“早早期”项目中，创始人应该讲述一个能够自圆其说的“故事”，这个故事的核心就是“流量池”是否成立。但是创始人的思维模型都是固执的，从这个角度说，我们应该更多观察的是创始人的思维模型是否适应互联网时代的商业规律，而不应该是让他们认可某些原则。宿命论一点的说法是，企业家就是企业，企业家是什么样的人，企业就有什么样的未来。
　　在传统行业中，产业容错性比较强，又有过往若干年的规律可言，創始人的特质不见得会立竿见影地显现出影响。但互联网世界是全新的赛道，创始人的影响会被放大到极致。所以，“早期项目的估值就是看人”的说法也有一定的合理性。
　　本期，我们将尝试谈谈谁是合格的互联网企业创始人。
　　价值观坐标
　　笔者有一个观点：不要与价值观不一致的人谈契约，因为坐标不一致，双方达成的共识没有任何意义。这个观点同样可以用于判断创始人是否合格。过去，商业世界的斗兽场内，枭雄的胜利比比皆是；但如今，在互联网时代里，最终的胜利者一定是拥有大格局的英雄。
　　互联网经济发展至今，所有局中人都已明白：一端打造流量池，一端引入资源池，再撮合两端交易的平台型商业模式将成为生态底层，而每个行业都可能会出现一个“超级平台”。正因为这个判断，无数的创业者前赴后继，试图脱颖而出。但在这些创业者中，不少人的价值观却“很不平台”。
　　投机套利者 这类创业者的商业模式是to VC的，他们信奉以资本托底、大干快上，完成行业整合。具体来说，用故事吸引资本进入获得天使投资，用赠送硬件、补贴等形式获取流量，再挟持流量以令第三方资源进入。整个过程中，每个节点都有可以向资本诉说的故事卖点，于是A、B、C轮融资源源不绝……这类堪称“空手套白狼”的故事，也被一些吃瓜媒体或山寨导师口口相传，成为了商业模式的经典案例。
　　问题在于，在这类投机套利者的眼中和口中，都是平台通吃天下的美好未来，但他们却很少思考自己能为平台带来什么。故事谁都懂，但凭什么一定是你来实现行业整合？搭建平台的人不能用一端没谱的故事去整合另一端，更不能用没谱的故事去整合资本，而必须用自己建立在核心竞争力基础上的投入给各方带来实实在在的好处。这个好处一定不能是单纯的“以利相交（指补贴等）”，因为这样不持续。
　　在千团大战中，美团面对融资比自己多得多、攻势更猛的强敌，率先用线上技术解决了商户的返佣问题，这成为其立足之本。房地产经纪平台房多多同样是以经纪人商户作为流量池的商业模式，具针对房地产经纪人分佣慢、分佣难的问题，推出了名为“闪佣宝”的金融工具，也是同样的思路。


　　当然，我们也不能否认过去有用故事完成行业整合的成功者。但说穿了，那是人家的“命”，那是资本们在风口时代“赌”出来的结果，你不能把这样的故事看作是模式。同样，有的大资本在风口兴起时习惯将一把飞镖扔向靶盘，即做这个行业的都投，人家的逻辑是，只要有一支还留在靶上，就赌赢了。但这个模式未来还可能复制吗？
　　成吉思汗 这类人信奉行业“大哥”牵头，或者背靠政府背书，搭建行业平台。这种整合逻辑无非是，行业接网是大势所趋，不转型大家都得死，如果跟着“大哥”，大家可以一 起富贵。但是，要跟着“大哥”一起富贵，就要把你的流量搬上平台，就要交出控制权，听“大哥”统一指挥。
　　在这个逻辑下，各种行业里产生了若干的联盟，签了无数的战略合作协议。其结果是，各自心怀鬼胎的几兄弟，都会以自己的利益作为第一标准，都会在线下保留自己的自有流量，并不会行动一致地将流量搬上平台。这成为了一个典型的“囚徒困境”。即使有的企业用“流量换股权”的方式来让大家“缴枪”，效果仍然乏善可陈，原因在于，股权究竟有多值钱还是未知数，大家还是在保护自己的利益。最后，行业“大哥”只有用威胁的方式——你不跟我，我就打死你。于是，行业“大哥”枭雄本色再现，用成吉思汗的方式 来征服互联网。
　　真正的问题还不止于此。
　　其一，当平台从属于“大哥”，其呈现的必 然是“大哥”对于行业的理解，服务于“大哥”的利 益，这就变成了“大哥”的渠道，失去了其开放性， 依然无法实现赋能行业的效果。此时，“大哥” 会告诉你，不要把平台和“大哥”我对立起来， “大哥”我和你一样，都只是平台的使用者之一。 但是，你信吗？
　　其二，整合头部流量的方式，实际上是走了捷径，无非是把线下交易转移到线上，并没有在本质上提升行业的效率。笔者的一位从事大宗贸易的企业家朋友，在烧掉近亿元打造行业平台之后，发出自问自答的感叹：“在我们这个行业，互联网交易平台的逻辑真的成立吗？”现实是，互联网对于产业效率提升的真正表现，在于整合长尾需求与冷门供给（前几期里我们已经提到过）。当然，有的过于散乱的供需无法整合，但整体逻辑一定不是从头部供需往下看，而是从尾部供需往上看。
　　时间将会证明，只有秉持长期主义的企业家才能最终拥有平台。互联网经济的下半场，平台型商业模式一定是“持久战”而不是“闪电战”。而长期主义的背后，是创始人自由、平等、开放的价值观，这与互联网代表的商业民主精神是高度一致的。
　　战略素养
　　当我们确认创始人的价值观“足够平台”，接下来需要确认的事情就是他们的战略素养如何。能走上创始人位置的人，无论创业体量大小，多多少少都具备一些魅力，但千万不要把魅力等同于战略素养。前者随处可见，连一些江湖术士都可能具备，而后者则是商界的稀缺品。改革开放过程中成长起来的中国企业家，大多凭借胆子大、脑子活、路子野，能够沉下来思考战略的，寥寥无几。
　　这里，我们很难为战略素养建立一个模型，用以评估创始人，但是，我们却可以从辅导企业家的过往经验中，提炼出几个最容易犯的错误。
　　错误1：不做战略洞察 接触企业创始人时，最大的感叹是，大量的人很难告知有关于行业的确切数据。这让人疑惑，难道他们的决策就是基于这些模糊的数据？企业创立初期，没有专门的战略部门或情报收集部门，尚且情有可原。但是，创始人自己对于战略洞察是否有要求，这就是一个本质的区别。 　　让我们把要求再放低一点，即使不能对行业的数据如数家珍，总能够了解这个行业里大概发生了什么吧？但当你问道：“你们对标的是谁？国外有相似的玩家吗？”大多数的答案都是：“我们是独一无二的，没有对标。”这难道不是典型夜郎自大的表现？
　　如果没有过往数据，不了解现在发生了什么，创始人自然也难以预测未来的若干趋势。如此一来，他们就很难提前布局未来，很难从现在开始就建立自己在未来的优势，他们的若干行为就依然像是在追涨杀跌，成功率可想而知。
　　错误2：没有战略原则 关于战略原则，就是关于“做什么，不做什么”的铁律。也许，前半句还没有那么重要，重要的是后半句。其实，战略的本质就是放弃，因为，选择人人都愿意，而放弃却人人都不舍。企业掌握的资源和能力是有限的，有所放弃是必然的。所以，当你问道：“在这个赛道里，哪些（客户或方式）是你们不做的？”大多数创始人都会犹犹豫豫，他们根本没有想清楚自己能做什么，不能做什么。
　　关键在于找准“着力点”。所谓的“着力点”有三个标准：其一是客户最需要的地方；其二是对手相对较弱的地方；其三是自己最强的地方。请记住，一定是以上三个条件同时满足。如果没有“着力点”，企业必然四面出击、资源分散、战事连连，却很难高下立现。大多创始人表面的骁勇好斗，实际上是缺乏布局谋篇的能力。真正的战略家，在发起战争之初，就已经有必胜的把握，这个可称为“事先算赢”。
　　某个企业面临两难：旧市场日渐没落，但依然是利润池，而新市场尚在孕育，但未来放量趋势明显。所以，公司有限的资源在两条战线上分散投入，旧市场不敢放手，新市场的项目不断上量，员工疲于奔命，却形成了一个又一个的亏损。当被问及“什么才是你们真正选择的市场？”时，创始人往往回答：“只要是现在赚钱的和未来可能赚钱的，我们都应该做。”
　　错误3：没有战术原则 即使有了战略的原则，我们依然相信，大量的企业会在战术执行的过程中逐渐走样。原因很简单，精心选定的赛道充满未知，挑战巨大，而“走老路”的诱惑一直存在。即使创始人最初坚定，但依然会有无数的执行者试图用变形的战术磨掉他们的原则，此时，就是考验创始人战略定力的时候了。
　　举例来说，某个企业确认了用更加敏捷的服务来应对小客户，但这条路很苦，意味着要打造强大的柔性供应链，相比起来，做大客户却能够带来直接的业绩数据。于是，执行者一定会走自己认为合理的路，并为了拿下大客户不断要资源，如打折政策、账期政策、流量投放、人力编制、人工成本……但仔细想想，投入巨量资源拿下来的这类业绩，真的是企业所需要的吗？对于平台真的有意义吗？
　　说白了，真正有战略定力的创始人，不应该相信“大力出奇迹”，反之，一旦有人想要走入“大力出奇迹”的老路，他们一定要警惕。
　　错误4：决策缺乏连续性 创始人普遍缺乏的一个战略素养是“决策的连续性”，他们可能关注目标，可能关注策略，却普遍很少关注“行动规划”。即使有“行动规划”，这些规划更多也是不严谨的拍脑袋决策，根本缺乏客观条件的支撑，基本难以落地。笔者强调“行动规划”的重要性，其原因在于只有“行动”的紧迫感，才会让企业不得不去判断哪些行动是重要的，应该先做；也只有“行动”的具象化，才会让企业去思考资源的分配问题。如果不用这种方式来“冻结”各方的共识，企业定好的战略战术，在执行过程中也会不了了之。
　　一个完整的战略系统，除了战略洞察、战略原则、战术原则外，还需要具备以下要素：
　　● 战略解码——对目标进行拆解；
　　● 战略地图——要找出子目标之间的逻辑联系；
　　● 战略排期——在不同节点配置不同资源实现不同阶段性目标，即对战略的实现路径进行规划。
　　激情派的创始人们也许不会同意上述观点，他们的口头禅是“战略是打出来的”，杰克·韦尔奇“追求似乎不可能达成的目标”的观点也成为他们的论据。但别忘了，韦尔奇还说过：“实现战略的第一步就是找出令人惊讶的特质，以获得具有可持续性的竞争优势，换句话说，就是对制胜之道形成深刻而有意义的见解。”他甚至认为：“没有竞争优势，就不要参与竞争。”
　　现实中，老板对下属“拍数字下指标”、对投资者“拍数字给承诺”是最愚蠢的行为，本质上是认知水平不足，缺乏战略素养。
　　创业者矩阵
　　用如此严格的标准去筛选创业者，最终能留下多少合格者？但事实不正是如此？创业者中真正能够成功的只是凤毛麟角，这才是客观规律。
　　价值观是创始人身上固化的品质，是很难改变的，但却易于观察的，从创始人若干行为的蛛丝马迹上都可以发现。战略素养是创始人身上后天习得的知识和技能，是靠经验累积的，这个方面有就是有，没有就是没有，更好判断。
　　基于这两个维度，我们可以把创业者分为四类（图1）：
　　第一类创始人是“稚童”。他们异常看重自己的一亩三分地，同时又没有将商业模式落地为行动的战略素养，只能幼稚地呼喊一下自己的理念罢了，而周围人显然也不会在意他们说了什么。
　　第二类创始人是“空想家”。他们有开放平等的价值观，却缺乏将价值观落地为事业的战略素养。这好比书生闹革命，谈到自己的理想国，激情澎湃；一旦开始做事，漏洞百出。在观察过不同年龄段的创始人之后，我有个异常强烈的感触——经验是无法逾越的鸿沟。而回想2014年前后，在“互联网思维”如火如荼的“风口期”，整个社会的舆论一致推崇90后创业，甚至矫枉过正地认为互联网只属于年轻人，这是不是走入了误区？事实上，太多创业者连财报都不会读，又怎么可能创业成功？


　　第三类创始人是“杀手”。他们更看重自己的帝国，皇权思维根深蒂固，同时还具备一定的能力来打造这个帝国。这类创始人颇似“项羽”，表面看特别有人格魅力，但是，他们能做“小创业”，却不能做“大创业”，能偏安一隅，却不能平定天下。如果用互联网平台型商业模式的标准来看，这类创始人是应该被警惕的。
　　《史记》中，韩信评价项羽是“匹夫之勇，妇人之仁”。“匹夫之勇”说的是他听不进别人的意见，不愿相信别人，连一个范增都用不好。项羽喜欢身先士卒，每次打仗都冲在最前面，但作为一个将军不去信任将领，让他们去厮杀，这不过是匹夫的勇气罢了。“妇人之仁”则是说他优柔寡断，缺乏格局。当部下生病了，他会因为同情而哭泣，可是真等到部下立下战功，他却舍不得封爵位给他们，大印都刻好了，还放在手里搓来搓去，舍不得送出去，这只是妇人的仁慈。
　　第四类创始人是“圣雄”。他们犹如圣雄甘地一样，既有远大的理想构建，又有脚踏实地的战略执行。他们的价值观早已形成，他们的战略素养则是经过了千锤百炼。他们擅长一砖一瓦地构建商业模式，又甘于在商业模式构建成功后退出舞台中心。用《道德经》的话来说，“太上，不知有之”，即最高明的领导，被领导者根本不知道他的存在，大家還会觉得自己的成功都是因为自己的努力。
　　想想，这是多么纠结的要求？话说回来，能够平定一个产业的人，也不会是普通人。正因为如此，有的风投机构的投资逻辑并不是投产业、投风口、投项目，而真真正正是“投人”。某头部风投机构的高管告诉我：“XX是连续创业者，从他手上做出来的项目做一个成一个，我们太清楚他的价值了。所以，只要是他要做的事情，我们一定死跟，项目都不看，我们也会跟进。”
　　因此，商业模式的故事再好，最终驾驭故事的依然是人。故事可以抄袭，但人终究是不同的。从这个角度说，企业家是企业的底线，也是企业的上限。