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栏目导语: 不同部门、不同岗位之间的扯皮推委、兜圈子效率低下，在一些企事业单位很常见。能不能让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，这是流程管理擅长的问题。能不能跨部门跨岗位的人都象最有经验的人那样“正确地做事”，这是知识管理擅长的事情。流程管理、知识管理，流程管道和知识活水，两手都要抓、两手都要硬。AMT致力于成为帮助企业“流程和知识结合出实效的NO.1专家机构”。本专栏由AMT合伙人王玉荣女士主持。
好的流程更要有相应的思维模式，优化企业人员的一种习惯性思维优势思维和多挖掘一些流程上的亮点创新一样重要。
再读机械工业出版社出版的《6 sigma》，有一段话很引起我的共鸣。大意是说：在企业中进行业务和管理优化，要避免一种“或”的思维，就是认为“时间”、“质量”、“服务”、“成本”这些是矛盾的，不可兼得。在这种思维定式下：
* 如果要保证一个流程的风险控制，那么就只能通过“层层审批和签字”、通过牺牲“效率”来获得。
* 如果要一个流程提速，那么就会风险失控。
* 果要降低成本，那么产品或者服务的质量就失去保证
…… ……
这些“如果”，这种“或”的思维，就成了拒绝反思流程、拒绝流程改进的借口，因为顾此难免失彼。
“和”而不是“或”
而《6 sigma》和我的实践要说的是，要提倡一种“和”的思维，恰恰通过“理念的突破”和“技术手段的突破”，让鱼和熊掌可以兼得。
如果这个流程的第8步是签字，每次走到这一步都等待、耽误时间，那么，这次签字为什么要签？是在避免什么风险？是怎么避免的？有没有一种其他方式也能用来控制风险、同时又不是一定要签字？如果这个流程中A部门给B部门传递一个资料后，对于A就开始石沉大海，A哪怕着急也推进不了这个流程。那么，根据哈默流程原则之“让那些需要得到流程产出的人执行流程”，那么B和其他部门正在推进的事情，有没有一步可以分出来让A来做，既然A有意愿和驱动？这样，是否可以缩短时间、又不影响流程质量？
面对某个流程，一定要借助高额的IT投入才能优化吗？有没有不增加投入成本就可以优化的办法呢？不用IT、手工就可以促成哪些变化呢？想起一个广告，“中国人－－和”。期待这个“和美、和谐”的“和”，也能成为“和思维”的“和”，成为我们中国企业优化人员的一种习惯性思维和优势思维，多挖掘一些流程上的亮点创新出来。
外不转内转
“外不转内转”，就是，尽量减少对外部客户的麻烦，哪怕流程内部自己人麻烦一些。可惜，我们在很多其他的流程中，看到的却是“把麻烦都给客户，所有省事让自己保留”
新闻联播曾报道的“国税局一窗式改革”，就是一个例子：改革前，纳税人要到多个窗口排队、很多单据反复核对；现在，一窗式单点接触客户，纳税人方便了，纳税窗口里面的办理人员和办理系统自然多了一些“调整”和“适应”的“麻烦”。
因此，在画流程图的时候，（尤其是两维度活动流程图，标注了“流程角色”和“流程阶段”的那种流程图），可以沿着“客户”这一栏看一看，这个流程里面到底有多少个活动是客户介入才能完成的，是一次两次、还是九次十次、甚至是从头到尾巴客户成了协调人？其实，这也就是这个流程“骚扰”客户的次数。－－这是一个改进的切入点对不对？
所以，每当我播打南方航空会员俱乐部电话时，就会为他们每次都问“请报出你的卡号”而不快，因为我每次都要麻烦地找到这个卡，然后告知客服卡号。为什么不像携程那样呢？手机号自动触发“卡号识别”，一接听电话，携程的人就说，是“王小姐吧”。
“外不转内转”，在一个好的流程上，当客户就是那么的滋润和舒服。
why not
当AMT顾问面对企业的现状流程图，和企业的人员进行沟通时，一旦提出一个改进，总是能听到很多消极的回复：“这个不能动的，因为……”“这个不可能的，因为……”，不一而足。而我们说，流程优化是在干什么？不就是要走出和现状流程不同的路吗？
所以，这种敢于怀疑和反思的心态、思维模式很重要。“why not”，“为什么就不能”，这个句式是我们在流程优化中要非常多用到的。业务流程重组之父哈默早就说过，我们不是对流程中的每个活动去问“怎样做的更好”，而是问“为什么要做这一步”、“能不能不做、不做又会怎样”。
不妨举一些社会中的创新的例子，来说明WHY NOT。比如，在地面上开车太堵了，要是有不堵车的路就好了。－－WHY NOT－－把路搬到底下，发明了地铁，不堵车的路。比如，在银行柜面取钱排队太长了，要是不用营业员也能取钱就好了。－－WHY NOT－－ATM的发明人就是这样想的。
类似的例子不胜枚举。所有创新的背后，都是WHY NOT的大胆思考。因此我们注意，顾问在启发企业流程优化前，首先需要松土和破冰，帮助大家进入‘why not’的心理状态和思维模式。
好的流程更要有相应的思维模式，优化企业人员的一种习惯性思维优势思维和多挖掘一些流程上的亮点创新一样重要。
再读机械工业出版社出版的《6 sigma》，有一段话很引起我的共鸣。大意是说：在企业中进行业务和管理优化，要避免一种“或”的思维，就是认为“时间”、“质量”、“服务”、“成本”这些是矛盾的，不可兼得。在这种思维定式下：
* 如果要保证一个流程的风险控制，那么就只能通过“层层审批和签字”、通过牺牲“效率”来获得。
* 如果要一个流程提速，那么就会风险失控。
* 果要降低成本，那么产品或者服务的质量就失去保证
…… ……
这些“如果”，这种“或”的思维，就成了拒绝反思流程、拒绝流程改进的借口，因为顾此难免失彼。
“和”而不是“或”
而《6 sigma》和我的实践要说的是，要提倡一种“和”的思维，恰恰通过“理念的突破”和“技术手段的突破”，让鱼和熊掌可以兼得。
如果这个流程的第8步是签字，每次走到这一步都等待、耽误时间，那么，这次签字为什么要签？是在避免什么风险？是怎么避免的？有没有一种其他方式也能用来控制风险、同时又不是一定要签字？如果这个流程中A部门给B部门传递一个资料后，对于A就开始石沉大海，A哪怕着急也推进不了这个流程。那么，根据哈默流程原则之“让那些需要得到流程产出的人执行流程”，那么B和其他部门正在推进的事情，有没有一步可以分出来让A来做，既然A有意愿和驱动？这样，是否可以缩短时间、又不影响流程质量？
面对某个流程，一定要借助高额的IT投入才能优化吗？有没有不增加投入成本就可以优化的办法呢？不用IT、手工就可以促成哪些变化呢？想起一个广告，“中国人－－和”。期待这个“和美、和谐”的“和”，也能成为“和思维”的“和”，成为我们中国企业优化人员的一种习惯性思维和优势思维，多挖掘一些流程上的亮点创新出来。
外不转内转
“外不转内转”，就是，尽量减少对外部客户的麻烦，哪怕流程内部自己人麻烦一些。可惜，我们在很多其他的流程中，看到的却是“把麻烦都给客户，所有省事让自己保留”
新闻联播曾报道的“国税局一窗式改革”，就是一个例子：改革前，纳税人要到多个窗口排队、很多单据反复核对；现在，一窗式单点接触客户，纳税人方便了，纳税窗口里面的办理人员和办理系统自然多了一些“调整”和“适应”的“麻烦”。
因此，在画流程图的时候，（尤其是两维度活动流程图，标注了“流程角色”和“流程阶段”的那种流程图），可以沿着“客户”这一栏看一看，这个流程里面到底有多少个活动是客户介入才能完成的，是一次两次、还是九次十次、甚至是从头到尾巴客户成了协调人？其实，这也就是这个流程“骚扰”客户的次数。－－这是一个改进的切入点对不对？
所以，每当我播打南方航空会员俱乐部电话时，就会为他们每次都问“请报出你的卡号”而不快，因为我每次都要麻烦地找到这个卡，然后告知客服卡号。为什么不像携程那样呢？手机号自动触发“卡号识别”，一接听电话，携程的人就说，是“王小姐吧”。
“外不转内转”，在一个好的流程上，当客户就是那么的滋润和舒服。
why not
当AMT顾问面对企业的现状流程图，和企业的人员进行沟通时，一旦提出一个改进，总是能听到很多消极的回复：“这个不能动的，因为……”“这个不可能的，因为……”，不一而足。而我们说，流程优化是在干什么？不就是要走出和现状流程不同的路吗？
所以，这种敢于怀疑和反思的心态、思维模式很重要。“why not”，“为什么就不能”，这个句式是我们在流程优化中要非常多用到的。业务流程重组之父哈默早就说过，我们不是对流程中的每个活动去问“怎样做的更好”，而是问“为什么要做这一步”、“能不能不做、不做又会怎样”。
不妨举一些社会中的创新的例子，来说明WHY NOT。比如，在地面上开车太堵了，要是有不堵车的路就好了。－－WHY NOT－－把路搬到底下，发明了地铁，不堵车的路。比如，在银行柜面取钱排队太长了，要是不用营业员也能取钱就好了。－－WHY NOT－－ATM的发明人就是这样想的。
类似的例子不胜枚举。所有创新的背后，都是WHY NOT的大胆思考。因此我们注意，顾问在启发企业流程优化前，首先需要松土和破冰，帮助大家进入‘why not’的心理状态和思维模式。