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江苏新城地产股份有限公司
摘 要：随着国家的深度调控，地产市场更趋理性，不像以前那样过火及盲目，消费者的理性对开发公司的管理要求更高，市场决定了企业的优胜劣汰，适者生存。所谓适者，就是提升企业核心竞争力，管理必须科学化，精细化。企业加强自身市场竞争能力，就必须在管控模式、组织结构、业务流程体系、工程项目管理、人力资源管理等方面的管理得到进一步提升。以下结合笔者自身在房地产工作八年的认识，针对房地产开发项目工程管理中的进度控制进行探讨。
关键词：房地产;建设工程;进度;控制
进度管理对房地产公司极其重要。它关系到项目的资金安排，销售节奏把控，以及企业的融资计划。众所周知，开盘时间和交房时间作为项目一级节点计划，是总裁室根据市场及企业自身需求确定的，是不会轻易改变的，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于后期物业管理阶段，增加了公司物业管理成本，降低了公司品牌知名度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢？我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。
一、事前控制
1、合理详细制定计划
计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的详细则进度控制更加保障。
目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。
例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。
建议计划制定过程为：根据总裁室战略要求与精神，部署一二级节点计划，根据一二级节点安排总控计划，总控计划必须包括开发，营销，技术，成本，工程，各部门制定详细的专项计划。项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划;项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认，汇报总裁室。
当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：
1）计划的制定应以项目推进为中心，各部门围绕项目进行计划;
2）计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;避免推诿扯皮;
3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。
2、严格图纸会审
由于赶开工开盘，甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在方案扩初阶段不进行跟踪，施工图会审把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，建筑与结构不符，结构与安装矛盾，标高轴线标注错误等等很多问题，导致增大设计变更、增多签证量，延误工期。设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。
建议：首先，甲方工程专业人员要以积极的态度参与技术评审;要充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题;同时，要发动监理单位和施工单位的技术力量，让其辅助发现技术问题，最后汇总问题给设计确认。
二、事中控制
1、节点制定
项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS（工作任务分解）等，其中WBS比较简单，但灵活，比较适用于动态控制，建议WBS和施工计划甘特图结合使用。
2、节点控制
节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。
节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：
1）项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期;比如政府职能部门;地方村民;外部交通组织;
2）經常与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更;
3）处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行;
4）控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。
节点完成控制指应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。
三、事后控制
1、计划变更
计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。
2、进度超期
进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒;其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理;再次，分析总结，形成书面材料;最后，追究有关责任。
四、结束语
从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。
摘 要：随着国家的深度调控，地产市场更趋理性，不像以前那样过火及盲目，消费者的理性对开发公司的管理要求更高，市场决定了企业的优胜劣汰，适者生存。所谓适者，就是提升企业核心竞争力，管理必须科学化，精细化。企业加强自身市场竞争能力，就必须在管控模式、组织结构、业务流程体系、工程项目管理、人力资源管理等方面的管理得到进一步提升。以下结合笔者自身在房地产工作八年的认识，针对房地产开发项目工程管理中的进度控制进行探讨。
关键词：房地产;建设工程;进度;控制
进度管理对房地产公司极其重要。它关系到项目的资金安排，销售节奏把控，以及企业的融资计划。众所周知，开盘时间和交房时间作为项目一级节点计划，是总裁室根据市场及企业自身需求确定的，是不会轻易改变的，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于后期物业管理阶段，增加了公司物业管理成本，降低了公司品牌知名度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢？我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。
一、事前控制
1、合理详细制定计划
计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的详细则进度控制更加保障。
目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。
例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。
建议计划制定过程为：根据总裁室战略要求与精神，部署一二级节点计划，根据一二级节点安排总控计划，总控计划必须包括开发，营销，技术，成本，工程，各部门制定详细的专项计划。项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划;项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认，汇报总裁室。
当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：
1）计划的制定应以项目推进为中心，各部门围绕项目进行计划;
2）计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;避免推诿扯皮;
3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。
2、严格图纸会审
由于赶开工开盘，甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在方案扩初阶段不进行跟踪，施工图会审把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，建筑与结构不符，结构与安装矛盾，标高轴线标注错误等等很多问题，导致增大设计变更、增多签证量，延误工期。设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。
建议：首先，甲方工程专业人员要以积极的态度参与技术评审;要充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题;同时，要发动监理单位和施工单位的技术力量，让其辅助发现技术问题，最后汇总问题给设计确认。
二、事中控制
1、节点制定
项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS（工作任务分解）等，其中WBS比较简单，但灵活，比较适用于动态控制，建议WBS和施工计划甘特图结合使用。
2、节点控制
节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。
节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：
1）项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期;比如政府职能部门;地方村民;外部交通组织;
2）經常与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更;
3）处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行;
4）控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。
节点完成控制指应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。
三、事后控制
1、计划变更
计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。
2、进度超期
进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒;其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理;再次，分析总结，形成书面材料;最后，追究有关责任。
四、结束语
从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。