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这是周浩正先生写给编辑人的第四十七封信。
这位台湾出版界前辈，在古稀之年把毕生经验以书信形式写出，与同业分享、探讨，盼能抛砖引玉对同业有所启发。
本刊有幸，得到周老允许，将不定期刊登他未结集成书的书信。
亲爱的朋友:
有位刚加入编辑队伍的年轻小友，读了《编辑力初探1.0》后，写了封e-mail给我，大意是说：
“我读完您写给编辑的信了，但对我现在的工作，似乎帮助不大。您说了太多过去的事例，又讲了不少至少到目前为止，还没发生的‘忧虑’──都距离我太远了。我诚恳地请托：能不能教我几手立刻能赢的方法，我要是连现在都挺不过去，明天又在哪里？”
说得好！但，坦白说，我困惑了。
我不认为自己在写“编辑职场生涯3分钟谋生术”，我只是用自己的眼睛或心思所及，记录下曾发生过的事、正在发生的事以及或将发生的事，希望读友从中体会出连我也无从知悉的新想法。壹传媒集团的老板黎智英先生在《我是黎智英》中的两段文字，似可帮我解答这位年轻人的部份疑惑，他在《自序》写道：“回望过去，我們不是重温旧梦，而是给过去新的批注。”又说﹕“历史是什么？那不外乎是人对己发生了的事情的了解罢了。新的知识会给旧的事物带来新的了解，历史不会长大或变小，却会不断更新，故此历史也是活的。”
我记录的这一切，用黎智英这些话的角度来理解，就不会误读了。
坦白说，若想从《编辑力初探1.0》得到像1＋1＝2似的“标准答案”甚或“如何约稿”、“如何计算成本”、“如何和作家来往”、“如何找到畅销书”……的读友，肯定要失望了，因为它完全不具这种效能，它只是用新吸收的知识解释过去的案例，从新的科技发明，想象出版与编辑将面对的挑战。它不是解答，也不提供解答，更不是ABC，它希望读友进一步去思索、去追寻自己未来之路。换言之，你所期待的解决方案握在你自己手上，它不会从天而降，它一定在，但不一定是你找到。我在信上所讲述的是，有人在他那个时代，曾经拨云见日，创新出版。我试着探索：是什么因缘成就了他们？
这封信仍一本初衷，续谈我的编辑心法──和而不同。当然啰，仍然“没有答案”，假如你是始终不懈的学习者，有些描述或许能博你会心一笑。
且来说说“和而不同”的“和”。
和，要能和“众”、“同”意，又能“共”生(不是我打倒你，你打倒我，而是我活你也活，只是各有各的活法。)这是非常重要的事。做不到“和”，在出发点上就出局了，少了和的基础，也失掉了着力点。黎智英有段话，本是他的好朋友见他年轻气盛、野心勃勃，劝他改改脾气，让自己慢下来。可我怎么读，这些字句都像在解释“什么是‘和’”：
“因应周遭事物演进的速度做事，你便有足够的力量达到目标了；这样整个环境是你的后盾，推动你前进。
急于求成，你便脱离事物演进的力量和方向，背离周围的人的共同意志﹔失去大众的支持，事倍而功半﹔你早晚会筋疲力尽，终致失败。那么，不管你个人有多大的力量，也不管你如何心急，你也不能令这世界走快一步啊！
做事的方法和规律，只是表象而已，随时都可以改﹔可是原则和操守却千万不能变，因为那是大众的力量和意向，是你赖以成功的潜在支柱(fulcrum)”
“因应周遭事物演进的速度做事”以及“急于求成，便脱离事物演进的力量和方向”，在在告诫我们如何学习到做人与做事的上乘技巧，太保守或太急躁都会误事。先学会融入情景和时潮，融入才能优游其中，做个弄潮儿；若要更上层楼，唯有求异，“求异”就是“从否定现状开始”，迈向没有地图指引的地方，找到新的领域──所谓创新，所谓“紫牛”、“蓝海”、“无人地带”、“另辟蹊径”，应该就是这个意思。明白其中道理，就明白“和”乃是脱胎换骨之本，而“不同”的创意能量，即萌芽其中。
有了“和”做基础，“不同”才有彰显、出头的可能。总而言之，“和”是沃土，“不同”是沃土上生长出来的结果；“和”是本，而“不同”的发掘过程，是一条育成之路。
以下，还是让几个小故事，来阐明我的理解吧！
[故事一]
朋友中，不少人买了游戏机Wii，放在家里，合家同乐。他们每提到Wii，会莫名地兴奋起来，几乎异口同声赞美它是最适合“全家乐”的发明。
根据资料，到2008年年底，wii的销售量达4,496万台，比Sony PS3和Xbox相加起来的数量还多。
Wii是什么，居然让老人、小孩、不分男女都沉迷成痴？
这一切，其实全是宫本茂惹出来的。
2003年9月，任天堂负责软件开发、有“现代电玩之父”之称的宫本茂，被有史以来最大赤字(30亿日元)吓到了。回到家里，看到从来不玩他开发出来的电玩、正忙于家事的妻子时，忽然蹦出一个念头：“假如能让从来不玩游戏机的家庭主妇爱上它，那是多大的商机？”
他认为“如果我们可以改变自己的妻子，就可以改变每一个人”，他将妻子对游戏的关心程度作为指标，戏称为“妻度计”(Wife-o-Meter；结合妻子Wife与温度计Thermometer的自创单字)。
于是，扩大电玩对象，让不玩电玩的人一起来玩，形成“新电玩”的战略目标，代号“Revolution”(革命)的开发案终于成案。2006年年底，Wii诞生了，果然是场革命，它席卷市场，改写了电玩的定义。
宫本茂总结他的经验时，说﹕“勇于冒险，不要想着会失去什么，而是去思考会得到什么。”
[故事二]
被尊称为“7－Eleven之父”的铃木敏文，接受台湾《商业周刊》邀请，担任2008年12月的“客座总编辑”。他是一位视变化如常的企业家，他说:“世间的事物是经常在改变的，当然这看历史就知道──一直在变；所以，只要站在‘经常在改变’的前提之下，坦诚接受所有变化。”他写给采访团队的题字，是“变化对应”四字，由此可略窥他“以一个毫无消费与零售经验的门外汉，一手建立了现今全球人们看到的便利商店经营模式”的过人之处。
有趣的是，他23岁从日本中央大学经济系毕业，第一份工作是在“东贩集团”担任介绍新书出版的《新刊News》基层编辑。
让我吃惊的是，原本只有5,000份发行量的杂志，在他规划之下，成长为13万份。
我想了解的是，他做了什么？
在《商业周刊》的访问中，只举了一例，却已经可以充分说明他“变化对应”的本事：他做了当时的编辑不敢或不屑做的事──邀请名作家谷崎润一郎与女明星做“纸上座谈”。简单的说，铃木敏文不怕改变、不遵循前例的性格，将原有的读者群，透过女明星的美貌扩大了，将不读这类杂志的人，成为新读者，杂志的影响力也因此大增。
他对于“不受限过去经验”的诠释与众不同，他说：“人都有两种思考模式：一种是思考‘过去都是怎么做的’；另外一种是对未来有个蓝图，然后思考‘现在想要这么做’，我大概是后者。”
他的创意不断，7年之间，铃木敏文升任主编。
[故事三]
高信疆，以二十多岁的年纪，由时报大家长余纪忠先生不次拔擢，接掌《中国时报》“人间副刊”，这在上世纪70年代是石破天惊的破格任用。
高先生敢于扬弃副刊传递文学使命的狭窄传统，走不一样的路。他重新将“文学副刊”定位为“文化副刊”，使内容有了最大包容性，而不局限于小说、散文和诗的承载。他进行形式改革，和设计家与画家结合，全面翻新版面设计，一新众人耳目；他引进新的文体(如“报导文学”)，与社会弱势阶层对话，将社会关怀透过文字传播的力量，成为共同关注的话题；他和出版社合作，刊登话题性的书摘，创造自己“被利用的价值”，串连被人疏忽的外在力量；举办文学奖，吸纳新生代加入阵容……当时的文学热度，可用“沸腾”两字来形容。在那年代，人才辈出，气象万千，高信疆和他结合起来的阵容，代表了迈向开放社会的一股新锐之气。
他做的事，像所有革命家一样，在承续传统的同时跨越传统，将经营的领域(内容)扩张，容许更多不同的声音和表现手法借副刊呈现出来，副刊不再是少数文学爱好者的禁脔，他走出象牙之塔，走入群众，倾听土地和人民的声音，并得到极大的回响。他把过去对文学与艺术冷漠的旁观者，变成新的读者，也可以这么说，他扩大了副刊的阅读对象，把文学版图拓展出前所未有的疆域。
高先生在文坛能引领风骚十二年，岂是偶然！
[故事四]
大约发生在上世纪80年代前后的事。
一向意气风发、不断推案的“远流出版公司”，遭遇到转型的瓶颈。经营者王荣文邀请年纪不到三十岁的詹宏志出任总经理，一肩挑起再造远流的责任。
现在回头看这段历史，有很多事值得反复咀嚼。因为在我的认知中，詹宏志经营远流的事迹本身就是一个划时代的出版(商业)模式的翻新。他是第一个将商业思维全面导入出版事业，并获巨大成功的人。他本身即是书迷，爱书成痴，而且兴趣广泛，无书不读。他念的本科是经济，但小说、诗歌、评论等文体样样出色，在文化界很早就显露才华。痖弦是业界最早知道他非池中之物的人，一再提拔﹔中时大家长余纪忠先生则是真正委予重任，让他独当一面，先是《工商时报》副刊主编，不久即出任《时报周刊》总编辑。王荣文找他的时候，他才从《时报周刊》史上最年轻的总编辑大位辞职，那时的他，是天空熠亮的新星，他的崛起，像传奇一样为人瞩目。
以今天的眼光来看，詹宏志还未加入的、早期的远流，出版物缺乏长期线型规划，每一种书都靠自己单打独斗，在书市求生，无法累积成果。
那时的出版界，是五小(纯文学、尔雅、大地、洪范、九歌)天下，整个书市的特色是“独尊文学”。
假如当时詹宏志领导的远流也加入这片红海混战，必然遭遇围堵，胜负难料；即便赢了，也不过是分食者之一，难成大气候。他非常聪颖，决定另觅利基──选择了非主流的、文学领域外心理类书籍，背水一战。那儿，没有强大的竞争者，更没有领先者，先进去整合的出版社，即能独享市场。
远流出版“大众心理学丛书”之所以被台湾出版界视为经典战役，因为它从领域的择定、编辑方针、定价策略、发行暨营销技巧的细腻布局，在当时都是开风气之先。
在那年代，谁敢一次推出40本书，凶猛上市？巨大的出书量，立即成为新闻焦点。在那年代，詹宏志运用他的影响力，在书还没上市之前，序跋、书介在主流媒体已喧腾一时，比花钱登广告的效益更大、更强。
詹宏志“和而不同”，敢为天下先。他勇敢地以新的编辑方式(书系品牌化)切入市场，组建新读者。他将心理学经营成新显学，当时的学生和上班族几乎人手一册，手捧远流版的心理学丛书，表示自己的前卫、进步与时髦。
若干年后，许多学校图书馆添、补书籍时，“大众心理学”仍常常被整套勾选，由此可知其渗透力道之广之深。
这个出版模式在远流一再复制，创造了“远流奇迹”。
类似上面的故事，还有不少，情节虽不尽相同，内涵都颇相似，也就不再重复。从这四则样板，我们似乎可简略归结出“要继续生存下去，必须与众不同”的旨趣，但请小心，千万别忘了有个前提──和。因为唯有身在其中，了解情势，才知生存艰辛﹔因为了然艰辛，才会努力创新(求生)。
有些网友告诉我，读《编辑力初探1.0》最大收获，是读我未曾实现的企划构想。有些小友和我在网上经常互通音讯，成了忘年之交，所以，说起话来特别直率。他们不止一次建议，多讲案例──不是我写的企划构想有多动人，而是它刺激了阅者的想象，让读的人思潮汹涌，浮想翩翩，衍生出自己的点子。
我没料到有这种节外生枝的奇效，大乐之余，忍不住手痒，又想画蛇添足了。
既然是不存在的蛇足，容我用最扼要的文字稍作说明。
当年，我主编的“实战智慧丛书”侥幸占有市场一席之地，但很快发现它的软肋──争译国外知名作家和著作，是条充满荆棘的路，因为各家出版社相似的路线都在抢同样的作者/作品，不自觉地陷入同质化的泥沼。长此下去，大家都长成一个模样，对读者而言，我们全是一个模子浇出来的。
破解之道，即在“独特，或者差异化”。一方面，不放弃国外知名作家和著作的翻译(和)；一方面，另行布局，精心策划一条副线，名之曰“中国式管理”(不同)。此案后来几经转化，抽绎精髓，变身成“实用历史丛书”，推出之后，赢得市场丰盛的回馈。
我要说的是，“中国式管理”是个可经营的概念，当初有鉴于条件不够成熟(能写的本土企业与企业家太少)而放弃，现在似可重新考虑了。
那时候，第一本策划的书是《不竞争原理》。
[故事五]：
老编桌上还未实现的企划构想4/《不竞争原理》及其延伸
《不竞争原理》的想法非常简单，也很中国，只是想以“黄老思想”为企业把脉，用《老子》《孙子》……里的观念，找出国内外企业的致胜之钥。譬如﹕
“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”
《孙子》＜谋攻第三＞)
“善为士者，不武；善战者，不怒；善胜敌者，不与；善用人者，为之下。是谓不争之‘德’，是谓用人之力，是谓配天之极。”(《老子》＜第68章＞)
“善为士者”的“士”，可移用为领导者；“不与”，“与”通“争”，即不争。“不战”和“不争”的观念，也可以用在企业经营中而大放异彩。黎智英就认为“学做生意和管理，读《老子》要比读MBA有用得多。”畅销世界的《蓝海策略》，讲的不也就是“不竞争原理”？
我曾在介绍美国奇异公司总裁杰克·威尔许(Jack Welch)的文章中，读到他接任之后，大刀阔斧改造公司，只允许在各领域里数一数二的事业单位可以留下，达不到标准的，亳不留情地予以关闭或分割出售，他要的是“不竞争”。
美国威名百货的创办人山姆·威顿(Sam Walton)创业之初，他避开城市，选择乏人竞争的城乡布局(乡村包围城市)，做大之后，才回头接收市场。
中国新崛起的企业中，也不乏这样的例子。
像《蓝海策略》这样的书可红遍世界，我们的学者难道写不出《不竞争原理》？
将《不竞争原理》作为“中国式管理”系列丛书的先锋，也许值得冒险一试。依我做事惯例，会先列虚拟书单，从书市中撷取吻合旨趣的书(如《水煮三国》、《潜规则》)，开列至少30本以上的名单，让大家感受并研究书系的整体形象。有了共识，再来剔虚补实，努力组稿，定下年度出版计划，按表操作。
假使当初這条副线成功推出，自然而然让“实战智慧丛书”添增不同风貌，所谓差异化，这就是吧！
这是周浩正先生写给编辑人的第四十七封信。
这位台湾出版界前辈，在古稀之年把毕生经验以书信形式写出，与同业分享、探讨，盼能抛砖引玉对同业有所启发。
本刊有幸，得到周老允许，将不定期刊登他未结集成书的书信。
亲爱的朋友:
有位刚加入编辑队伍的年轻小友，读了《编辑力初探1.0》后，写了封e-mail给我，大意是说：
“我读完您写给编辑的信了，但对我现在的工作，似乎帮助不大。您说了太多过去的事例，又讲了不少至少到目前为止，还没发生的‘忧虑’──都距离我太远了。我诚恳地请托：能不能教我几手立刻能赢的方法，我要是连现在都挺不过去，明天又在哪里？”
说得好！但，坦白说，我困惑了。
我不认为自己在写“编辑职场生涯3分钟谋生术”，我只是用自己的眼睛或心思所及，记录下曾发生过的事、正在发生的事以及或将发生的事，希望读友从中体会出连我也无从知悉的新想法。壹传媒集团的老板黎智英先生在《我是黎智英》中的两段文字，似可帮我解答这位年轻人的部份疑惑，他在《自序》写道：“回望过去，我們不是重温旧梦，而是给过去新的批注。”又说﹕“历史是什么？那不外乎是人对己发生了的事情的了解罢了。新的知识会给旧的事物带来新的了解，历史不会长大或变小，却会不断更新，故此历史也是活的。”
我记录的这一切，用黎智英这些话的角度来理解，就不会误读了。
坦白说，若想从《编辑力初探1.0》得到像1＋1＝2似的“标准答案”甚或“如何约稿”、“如何计算成本”、“如何和作家来往”、“如何找到畅销书”……的读友，肯定要失望了，因为它完全不具这种效能，它只是用新吸收的知识解释过去的案例，从新的科技发明，想象出版与编辑将面对的挑战。它不是解答，也不提供解答，更不是ABC，它希望读友进一步去思索、去追寻自己未来之路。换言之，你所期待的解决方案握在你自己手上，它不会从天而降，它一定在，但不一定是你找到。我在信上所讲述的是，有人在他那个时代，曾经拨云见日，创新出版。我试着探索：是什么因缘成就了他们？
这封信仍一本初衷，续谈我的编辑心法──和而不同。当然啰，仍然“没有答案”，假如你是始终不懈的学习者，有些描述或许能博你会心一笑。
且来说说“和而不同”的“和”。
和，要能和“众”、“同”意，又能“共”生(不是我打倒你，你打倒我，而是我活你也活，只是各有各的活法。)这是非常重要的事。做不到“和”，在出发点上就出局了，少了和的基础，也失掉了着力点。黎智英有段话，本是他的好朋友见他年轻气盛、野心勃勃，劝他改改脾气，让自己慢下来。可我怎么读，这些字句都像在解释“什么是‘和’”：
“因应周遭事物演进的速度做事，你便有足够的力量达到目标了；这样整个环境是你的后盾，推动你前进。
急于求成，你便脱离事物演进的力量和方向，背离周围的人的共同意志﹔失去大众的支持，事倍而功半﹔你早晚会筋疲力尽，终致失败。那么，不管你个人有多大的力量，也不管你如何心急，你也不能令这世界走快一步啊！
做事的方法和规律，只是表象而已，随时都可以改﹔可是原则和操守却千万不能变，因为那是大众的力量和意向，是你赖以成功的潜在支柱(fulcrum)”
“因应周遭事物演进的速度做事”以及“急于求成，便脱离事物演进的力量和方向”，在在告诫我们如何学习到做人与做事的上乘技巧，太保守或太急躁都会误事。先学会融入情景和时潮，融入才能优游其中，做个弄潮儿；若要更上层楼，唯有求异，“求异”就是“从否定现状开始”，迈向没有地图指引的地方，找到新的领域──所谓创新，所谓“紫牛”、“蓝海”、“无人地带”、“另辟蹊径”，应该就是这个意思。明白其中道理，就明白“和”乃是脱胎换骨之本，而“不同”的创意能量，即萌芽其中。
有了“和”做基础，“不同”才有彰显、出头的可能。总而言之，“和”是沃土，“不同”是沃土上生长出来的结果；“和”是本，而“不同”的发掘过程，是一条育成之路。
以下，还是让几个小故事，来阐明我的理解吧！
[故事一]
朋友中，不少人买了游戏机Wii，放在家里，合家同乐。他们每提到Wii，会莫名地兴奋起来，几乎异口同声赞美它是最适合“全家乐”的发明。
根据资料，到2008年年底，wii的销售量达4,496万台，比Sony PS3和Xbox相加起来的数量还多。
Wii是什么，居然让老人、小孩、不分男女都沉迷成痴？
这一切，其实全是宫本茂惹出来的。
2003年9月，任天堂负责软件开发、有“现代电玩之父”之称的宫本茂，被有史以来最大赤字(30亿日元)吓到了。回到家里，看到从来不玩他开发出来的电玩、正忙于家事的妻子时，忽然蹦出一个念头：“假如能让从来不玩游戏机的家庭主妇爱上它，那是多大的商机？”
他认为“如果我们可以改变自己的妻子，就可以改变每一个人”，他将妻子对游戏的关心程度作为指标，戏称为“妻度计”(Wife-o-Meter；结合妻子Wife与温度计Thermometer的自创单字)。
于是，扩大电玩对象，让不玩电玩的人一起来玩，形成“新电玩”的战略目标，代号“Revolution”(革命)的开发案终于成案。2006年年底，Wii诞生了，果然是场革命，它席卷市场，改写了电玩的定义。
宫本茂总结他的经验时，说﹕“勇于冒险，不要想着会失去什么，而是去思考会得到什么。”
[故事二]
被尊称为“7－Eleven之父”的铃木敏文，接受台湾《商业周刊》邀请，担任2008年12月的“客座总编辑”。他是一位视变化如常的企业家，他说:“世间的事物是经常在改变的，当然这看历史就知道──一直在变；所以，只要站在‘经常在改变’的前提之下，坦诚接受所有变化。”他写给采访团队的题字，是“变化对应”四字，由此可略窥他“以一个毫无消费与零售经验的门外汉，一手建立了现今全球人们看到的便利商店经营模式”的过人之处。
有趣的是，他23岁从日本中央大学经济系毕业，第一份工作是在“东贩集团”担任介绍新书出版的《新刊News》基层编辑。
让我吃惊的是，原本只有5,000份发行量的杂志，在他规划之下，成长为13万份。
我想了解的是，他做了什么？
在《商业周刊》的访问中，只举了一例，却已经可以充分说明他“变化对应”的本事：他做了当时的编辑不敢或不屑做的事──邀请名作家谷崎润一郎与女明星做“纸上座谈”。简单的说，铃木敏文不怕改变、不遵循前例的性格，将原有的读者群，透过女明星的美貌扩大了，将不读这类杂志的人，成为新读者，杂志的影响力也因此大增。
他对于“不受限过去经验”的诠释与众不同，他说：“人都有两种思考模式：一种是思考‘过去都是怎么做的’；另外一种是对未来有个蓝图，然后思考‘现在想要这么做’，我大概是后者。”
他的创意不断，7年之间，铃木敏文升任主编。
[故事三]
高信疆，以二十多岁的年纪，由时报大家长余纪忠先生不次拔擢，接掌《中国时报》“人间副刊”，这在上世纪70年代是石破天惊的破格任用。
高先生敢于扬弃副刊传递文学使命的狭窄传统，走不一样的路。他重新将“文学副刊”定位为“文化副刊”，使内容有了最大包容性，而不局限于小说、散文和诗的承载。他进行形式改革，和设计家与画家结合，全面翻新版面设计，一新众人耳目；他引进新的文体(如“报导文学”)，与社会弱势阶层对话，将社会关怀透过文字传播的力量，成为共同关注的话题；他和出版社合作，刊登话题性的书摘，创造自己“被利用的价值”，串连被人疏忽的外在力量；举办文学奖，吸纳新生代加入阵容……当时的文学热度，可用“沸腾”两字来形容。在那年代，人才辈出，气象万千，高信疆和他结合起来的阵容，代表了迈向开放社会的一股新锐之气。
他做的事，像所有革命家一样，在承续传统的同时跨越传统，将经营的领域(内容)扩张，容许更多不同的声音和表现手法借副刊呈现出来，副刊不再是少数文学爱好者的禁脔，他走出象牙之塔，走入群众，倾听土地和人民的声音，并得到极大的回响。他把过去对文学与艺术冷漠的旁观者，变成新的读者，也可以这么说，他扩大了副刊的阅读对象，把文学版图拓展出前所未有的疆域。
高先生在文坛能引领风骚十二年，岂是偶然！
[故事四]
大约发生在上世纪80年代前后的事。
一向意气风发、不断推案的“远流出版公司”，遭遇到转型的瓶颈。经营者王荣文邀请年纪不到三十岁的詹宏志出任总经理，一肩挑起再造远流的责任。
现在回头看这段历史，有很多事值得反复咀嚼。因为在我的认知中，詹宏志经营远流的事迹本身就是一个划时代的出版(商业)模式的翻新。他是第一个将商业思维全面导入出版事业，并获巨大成功的人。他本身即是书迷，爱书成痴，而且兴趣广泛，无书不读。他念的本科是经济，但小说、诗歌、评论等文体样样出色，在文化界很早就显露才华。痖弦是业界最早知道他非池中之物的人，一再提拔﹔中时大家长余纪忠先生则是真正委予重任，让他独当一面，先是《工商时报》副刊主编，不久即出任《时报周刊》总编辑。王荣文找他的时候，他才从《时报周刊》史上最年轻的总编辑大位辞职，那时的他，是天空熠亮的新星，他的崛起，像传奇一样为人瞩目。
以今天的眼光来看，詹宏志还未加入的、早期的远流，出版物缺乏长期线型规划，每一种书都靠自己单打独斗，在书市求生，无法累积成果。
那时的出版界，是五小(纯文学、尔雅、大地、洪范、九歌)天下，整个书市的特色是“独尊文学”。
假如当时詹宏志领导的远流也加入这片红海混战，必然遭遇围堵，胜负难料；即便赢了，也不过是分食者之一，难成大气候。他非常聪颖，决定另觅利基──选择了非主流的、文学领域外心理类书籍，背水一战。那儿，没有强大的竞争者，更没有领先者，先进去整合的出版社，即能独享市场。
远流出版“大众心理学丛书”之所以被台湾出版界视为经典战役，因为它从领域的择定、编辑方针、定价策略、发行暨营销技巧的细腻布局，在当时都是开风气之先。
在那年代，谁敢一次推出40本书，凶猛上市？巨大的出书量，立即成为新闻焦点。在那年代，詹宏志运用他的影响力，在书还没上市之前，序跋、书介在主流媒体已喧腾一时，比花钱登广告的效益更大、更强。
詹宏志“和而不同”，敢为天下先。他勇敢地以新的编辑方式(书系品牌化)切入市场，组建新读者。他将心理学经营成新显学，当时的学生和上班族几乎人手一册，手捧远流版的心理学丛书，表示自己的前卫、进步与时髦。
若干年后，许多学校图书馆添、补书籍时，“大众心理学”仍常常被整套勾选，由此可知其渗透力道之广之深。
这个出版模式在远流一再复制，创造了“远流奇迹”。
类似上面的故事，还有不少，情节虽不尽相同，内涵都颇相似，也就不再重复。从这四则样板，我们似乎可简略归结出“要继续生存下去，必须与众不同”的旨趣，但请小心，千万别忘了有个前提──和。因为唯有身在其中，了解情势，才知生存艰辛﹔因为了然艰辛，才会努力创新(求生)。
有些网友告诉我，读《编辑力初探1.0》最大收获，是读我未曾实现的企划构想。有些小友和我在网上经常互通音讯，成了忘年之交，所以，说起话来特别直率。他们不止一次建议，多讲案例──不是我写的企划构想有多动人，而是它刺激了阅者的想象，让读的人思潮汹涌，浮想翩翩，衍生出自己的点子。
我没料到有这种节外生枝的奇效，大乐之余，忍不住手痒，又想画蛇添足了。
既然是不存在的蛇足，容我用最扼要的文字稍作说明。
当年，我主编的“实战智慧丛书”侥幸占有市场一席之地，但很快发现它的软肋──争译国外知名作家和著作，是条充满荆棘的路，因为各家出版社相似的路线都在抢同样的作者/作品，不自觉地陷入同质化的泥沼。长此下去，大家都长成一个模样，对读者而言，我们全是一个模子浇出来的。
破解之道，即在“独特，或者差异化”。一方面，不放弃国外知名作家和著作的翻译(和)；一方面，另行布局，精心策划一条副线，名之曰“中国式管理”(不同)。此案后来几经转化，抽绎精髓，变身成“实用历史丛书”，推出之后，赢得市场丰盛的回馈。
我要说的是，“中国式管理”是个可经营的概念，当初有鉴于条件不够成熟(能写的本土企业与企业家太少)而放弃，现在似可重新考虑了。
那时候，第一本策划的书是《不竞争原理》。
[故事五]：
老编桌上还未实现的企划构想4/《不竞争原理》及其延伸
《不竞争原理》的想法非常简单，也很中国，只是想以“黄老思想”为企业把脉，用《老子》《孙子》……里的观念，找出国内外企业的致胜之钥。譬如﹕
“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”
《孙子》＜谋攻第三＞)
“善为士者，不武；善战者，不怒；善胜敌者，不与；善用人者，为之下。是谓不争之‘德’，是谓用人之力，是谓配天之极。”(《老子》＜第68章＞)
“善为士者”的“士”，可移用为领导者；“不与”，“与”通“争”，即不争。“不战”和“不争”的观念，也可以用在企业经营中而大放异彩。黎智英就认为“学做生意和管理，读《老子》要比读MBA有用得多。”畅销世界的《蓝海策略》，讲的不也就是“不竞争原理”？
我曾在介绍美国奇异公司总裁杰克·威尔许(Jack Welch)的文章中，读到他接任之后，大刀阔斧改造公司，只允许在各领域里数一数二的事业单位可以留下，达不到标准的，亳不留情地予以关闭或分割出售，他要的是“不竞争”。
美国威名百货的创办人山姆·威顿(Sam Walton)创业之初，他避开城市，选择乏人竞争的城乡布局(乡村包围城市)，做大之后，才回头接收市场。
中国新崛起的企业中，也不乏这样的例子。
像《蓝海策略》这样的书可红遍世界，我们的学者难道写不出《不竞争原理》？
将《不竞争原理》作为“中国式管理”系列丛书的先锋，也许值得冒险一试。依我做事惯例，会先列虚拟书单，从书市中撷取吻合旨趣的书(如《水煮三国》、《潜规则》)，开列至少30本以上的名单，让大家感受并研究书系的整体形象。有了共识，再来剔虚补实，努力组稿，定下年度出版计划，按表操作。
假使当初這条副线成功推出，自然而然让“实战智慧丛书”添增不同风貌，所谓差异化，这就是吧！