管理方案，使得部分二级公司的资金管理问题限制了集团的整体发展。
（2）存在的问题分析
1.缺少合理资金统筹规划。中小集团多以做强、做大为发展目标，基于多元化的经营方式提高利润，但是，此种发展模式并不适用于所有的中小集团。中小集团缺少合理的资金统筹规划还表现为采用独立的法人结构管理体系，使得下属的各个子公司处于各自为政的状态，无法保证账户管控力度。例如，市政控股集团因缺乏资金統筹规划，各下属二级公司以自身利益为出发点与不同的融资机构合作，而使得集团的部分资源一直处于闲置状态，提高了集团的资金成本。加之市政控股集团个别管理人员忽视了短期资产的全面管理，导致部分资金失去了时间价值。
2.集团资金管理制度需要完善。随着经济体制的转变，多数中小集团的业务类型越来越丰富，且不断扩大经营范围，但资金管理制度却未能同步得到完善。受此影响，包括市政控股集团在内的许多中小集团难以建立多层次的资金管理框架。在缺乏完善的资金管理制度的限制下，中小集团普遍存在“集而不团”的现象，即现有的资金管理与控制制度并不满足集团实际发展需求，又无信息沟通与管理平台作为支撑，无法保证信息传递的及时性与准确性。例如，市政控股集团因无完善的集团资金管理制度，使得投融资活动、财务数据、资金结算等相关管理并不集中，无法帮助管理人员掌握经营信息。
3.资金管理信息化水平有待提升。目前，部分中小集团未针对资金管理建立以计算机技术等为核心的信息化管理系统。信息化管理系统的缺失造成中小集团管理人员不可及时的掌握资金需求、财务动态等信息。另外，尽管部分中小集团在资金管理方面应用了信息化管理系统，但是由于财务人员等并不具备专业的技能、知识等，使得现有系统未能发挥应有的作用，信息化水平较低。
4.资金管理与财务意识落后。中小集团资金管理与财务意识落后的明显表现在于仅是简单模仿或套用了内部银行、核算中心、财务公司等模式，并没有集中调配集团资金，不能保证集团能够掌握下属子公司的盈余情况、财务信息。中小集团的部分管理人员缺乏财务意识与经验，造成实际的资金周转率低。例如，市政控股集团的个别二级子公司在进行核算工作时，由于缺乏财务意识，未统计分析工时消耗、原材料消耗等，造成管理人员无法清晰了解产品成本价值，受此影响，绩效考核也失去了原有的意义。
5.财务人员业务素质有待提升。部分中小集团为家族企业，该类集团的资金管理模式也受到家族化管理理念的限制，表现为对财务人员的调换、聘用等十分随意，不重视财务人员是否经过专业的培训、是否具备较高的专业素质等，导致中小集团潜在着较大的财务风险。同时，随着中小集团所涉及的业务范围越来越广，对财务人员的业务素质要求也会随之提高，但是正是因为中小集团忽视培养业务素质高的财务人员，造成现有财务人员的综合能力并不能满足集团发展需求，不可胜任财务岗位，甚至会阻碍中小集团对资金管理模式的创新。 三、解决问题的对策分析
（1）选择适合公司的资金规划模式。为了大幅度提高中小集团现有资金的管理与使用效率，需要采取统一、规范的资金规划模式，同时，为了免于出现集团资金浪费的现象，保证资金的时间价值，则应对集团资金进行统一的使用与调配。另外，中小集团各下属子公司也需要根据自身发展需求与特点，选择适合的集团财务公司或资金结算资金等资金管理模式，提高资金管理与控制的系统化与科学性，以提高集团的整体资金管理水平与经济实力为目标。例如，市政控股集团可以基于资金结算中心的模式，对结算程序进行简化，并平衡下属子公司对资金的需求与供应之间的关系。基于此资金规划模式，还能够保证市政控股集团及时回笼资金，减少成本支出。另外，选择适合公司的资金规划模式，还有助于中小集团归集资金、提高信用级别，改善现有的财务管理状况。
（2）强化集团制度化建设。为了强化中小集团资金管理制度化建设，则需要对集团总部的资金管理机构进行精简，打造集团化的资金管理决策中心。强化集团制度化建设要求中小集团开运营过程中以制度为出发点落实职权。以制度为标准对集团各个子公司的资金管理权限等进行界定，从而避免出现资金管理混乱、分散的现象。基于中小集团的资金管理制度，对投融资活动、财务数据、资金结算等进行集中管理。以市政控股集团为例，该集团根据其至2025年的发展规划与目标制定资金管理制度，严格落实收支相关制度，执行统一的财务政策，建立与财务活动对应的信息反馈机制，由总公司与8家二级子公司管理人员共同决策，实现信息共享，避免出现以短期利益为目的的非科学资金管理行为，由此实现市政控股集团整体价值与经济效益的最大化。
（3）加快自己信息系统建设。为提高中小集团资金管理信息化水平，保证管理人员基于信息化管理平台及时获得相关信息等，中小集团需要注重引进先进的互联网技术、计算机技术等，提高建设资金管理信息化系统的速度，并通过信息化管理平台对资金进行规范、统筹管理。利用资金管理信息化系统还可以保证中小集团管理人员实时监控、了解资金运转情况提供便利条件。为此，市政控股集团应该依托当地的资源信息平台，充分利用云计算、云数据等构建信息化平台，发挥信息化平台的影响力与专业性，全面提高其资金管理的信息化水平。另外，中小集团在提高资金管理信息化程度的基础上，还可以保证为集团管理人员或是财务信息使用人员提供及时、准确、真实的资金流转信息、财务数据等，为提高中小集团的整体资金管理水平奠定基础。
（4）加强内部监督提高财务意识。加强中小集团内部资金监督力度、提高此财务意识，需要其注重提高该项工作的精细化管理集成度。对于中小集团而言，资金管理的内部监督为其管控资金、安全使用资金的保障。例如，针对市政控股集团存在的资金管理内部监督力度不够的问题，其可采取的措施包括：集团管理人员需高度重视资金管理的重要性，确定对应岗位的具体职责；提高资金管理与监督部门的独立性，完善资金管理监督体系，提高资金管理水平与管控力度；优化现有的资金管理流程。
中小集团提高财务意识是指无论是管理人员还是普通员工，均应积极树立财务意识。这就要求市政控股集团下属8家二级子公司管理人员积极引导相关工作人员在管理、经营、建设、融资、投资等项目各个环节中，树立并提高财务意识，注重对各子公司的会计凭证、账目、财务报表、资金状况等进行全面审计。
（5）提高高素质人才培养。对于中小集团而言，财务人员的业务水平、综合素质，直接关系着此集团的资金管理与控制机制的落实效果。为了保证中小集团资金管理模式的应用能够发挥积极作用，则所有的财务人员均需要定期接受专业的培训与教育，在培训与教育活动中接受最新的财务专业知识。同时，中小集团还应注重培养财务专业人才与资金告急管理人员。对此，市政控股集团为解决其存在的财务人员业务素质不高的问题，应积极引进、招聘高素质、实践经验丰富的财务专业人才，迅速提高整个集团的资金管理水平。各个子公司招聘的财务人员需得到市政控股集团总财务办公室的考核，通过考核的人员接受专业的岗前培训，且只有通过了培训才能够胜任岗位。提高中小集团高素质人才培养水平，能够为其创新资金管理方案与思路提供保证。例如，市政控股集团财务管理人员在提高自身业务素质的过程中，也会激发主动学习业务相关知识的积极性，并由此拓宽所在子公司的融资渠道。在此基础上，市政控股集团可以及时的盘活资金，提高资金周转效率，与新老客户之间构建良好的信用关系，避免产生不良的资产，为集团创造更高的经济效益，并随之有效的控制成本。为达到上述目标，市政控股集团所有财务人员需坚持已制定的“五个统一”，以此为前提开展资金管理工作，将会在日常工作中更加严格的要求自己。
四、资金管理实施分析与发展展望
（1）实施效果分析。将完善之后的资金管理模式应用于市政控股集团与下属的8家二级子公司中，可知对于该集团而言，在管理系统中，资金管理切实发挥着核心作用。鉴于市政控股集团将以打造智慧市政作为发展目标，因此，落实完善之后的资金管理模式，能够引导财务人员、管理人员等意识到合理、科学管控资金的重要性。同时，下属子公司的管理人员基于现代化资金管理模式，能够提高自身所在公司资金管理的灵活性，但是所有工作的开展仍要以符合集团要求为准。该种资金管理模式的应用有助于市政控股集团及时解决存在的资金管理问题，有效的规避与控制财务风险，控制资金与成本，为实现集团的整体全面发展提供了保障。
（2）发展展望。市政控股集团应在日后的发展中，更加重视根据8家子公司的需求优化资金管理模式，保证资金管理模式能够满足集团发展需求。另外，为了进一步提高同步管理、同步建设、同步规划的智慧化建设水平，市政控股集团还应注重引进专业的财务人才，这是因为人才为优化资金管理模式的根本保障，是集团各个子公司实现发展目标的支撑。而为了确保不断优化的资金管理模式符合時代要求，需要随之成立专门的财务公司，完善财务公司的组织架构，并基于先进的计算机技术、云计算技术等增强资金管理信息的共享性，提高资金结算中心工作效率。
五、结论及建议
（1）结论。中小集团为新时代经济发展机制的产物，属于新型的组织形式，而此也要求中小集团建立并应用新型的资金管理模式。随着经济水平的不断提高，各企业之间的竞争日益激烈，中小集团在资金管理与控制方面存在的不足之处更加明显，限制了中小集团的健康发展。因此，为了积极面对新时代的机遇与挑战，包括市政控股集团在内的中小集团需高度重视完善资金管理模式的重要性与必要性，优化资金管理制度、选择适宜的资金规划模式、提高资金管理信息化水平、培养业务素质高的财务人才等。
（2）建议。随着时代的不断进步，为了能够基于资金管理模式达到提高中小集团整体市场竞争力的目标，则中小集团需要在发展中不断优化资金管理模式，摆脱传统的资金管理思想，根据市场需求调整资金管理方案，从而为推动企业的可持续、健康、全面发展提供保证。
参考文献
[1]张华. 中小企业货币资金管理存在的问题及对策分析[J]中国市场，2016（29）
[2]李靖文. 浅析企业集团资金集中管理中存在的问题及解决对策[J]财经界，2016（8）
[3]沈彦. 企业集团资金管理存在的常见问题及对策建议[J]企业改革与管理，2017（23）
[4]卢克胜. 中小企业资金管理中存在的问题与解决策略[J]财会学习，2017（9）
关键词：中小集团；资金管理模式；问题；对策
在新时代，决定中小集团企业能否实现高质量的运营管理目标的关键因素在于是否应用了精细化的资金管理模式，以及是否树立了科学的资金管理意识。中小集团作为一个整体，如何高效的管理现有的资金，实现资金的正常运转为其重要的日常管理内容。但是，目前，部分中小集团受传统资金管理理念的影响，出现了资金管理制度缺失、资金管理岗位职责不明确、资金管理监督力度不够、资金管理信息化水平低、管理意识不足等问题。例如，北京某市政控股有限责任公司为一家市政控股集团（以下简称市政控股集团），在经过几年的发展之后，其在市政基础设施建设等项目中取得了较高的成绩，但是由于该集团现有的资金管理模式较为落后，不能满足集团需求，使得该集团一直面临资金管理水平低、部分项目无资金保障的问题，限制了集团的健康发展。
一、中小集团资金管理的目的与意义
作者通过分析中小集团资金管理模式应用现状，在确定其容易面临的问题之后，了解到深入分析出现问题的根本原因并采取对应的对策具有十分重要的实践意义；另外，通过引导中小集团优化资金管理模式，解决资金管理模式应用问题，充分发挥自身的资金管理优势，增强资金管理效用，为中小集团控制、预防财务风险提供支持。希望对提高中小集团的整体竞争实力、推动中小集团的快速发展具有一定的作用。
二、中小集团资金管理现状及存在问题
（1）基本现状。中小集团资金管理是指对所有环节涉及到的资金进行控制与管理，包括资金的来源、统筹方式、投放方式、管控流程等。中小集团开展资金管理工作多以战略角度为出发点，对集团下属的企业资金进行适当的调剂与统筹。在融资与投资过程中，中小集团基于不同的资金融通方式，通过较低成本获得自身所需的资金，形成最为适宜的资本结构。因此，中小集团采用科学的资金管理模式，有助于其提高资金周转效率、提高运营水平、优化负债结构、盘活资金。但是，在发展中，由于部分中小集团管理人员缺乏资金管理意识，采用的资金管理模式仍十分落后，未能对资金进行合理的统筹规划，更无健全的资金管理制度，造成中小集团的资金管理水平始终较低，不利于集团的整体发展。例如，市政控股集团拥有8家下属的二级公司，但是该集团尚未制定统一的资金管理方案，使得部分二级公司的资金管理问题限制了集团的整体发展。
（2）存在的问题分析
1.缺少合理资金统筹规划。中小集团多以做强、做大为发展目标，基于多元化的经营方式提高利润，但是，此种发展模式并不适用于所有的中小集团。中小集团缺少合理的资金统筹规划还表现为采用独立的法人结构管理体系，使得下属的各个子公司处于各自为政的状态，无法保证账户管控力度。例如，市政控股集团因缺乏资金統筹规划，各下属二级公司以自身利益为出发点与不同的融资机构合作，而使得集团的部分资源一直处于闲置状态，提高了集团的资金成本。加之市政控股集团个别管理人员忽视了短期资产的全面管理，导致部分资金失去了时间价值。
2.集团资金管理制度需要完善。随着经济体制的转变，多数中小集团的业务类型越来越丰富，且不断扩大经营范围，但资金管理制度却未能同步得到完善。受此影响，包括市政控股集团在内的许多中小集团难以建立多层次的资金管理框架。在缺乏完善的资金管理制度的限制下，中小集团普遍存在“集而不团”的现象，即现有的资金管理与控制制度并不满足集团实际发展需求，又无信息沟通与管理平台作为支撑，无法保证信息传递的及时性与准确性。例如，市政控股集团因无完善的集团资金管理制度，使得投融资活动、财务数据、资金结算等相关管理并不集中，无法帮助管理人员掌握经营信息。
3.资金管理信息化水平有待提升。目前，部分中小集团未针对资金管理建立以计算机技术等为核心的信息化管理系统。信息化管理系统的缺失造成中小集团管理人员不可及时的掌握资金需求、财务动态等信息。另外，尽管部分中小集团在资金管理方面应用了信息化管理系统，但是由于财务人员等并不具备专业的技能、知识等，使得现有系统未能发挥应有的作用，信息化水平较低。
4.资金管理与财务意识落后。中小集团资金管理与财务意识落后的明显表现在于仅是简单模仿或套用了内部银行、核算中心、财务公司等模式，并没有集中调配集团资金，不能保证集团能够掌握下属子公司的盈余情况、财务信息。中小集团的部分管理人员缺乏财务意识与经验，造成实际的资金周转率低。例如，市政控股集团的个别二级子公司在进行核算工作时，由于缺乏财务意识，未统计分析工时消耗、原材料消耗等，造成管理人员无法清晰了解产品成本价值，受此影响，绩效考核也失去了原有的意义。
5.财务人员业务素质有待提升。部分中小集团为家族企业，该类集团的资金管理模式也受到家族化管理理念的限制，表现为对财务人员的调换、聘用等十分随意，不重视财务人员是否经过专业的培训、是否具备较高的专业素质等，导致中小集团潜在着较大的财务风险。同时，随着中小集团所涉及的业务范围越来越广，对财务人员的业务素质要求也会随之提高，但是正是因为中小集团忽视培养业务素质高的财务人员，造成现有财务人员的综合能力并不能满足集团发展需求，不可胜任财务岗位，甚至会阻碍中小集团对资金管理模式的创新。 三、解决问题的对策分析
（1）选择适合公司的资金规划模式。为了大幅度提高中小集团现有资金的管理与使用效率，需要采取统一、规范的资金规划模式，同时，为了免于出现集团资金浪费的现象，保证资金的时间价值，则应对集团资金进行统一的使用与调配。另外，中小集团各下属子公司也需要根据自身发展需求与特点，选择适合的集团财务公司或资金结算资金等资金管理模式，提高资金管理与控制的系统化与科学性，以提高集团的整体资金管理水平与经济实力为目标。例如，市政控股集团可以基于资金结算中心的模式，对结算程序进行简化，并平衡下属子公司对资金的需求与供应之间的关系。基于此资金规划模式，还能够保证市政控股集团及时回笼资金，减少成本支出。另外，选择适合公司的资金规划模式，还有助于中小集团归集资金、提高信用级别，改善现有的财务管理状况。
（2）强化集团制度化建设。为了强化中小集团资金管理制度化建设，则需要对集团总部的资金管理机构进行精简，打造集团化的资金管理决策中心。强化集团制度化建设要求中小集团开运营过程中以制度为出发点落实职权。以制度为标准对集团各个子公司的资金管理权限等进行界定，从而避免出现资金管理混乱、分散的现象。基于中小集团的资金管理制度，对投融资活动、财务数据、资金结算等进行集中管理。以市政控股集团为例，该集团根据其至2025年的发展规划与目标制定资金管理制度，严格落实收支相关制度，执行统一的财务政策，建立与财务活动对应的信息反馈机制，由总公司与8家二级子公司管理人员共同决策，实现信息共享，避免出现以短期利益为目的的非科学资金管理行为，由此实现市政控股集团整体价值与经济效益的最大化。
（3）加快自己信息系统建设。为提高中小集团资金管理信息化水平，保证管理人员基于信息化管理平台及时获得相关信息等，中小集团需要注重引进先进的互联网技术、计算机技术等，提高建设资金管理信息化系统的速度，并通过信息化管理平台对资金进行规范、统筹管理。利用资金管理信息化系统还可以保证中小集团管理人员实时监控、了解资金运转情况提供便利条件。为此，市政控股集团应该依托当地的资源信息平台，充分利用云计算、云数据等构建信息化平台，发挥信息化平台的影响力与专业性，全面提高其资金管理的信息化水平。另外，中小集团在提高资金管理信息化程度的基础上，还可以保证为集团管理人员或是财务信息使用人员提供及时、准确、真实的资金流转信息、财务数据等，为提高中小集团的整体资金管理水平奠定基础。
（4）加强内部监督提高财务意识。加强中小集团内部资金监督力度、提高此财务意识，需要其注重提高该项工作的精细化管理集成度。对于中小集团而言，资金管理的内部监督为其管控资金、安全使用资金的保障。例如，针对市政控股集团存在的资金管理内部监督力度不够的问题，其可采取的措施包括：集团管理人员需高度重视资金管理的重要性，确定对应岗位的具体职责；提高资金管理与监督部门的独立性，完善资金管理监督体系，提高资金管理水平与管控力度；优化现有的资金管理流程。
中小集团提高财务意识是指无论是管理人员还是普通员工，均应积极树立财务意识。这就要求市政控股集团下属8家二级子公司管理人员积极引导相关工作人员在管理、经营、建设、融资、投资等项目各个环节中，树立并提高财务意识，注重对各子公司的会计凭证、账目、财务报表、资金状况等进行全面审计。
（5）提高高素质人才培养。对于中小集团而言，财务人员的业务水平、综合素质，直接关系着此集团的资金管理与控制机制的落实效果。为了保证中小集团资金管理模式的应用能够发挥积极作用，则所有的财务人员均需要定期接受专业的培训与教育，在培训与教育活动中接受最新的财务专业知识。同时，中小集团还应注重培养财务专业人才与资金告急管理人员。对此，市政控股集团为解决其存在的财务人员业务素质不高的问题，应积极引进、招聘高素质、实践经验丰富的财务专业人才，迅速提高整个集团的资金管理水平。各个子公司招聘的财务人员需得到市政控股集团总财务办公室的考核，通过考核的人员接受专业的岗前培训，且只有通过了培训才能够胜任岗位。提高中小集团高素质人才培养水平，能够为其创新资金管理方案与思路提供保证。例如，市政控股集团财务管理人员在提高自身业务素质的过程中，也会激发主动学习业务相关知识的积极性，并由此拓宽所在子公司的融资渠道。在此基础上，市政控股集团可以及时的盘活资金，提高资金周转效率，与新老客户之间构建良好的信用关系，避免产生不良的资产，为集团创造更高的经济效益，并随之有效的控制成本。为达到上述目标，市政控股集团所有财务人员需坚持已制定的“五个统一”，以此为前提开展资金管理工作，将会在日常工作中更加严格的要求自己。
四、资金管理实施分析与发展展望
（1）实施效果分析。将完善之后的资金管理模式应用于市政控股集团与下属的8家二级子公司中，可知对于该集团而言，在管理系统中，资金管理切实发挥着核心作用。鉴于市政控股集团将以打造智慧市政作为发展目标，因此，落实完善之后的资金管理模式，能够引导财务人员、管理人员等意识到合理、科学管控资金的重要性。同时，下属子公司的管理人员基于现代化资金管理模式，能够提高自身所在公司资金管理的灵活性，但是所有工作的开展仍要以符合集团要求为准。该种资金管理模式的应用有助于市政控股集团及时解决存在的资金管理问题，有效的规避与控制财务风险，控制资金与成本，为实现集团的整体全面发展提供了保障。
（2）发展展望。市政控股集团应在日后的发展中，更加重视根据8家子公司的需求优化资金管理模式，保证资金管理模式能够满足集团发展需求。另外，为了进一步提高同步管理、同步建设、同步规划的智慧化建设水平，市政控股集团还应注重引进专业的财务人才，这是因为人才为优化资金管理模式的根本保障，是集团各个子公司实现发展目标的支撑。而为了确保不断优化的资金管理模式符合時代要求，需要随之成立专门的财务公司，完善财务公司的组织架构，并基于先进的计算机技术、云计算技术等增强资金管理信息的共享性，提高资金结算中心工作效率。
五、结论及建议
（1）结论。中小集团为新时代经济发展机制的产物，属于新型的组织形式，而此也要求中小集团建立并应用新型的资金管理模式。随着经济水平的不断提高，各企业之间的竞争日益激烈，中小集团在资金管理与控制方面存在的不足之处更加明显，限制了中小集团的健康发展。因此，为了积极面对新时代的机遇与挑战，包括市政控股集团在内的中小集团需高度重视完善资金管理模式的重要性与必要性，优化资金管理制度、选择适宜的资金规划模式、提高资金管理信息化水平、培养业务素质高的财务人才等。
（2）建议。随着时代的不断进步，为了能够基于资金管理模式达到提高中小集团整体市场竞争力的目标，则中小集团需要在发展中不断优化资金管理模式，摆脱传统的资金管理思想，根据市场需求调整资金管理方案，从而为推动企业的可持续、健康、全面发展提供保证。
参考文献
[1]张华. 中小企业货币资金管理存在的问题及对策分析[J]中国市场，2016（29）
[2]李靖文. 浅析企业集团资金集中管理中存在的问题及解决对策[J]财经界，2016（8）
[3]沈彦. 企业集团资金管理存在的常见问题及对策建议[J]企业改革与管理，2017（23）
[4]卢克胜. 中小企业资金管理中存在的问题与解决策略[J]财会学习，2017（9）