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十月底，项目终于平稳运行，各地也是捷报频传，钟剑终于松了口气。但这只是试运行，还有近九成的办事处没有进到系统里。是全国一盘棋按数量去分次？还是有重点地突破？其实钟剑早已做好了布局。
国庆节前，第二轮上线失败之后，在项目高层汇报会上，钟剑按总裁的指示抓出最差的办事处做典型，最终评出的最差的是G分公司的N办事处。
会议结束后钟剑找到G分公司的张总：“张总，不是兄弟不帮忙，数据是从系统中拉出来的，我没有办法，还请谅解啊。” “没事，你帮我分析一下N办事处垫底的原因”张总很诚恳地说。
看到张总这么诚恳，钟剑觉得真的需要好好给他分析一下原因了。“主要有三个原因：一是上线过程中调换文员，从而造成数据混乱，这是影响上线的重要原因；二是态度问题，N办事处从经理到主管都没有真正重视起来，业代也是有一条没一条地提交数据，执行力上存在很大的问题；三是管理上的，这个系统是建立在销售渠道规范化管理的基础上的，而N办事处并没有将销售渠道进行细化，也未与相关人员建立起对应关系等，总的来说是渠道、终端标准化管理上问题。”钟剑一边说着一边打开笔记本，把N办事处渠道分布及前两次上线后实际运行情况的数据一一介绍给张总。
看着这些数据，张总的脸上真是阴晴圆缺，什么表情都有。
“张总，咱们是兄弟我就有话直说，N办事处是你分公司所在地，它的表现对你的影响太大了。从刚刚的分析中你应该了解到，这套系统实际上是帮助你管理一线员工销售行为和实际表现的重要渠道，你可以通过计算机查询到你所辖区域内每一位员工、每一个经销部、分销商，甚至终端店头的每一时刻的数据表现，这在原来用纸质终端拜访卡是无法实现的。另外，手机终端呈现的销售模版都是经过了标准化的设计，只要教会你的员工使用系统，然后按标准执行就行了，而且各层管理人员在计算机上就可以实时动态地知道相关人员都在什么地方。”
听到这些，张总的脸色显得更加沉重，“兄弟，那你要帮我一把！下个月12号我有个分公司销售会议，你来参加，给我们讲讲该如何提升。”
“没问题，我一定前往。”
11月10日，钟剑与张总通了一次电话，让张总务必把所有办事处的经理、主管、文员都召集到分公司，作为一次项目分析研讨会。
11月11日，等到夜里1点多，钟剑终于到了。张总一见面就拉住钟剑的手说：“兄弟！真感谢你能过来，回来这段时间我认真地想了一下，这套系统还真是给我们销售量身定做的，能够帮助我们把渠道和业代都管理起来。”
接下来的一天里，钟剑和张总一起针对销售渠道、人员等现状做了认真分析，看看这套系统能够在哪些方面改善和提高销售的管理。最后，二人制定了第二天的会议议程：
由张总亲自主持，并负责解答来自销售业务本身的问题；钟剑主讲以下问题：
1、把这个项目的始末给大家做全面介绍，将公司高层的决心以及相关的奖励和惩罚情况通报一下，以及今后我们如何通力合作把这件事做好；
2、把渠道、终端的标准化管理，结合系统功能给大家做讲解和演示；
3、以N办事处为例，分析前阶段出现的问题，讨论解决方法；
4、引导几个细节的讨论，通过讨论过程把整个项目规划介绍给大家；
5、告诉大家项目实施的各个阶段为什么和如何划分，找出时间节拍和安排，并落实到相应的责任人；
最后，由张总做总动员，并提出项目实施的具体要求。
由于会前的精心准备和策划，会议从11月12日上午9:00开到下午1:00，全程高潮迭起，所有人无一例外地都参与到讨论中，尤其是关于终端店头该如何命名最为热烈。
因为在讨论开始之前，钟剑就宣布：“下面的讨论过程中，没有任何老总、经理、主管和文员的身份存在，只有提出人和反对人之分。”所以大家也就毫无顾虑地参与到讨论之中，畅所欲言，各抒己见。首先，钟剑说明了店头命名在前段时间出现的问题，以及五个字的简短命名对业代实际操作中的影响做了系统分析。
经过一轮激烈地讨论后，五个办事处各派一名代表把自己的想法和思路写在白板上，然后由大家针对各个办事处的解决思路提出不同意见与看法，钟剑再对各种解决思路做出综合点评，提出存在的问题，大家再重新讨论。经过两轮讨论过后，竟把项目组定出来的初稿又优化了很多。
最关键的是，通过这次会议，使大家明白了这个项目实施的意义，了解了对管理和人员方面的具体要求。在这次会议上成立了分公司项目执行组（由分公司经理直接负责，由分公司人事、分公司销售行政、分公司市场等岗位人员组成）、办事处项目实施组（由办事处经理直接负责，办事处文员、销售行政、业务主管等岗位人员组成）。另外，总部项目组还会派一个人做接口，整个链条自上而下自成一体。
在本次会议上还向大家公布了项目进行的时间安排，并要求大家严格按项目计划的时间节拍执行：
1、终端店数据收集：由业代在拜访时完成，纸质交主管，1周时间；
2、主管对其数据进行审核，在跟线的过程中核对，1周时间；
3、主管将纸质数据找打印社做成EXCEL表格（有数据控制的标准表格）并核对，1周时间；
4、主管将电子表格Email给办事处文员，文员进行标准审核，并由办事处经理认可，1天时间；
5、办事处经理将数据Email给分公司销售行政，销售行政进行标准审核，并交分公司经理认可，1天时间；
6、分公司经理将数据Email给项目组接口人，接口人对数据进行分析和检查，1天时间；
7、项目组接口人将数据传到指定地点，由数据导入员统一导入系统，1天时间；
8、分公司人事在项目准备的第1周开始，根据在岗编制和实际情况进行统计，并报项目组，以准备终端设备；
9、待全部数据导入系统并核对无误，终端设备也采购到位并开通后，项目组接口人下到该分公司，对各办事处文员进行为期三天的系统内数据初始化、系统操作、终端设备操作培训等一系列的工作。
经过如此周密的计划安排，项目组再做好相应的配套服务工作，前期混乱漫长的情况变得井然有序：
＊由于将分公司、办事处的人员都组织起来后，减轻了项目组的压力，项目组只需要做四件事情：A、项目启动会；B、数据检查和导入；C、系统数据初始化和培训；D、监控系统运作并及时将情况反馈给相关人员；
＊数据基本一次性到位，实际操作过程中从主管提交电子表格到数据导入系统并检查，只需要1天的时间就完成了，极大地提高了效率和准确率。
G分公司用了一个月的时间，完成了上述上线前的准备过程并按计划上线。项目组经过一个月的跟踪检查，G分公司从系统应用排名最后而跃至前三名。
从此，由G分公司带来了连锁反应。钟剑和来自市场部的项目成员一起，用一个月的时间在中国的万米高空中拉出了一张蛛网，对全国15个分公司进行了项目启动会议。
钟剑终于有时间和精力去俯瞰厦门的海景、南宁十五月夜的万家灯火、昆明前翠湖的红嘴鸥、清晨被朝霞印红的天山雪景，并在深夜穿行于太行、王屋，还与小兴安岭擦肩而过。创下了一周七个城市的纪录，承受了30度到零下5度的变化……
一次飞回上海的降落过程中，钟剑看到了难得一见的彩虹，“风雨之后见彩虹，这是给我的总结？”钟剑自言自语地说。继而他由微笑转为沉默——彩虹是美丽的，也是需要在风雨过后才能看到，但它也是短暂的……
人物简介：
钟剑：33岁，S集团信息中心实施部经理，此次项目经理；
张总：35岁，S集团G分公司总经理，此次项目G分公司负责人。
国庆节前，第二轮上线失败之后，在项目高层汇报会上，钟剑按总裁的指示抓出最差的办事处做典型，最终评出的最差的是G分公司的N办事处。
会议结束后钟剑找到G分公司的张总：“张总，不是兄弟不帮忙，数据是从系统中拉出来的，我没有办法，还请谅解啊。” “没事，你帮我分析一下N办事处垫底的原因”张总很诚恳地说。
看到张总这么诚恳，钟剑觉得真的需要好好给他分析一下原因了。“主要有三个原因：一是上线过程中调换文员，从而造成数据混乱，这是影响上线的重要原因；二是态度问题，N办事处从经理到主管都没有真正重视起来，业代也是有一条没一条地提交数据，执行力上存在很大的问题；三是管理上的，这个系统是建立在销售渠道规范化管理的基础上的，而N办事处并没有将销售渠道进行细化，也未与相关人员建立起对应关系等，总的来说是渠道、终端标准化管理上问题。”钟剑一边说着一边打开笔记本，把N办事处渠道分布及前两次上线后实际运行情况的数据一一介绍给张总。
看着这些数据，张总的脸上真是阴晴圆缺，什么表情都有。
“张总，咱们是兄弟我就有话直说，N办事处是你分公司所在地，它的表现对你的影响太大了。从刚刚的分析中你应该了解到，这套系统实际上是帮助你管理一线员工销售行为和实际表现的重要渠道，你可以通过计算机查询到你所辖区域内每一位员工、每一个经销部、分销商，甚至终端店头的每一时刻的数据表现，这在原来用纸质终端拜访卡是无法实现的。另外，手机终端呈现的销售模版都是经过了标准化的设计，只要教会你的员工使用系统，然后按标准执行就行了，而且各层管理人员在计算机上就可以实时动态地知道相关人员都在什么地方。”
听到这些，张总的脸色显得更加沉重，“兄弟，那你要帮我一把！下个月12号我有个分公司销售会议，你来参加，给我们讲讲该如何提升。”
“没问题，我一定前往。”
11月10日，钟剑与张总通了一次电话，让张总务必把所有办事处的经理、主管、文员都召集到分公司，作为一次项目分析研讨会。
11月11日，等到夜里1点多，钟剑终于到了。张总一见面就拉住钟剑的手说：“兄弟！真感谢你能过来，回来这段时间我认真地想了一下，这套系统还真是给我们销售量身定做的，能够帮助我们把渠道和业代都管理起来。”
接下来的一天里，钟剑和张总一起针对销售渠道、人员等现状做了认真分析，看看这套系统能够在哪些方面改善和提高销售的管理。最后，二人制定了第二天的会议议程：
由张总亲自主持，并负责解答来自销售业务本身的问题；钟剑主讲以下问题：
1、把这个项目的始末给大家做全面介绍，将公司高层的决心以及相关的奖励和惩罚情况通报一下，以及今后我们如何通力合作把这件事做好；
2、把渠道、终端的标准化管理，结合系统功能给大家做讲解和演示；
3、以N办事处为例，分析前阶段出现的问题，讨论解决方法；
4、引导几个细节的讨论，通过讨论过程把整个项目规划介绍给大家；
5、告诉大家项目实施的各个阶段为什么和如何划分，找出时间节拍和安排，并落实到相应的责任人；
最后，由张总做总动员，并提出项目实施的具体要求。
由于会前的精心准备和策划，会议从11月12日上午9:00开到下午1:00，全程高潮迭起，所有人无一例外地都参与到讨论中，尤其是关于终端店头该如何命名最为热烈。
因为在讨论开始之前，钟剑就宣布：“下面的讨论过程中，没有任何老总、经理、主管和文员的身份存在，只有提出人和反对人之分。”所以大家也就毫无顾虑地参与到讨论之中，畅所欲言，各抒己见。首先，钟剑说明了店头命名在前段时间出现的问题，以及五个字的简短命名对业代实际操作中的影响做了系统分析。
经过一轮激烈地讨论后，五个办事处各派一名代表把自己的想法和思路写在白板上，然后由大家针对各个办事处的解决思路提出不同意见与看法，钟剑再对各种解决思路做出综合点评，提出存在的问题，大家再重新讨论。经过两轮讨论过后，竟把项目组定出来的初稿又优化了很多。
最关键的是，通过这次会议，使大家明白了这个项目实施的意义，了解了对管理和人员方面的具体要求。在这次会议上成立了分公司项目执行组（由分公司经理直接负责，由分公司人事、分公司销售行政、分公司市场等岗位人员组成）、办事处项目实施组（由办事处经理直接负责，办事处文员、销售行政、业务主管等岗位人员组成）。另外，总部项目组还会派一个人做接口，整个链条自上而下自成一体。
在本次会议上还向大家公布了项目进行的时间安排，并要求大家严格按项目计划的时间节拍执行：
1、终端店数据收集：由业代在拜访时完成，纸质交主管，1周时间；
2、主管对其数据进行审核，在跟线的过程中核对，1周时间；
3、主管将纸质数据找打印社做成EXCEL表格（有数据控制的标准表格）并核对，1周时间；
4、主管将电子表格Email给办事处文员，文员进行标准审核，并由办事处经理认可，1天时间；
5、办事处经理将数据Email给分公司销售行政，销售行政进行标准审核，并交分公司经理认可，1天时间；
6、分公司经理将数据Email给项目组接口人，接口人对数据进行分析和检查，1天时间；
7、项目组接口人将数据传到指定地点，由数据导入员统一导入系统，1天时间；
8、分公司人事在项目准备的第1周开始，根据在岗编制和实际情况进行统计，并报项目组，以准备终端设备；
9、待全部数据导入系统并核对无误，终端设备也采购到位并开通后，项目组接口人下到该分公司，对各办事处文员进行为期三天的系统内数据初始化、系统操作、终端设备操作培训等一系列的工作。
经过如此周密的计划安排，项目组再做好相应的配套服务工作，前期混乱漫长的情况变得井然有序：
＊由于将分公司、办事处的人员都组织起来后，减轻了项目组的压力，项目组只需要做四件事情：A、项目启动会；B、数据检查和导入；C、系统数据初始化和培训；D、监控系统运作并及时将情况反馈给相关人员；
＊数据基本一次性到位，实际操作过程中从主管提交电子表格到数据导入系统并检查，只需要1天的时间就完成了，极大地提高了效率和准确率。
G分公司用了一个月的时间，完成了上述上线前的准备过程并按计划上线。项目组经过一个月的跟踪检查，G分公司从系统应用排名最后而跃至前三名。
从此，由G分公司带来了连锁反应。钟剑和来自市场部的项目成员一起，用一个月的时间在中国的万米高空中拉出了一张蛛网，对全国15个分公司进行了项目启动会议。
钟剑终于有时间和精力去俯瞰厦门的海景、南宁十五月夜的万家灯火、昆明前翠湖的红嘴鸥、清晨被朝霞印红的天山雪景，并在深夜穿行于太行、王屋，还与小兴安岭擦肩而过。创下了一周七个城市的纪录，承受了30度到零下5度的变化……
一次飞回上海的降落过程中，钟剑看到了难得一见的彩虹，“风雨之后见彩虹，这是给我的总结？”钟剑自言自语地说。继而他由微笑转为沉默——彩虹是美丽的，也是需要在风雨过后才能看到，但它也是短暂的……
人物简介：
钟剑：33岁，S集团信息中心实施部经理，此次项目经理；
张总：35岁，S集团G分公司总经理，此次项目G分公司负责人。