论文部分内容阅读
战略是一件知易行难的事情，需要一套科学的、行之有效的战略保障体系来执行，IT系统在整个战略执行保障体系中发挥着至关重要的作用。
不管战略有多么精明，都是死的。只有通过有序的执行，才能把战略激活。战略执行是一件知易行难的事情，需要一套科学、行之有效的战略保障体系来贯彻执行，IT系统在整个战略执行保障体系中发挥着至关重要的作用。AMT战略执行保障体系指出战略落实需要三层体系保障：第一，以会议管理、经营分析，计划预算为基础建立企业计划、执行和控制为目标的战略控制层；第二，以业务流程，岗位描述，绩效测评为基础架构对采购、销售等构成的流程执行层；第三，以ERP、CRM、PDM等大量的信息技术为基础的支撑平台。本文将具体讲解第三层体系，并结合实际案例对咨询成果的战略执行落地进行介绍。
发现咨询成果的真正价值
当提到咨询、落地、与人员执行力之间的关系时，有人会想到这样一个问题：究竟什么样的企业会去做咨询？是十个人的企业，或者是一百个、一千个人的企业？还是一个年销售额可以达到5个亿、10个亿的企业？思考后会发现真正开始着手去做咨询的企业大部分是已经发展到一定规模，准备上台阶，想要进一步提升的企业，这类企业的人数已经达到一个很大的规模。当一个企业的管理制度、管理方针需要落地，需要执行的时候，企业家、管理者们就开始思考：执行力在哪里？如何保证企业有一套很好的方法把企业的管理思想固化下来，实现一个稳定的、可积累的架构？
面对业务问题咨询的时候有一个重要词汇——最佳实践。如果把一个人的小秘密扩大到一个企业的最佳实践时，可能会遇到的风险是：企业原先在行业内的竞争优势已经不再是优势了。反映到实际的业务中会有这样的现象：优秀的业务人员掌握了一套销售方法、销售技巧，但是却把这个好的技巧、方法屏蔽在个人的脑海中，不拿出来分享。或者企业已经掌握了这种方法技巧，编制出了非常优秀的流程手册，但是没有人去执行它，这又如何解决。
对一个人来说掌握一个秘密是非常轻松的事情；对于一个人来说掌握十个最佳实践也是个轻松的事。但是对于一个企业来说，如何才能够将企业中所有的最佳实践挖掘出来并变成企业中每一个员工的最佳实践，这往往是一个企业的老总开展咨询项目的根本原因。
对于咨询来说，它真正的价值在哪里？咨询的价值就在于：第一，要有明确的目标。一个明确的目标是每个企业需要行驶的方向，这对每个企业来说都是最重要的事情，这就是企业的战略；第二，要有坚定不移、坚持不懈的企业品质。任何一个优秀的企业都应该有这样的品质；第三，一个稳定的可积累的架构。这恰恰是大多数企业所缺少的。一个百年的老店和一个新开张的小店它们之间的差距虽然有很多地方，但这些差距的来源是企业在长期经营过程中形成的积累。因此稳定的可积累的架构是咨询带来的很大的提升点。
很多企业的咨询成果都会与这样一些方面相关：企业战略、组织流程、IT、企业文化等。对于企业来说，大多数管理咨询会提到领域的改革、变革提升、流程优化等（如图1所示），其中IT工具自然是一个不可或缺的部分。
在一平方米的地方挖一公里深
为什么一个企业从原本的手工操作慢慢发展成需要管理咨询介入、需要梳理流程手册，再发展到一定要有IT系统来支撑企业的业务？在一个大型消费品企业中，以研发部为例，研发部要采集改进产品的需求和创意的信息，研发部关心的是如何去获取这些相关信息。企业在十年前没有创意和需求的收集，那时是产品的市场，有产品就有人买。五年前这家企业开始每半年有目的地收集一次产品需求和创意信息。这些信息的采集是通过组织基层销售人员和经销商填写来完成的。基层人员平时对产品需求有一定的想法，但是并没有经过结构性的思考、总结，再填写表单时大多应付了事。基层人员还会抱怨填写表格会影响其正常的销售工作。虽然这个企业在5年前就开始收集相关信息，但是信息的颗粒度是远远不够的。两年前，这个企业作了一个大胆的尝试，他们请了专业的公司来帮助他们完成一个新产品需求表。结果是不错的，确实给企业提供了一些新产品的方向，但是专业公司对一些专业用词的描述还不是很到位，还需要企业自己去做些深度加工的工作。这种方法效果还不错，但是成本比较高，没办法持续进行。
咨询成果价值落地
后来这家企业又做了改进。两年前这家公司的销售人员、包括市场部人员同研发人员已接近一千名，这个时候再按照专业公司访谈的方法进行信息采集，是非常困难的，不但工作量具大，成本也非常高。这时，该公司请了AMT咨询介入，制作了一套叫做销售过程标准化工具箱的流程手册，将新产品需求和创意信息采集的工作做了很好地规范。手册按该公司不同的岗位人员，如销售人员、研发人员、市场营销人员等需要在这个作业过程中采取什么样的流程、什么样的方法去进行业务操作进行了一系列流程的固化。
图2是这个企业关于销售、研发的一个工具箱。横向一栏代表了从接触一个客户开始到最终签单，企业所维护的整个生命周期的过程。包括销售机会确认阶段、初步接触阶段、需求沟通阶段等。竖向的包括客户拜访流程、服务记录流程、开发审批流程、终止审批流程、报价审批流程、服务推广流程等等，实际上它包含了从接触客户开始的第一天到签单到维护，所有企业内部人员不管是客服、销售还是市场的所有的人员可能针对的客户所开展的标准的动作。我们把这些动作固化下来，形成一个二维的表格。这张二维表格的底色不同，它表示在咨询中梳理出的最佳实践，暗示或者规范了对应阶段需要企业的相关人员针对这个客户开展的工作是什么。例如在销售机会确认阶段需要做三件事：客户拜访、客户背景收集、销售机会分析，别的事情是不需要去做的。
为什么要这样规范？举个例子，企业有个不成文的规范，叫送客户赠品。但是企业大了，任何一个地方的节约可能都是一笔成本的节省。这样一个两三百亿的企业，每年光赠品都会在三百万左右。但是并不是所有的赠品赠送的时机都是合适的。比如在销售机会确认阶段，还没有搞清楚客户需要什么，就贸然赠送赠品的话，对于企业也许是成本的浪费。通过咨询成果的梳理发现送赠品应该是在解决方案确认阶段最合适，往往在这个阶段客户已经对企业产品有了一定的认可，这个时候送赠品更容易促进合同的签订。
在图2的表格中还会发现，在每一个框架上都会有一个数字，在对应阶段对应的表格里点击这个方框，都会启动一个对应的流程。比如客户拜访流程，客户经理只要在销售机会确认阶段里点击颜色块，就会触发一个流程。在这个流程中包含了如新品需求模板、存在建议及建议模板、客户动态模板等多个模板。客户经理可以按照模板上规范的内容去向客户索取、获得企业需要关注的一些数据和信息。并以一个工作流的方式执行下去。所有执行的结果都以数字的方式体现出来。这样一张销售构成表就变成一张销售战略地图、变成一个跟踪客户销售战略地图。对于任何有权限的企业管理人来说可以清楚了解到针对这个客户做过些什么、具体的细节是什么、是否需要开展系列的指导工作。
这样一个销售流程标准化的工具箱，是企业把咨询成果落地的一种非常好的方式。咨询很大的价值就在于如何在业务运作的过程中发现瓶颈，真正地、创造性地在一平米的地方挖一公里深，挖掘出价值。但是这些价值一旦被咨询发现，该如何通过IT工具更加有效地、巧妙地去实现是非常关键的。
将研发所需的信息共享
回到刚才提到的那家消费品企业研发部信息采集的问题中去，有了销售过程标准化工具箱，对于研发部的经理来说，如何获取客户的新品需求变得非常简单。在每一次客户拜访流程里都经嵌入了一个对新品需求的模板。这项基础性的工作已经交给了一线的销售人员，还有谁能比一线的销售人员更了解客户？工具中的知识地图会把企业在全国各地所有新品的需求按照不同的客户类型进行细分。只要有客户拜访发生就要求业务人员必须去填报客户的新品需求，新品需求一旦被填报就会自动被抽取到相关报表中。咨询是从一个更广的角度去全面地考虑所有的问题，形成一个综合的流程手册。这里仅仅是通过一个IT工具去巧妙地解决了企业的一个难题。
通过对历史项目的研究发现，大部分的管理咨询都会和IT工具产生紧密联系。不管是和谐会议体系、经营分析体系、项目管理、知识管理、客户管理的咨询都需要IT系统产生密切的联系。已经有很多客户在这方面取得了成功。
实现咨询成果价值落地
中国移动广东公司十分重视集团大客户的信息化工作，为了能更有效的为集团客户提供针对性的行业客户方案，2005年8月成立了集团客户部，专门负责集团大客户的移动信息化解决方案。主要职责是针对集团大客户开展语音业务及语音业务之外的增值服务。对于这个部门需要关注的问题什么呢？这样一个新兴的部门服务的对象是大的集团客户，推荐它的新增值的业务产品，大部分采取的是项目式的销售方式。因此，我们在咨询结果上做了三个总述：企业运作项目化、项目管理流程化、流程管理知识化。
企业运作项目化就是把集团客户部的日常的业务以一种项目化的形式去开展。不管是针对广东电网或是华南电网去推荐一个集团短号、或者是对中国银行广东分公司推荐一个手机邮箱的业务都是采取项目化的方式去做的。在项目里会有客户经理、行业经理以及产品经理等共同参与，针对客户量身定做一个客户服务体系。
项目管理流程化是在项目管理的过程中梳理出大量的标准化流程。从收集客户需求开始，到整个方案的设计，到服务的交付都采取流程化的方式规范起来。
流程管理知识化，对于大部分的项目型企业来说如何去提高项目的交付质量很大一部分是取决于企业的知识管理水平和能力。能否在经营的过程中把每一个项目中最好的地方都积淀下来，复制到今后开展的所有的新项目中去，是所有老总关心的问题。广东移动也非常关注在项目中如何去积累、积淀好的知识点以分享到今后的项目中去。这包括三个层次：第一个层次是在项目运作上。对于广东移动客户部21个市公司来说，他们梳理出6类标准化项目：信息化拓展项目、产品开发项目、产品移交策划项目、新增资费项目、行业信息化项目、重要活动项目。把所有的日常工作都分为这六类项目，采取项目化的方式开展运作。然后每一类项目都会分析具体的流程是什么。最后每个流程除了流转设计之外，还会要求填写标准的表单，在每一个表单里规范哪些知识文档是可以去参考的、哪些知识文档是一定需要沉淀的。从项目到流程再到知识一层层去落地、一层层去规范，一层层去执行。
这样做的好处在于：整个管理体系是标准的，可以追述的，管理者可以通过报表去查看每一个项目的开展情况、知识的沉淀情况，甚至对于基层操作人员也可以获得很大的好处。可以运用知识地图这个工具。我们为移动公司推出了三类知识地图：岗位类、产品类、流程类，每一类都根据一定的规则做了一个自动的知识积累。在整个项目过程中会强制性地要求员工提交工作成果。这些工作成果是分门别类的，按照一定的目录、关键字去存储在知识系统中。这时可以从后台定制出一张行业经理的知识报表，会自动实时展现给行业经理。知识地图分成两个部分，一个叫静态知识，是由经验丰富的行业经理去手工编制出的一张最佳实践的模板。比如需求模板，该如何去访谈客户需求、如何去制定行业化的工具箱等。把所有的这些模板都放在系统上，新的行业经理或者从别的岗位转过来的行业经理就可以很快地获取这些固定的知识。另外，知识地图上有很多栏目：宣传资料、方案案例、行业需求、指导意见，这些栏目是动态生成的，通过界定好一定规范的关键字、目录规则之后能够实时抽取出来。比如广东移动分公司有21个市公司，大家大部分的交流周期是比较长的，可能一个月、半个月会有一次交流的时间，频度是远远不够的。通过知识地图可以发现如果深圳公司有人发了某某行业的宣传资料，那么全省21个市公司只要是同行业的行业经理都可以看到这样的数据。如果广东公司签了某一个客户的解决方案以后，只要权限允许，全省的21个市公司所有的行业经理里都可以看到具体的解决方案。就是这样一张小小的知识地图可以把很多人关联到一起，把很多人的智慧汇集到一起，这就是把个人的知识经验沉淀成整个企业的知识经验并加以应用。针对客户的服务也是一样的，可以同他们的系统做一个接口，然后把所有大客户的标准流程全部记录下来。
当一个企业发展到一定规模的时候，引进咨询是非常必要的事情。引入咨询之后，如何把引入的管理咨询成果最大化，真正实现管理咨询成果落地是需要企业中每一个人、特别是企业的高层的努力，需要制度的落地、需要领导的关注，再有就是不可缺少IT工具的支撑。
不管战略有多么精明，都是死的。只有通过有序的执行，才能把战略激活。战略执行是一件知易行难的事情，需要一套科学、行之有效的战略保障体系来贯彻执行，IT系统在整个战略执行保障体系中发挥着至关重要的作用。AMT战略执行保障体系指出战略落实需要三层体系保障：第一，以会议管理、经营分析，计划预算为基础建立企业计划、执行和控制为目标的战略控制层；第二，以业务流程，岗位描述，绩效测评为基础架构对采购、销售等构成的流程执行层；第三，以ERP、CRM、PDM等大量的信息技术为基础的支撑平台。本文将具体讲解第三层体系，并结合实际案例对咨询成果的战略执行落地进行介绍。
发现咨询成果的真正价值
当提到咨询、落地、与人员执行力之间的关系时，有人会想到这样一个问题：究竟什么样的企业会去做咨询？是十个人的企业，或者是一百个、一千个人的企业？还是一个年销售额可以达到5个亿、10个亿的企业？思考后会发现真正开始着手去做咨询的企业大部分是已经发展到一定规模，准备上台阶，想要进一步提升的企业，这类企业的人数已经达到一个很大的规模。当一个企业的管理制度、管理方针需要落地，需要执行的时候，企业家、管理者们就开始思考：执行力在哪里？如何保证企业有一套很好的方法把企业的管理思想固化下来，实现一个稳定的、可积累的架构？
面对业务问题咨询的时候有一个重要词汇——最佳实践。如果把一个人的小秘密扩大到一个企业的最佳实践时，可能会遇到的风险是：企业原先在行业内的竞争优势已经不再是优势了。反映到实际的业务中会有这样的现象：优秀的业务人员掌握了一套销售方法、销售技巧，但是却把这个好的技巧、方法屏蔽在个人的脑海中，不拿出来分享。或者企业已经掌握了这种方法技巧，编制出了非常优秀的流程手册，但是没有人去执行它，这又如何解决。
对一个人来说掌握一个秘密是非常轻松的事情；对于一个人来说掌握十个最佳实践也是个轻松的事。但是对于一个企业来说，如何才能够将企业中所有的最佳实践挖掘出来并变成企业中每一个员工的最佳实践，这往往是一个企业的老总开展咨询项目的根本原因。
对于咨询来说，它真正的价值在哪里？咨询的价值就在于：第一，要有明确的目标。一个明确的目标是每个企业需要行驶的方向，这对每个企业来说都是最重要的事情，这就是企业的战略；第二，要有坚定不移、坚持不懈的企业品质。任何一个优秀的企业都应该有这样的品质；第三，一个稳定的可积累的架构。这恰恰是大多数企业所缺少的。一个百年的老店和一个新开张的小店它们之间的差距虽然有很多地方，但这些差距的来源是企业在长期经营过程中形成的积累。因此稳定的可积累的架构是咨询带来的很大的提升点。
很多企业的咨询成果都会与这样一些方面相关：企业战略、组织流程、IT、企业文化等。对于企业来说，大多数管理咨询会提到领域的改革、变革提升、流程优化等（如图1所示），其中IT工具自然是一个不可或缺的部分。
在一平方米的地方挖一公里深
为什么一个企业从原本的手工操作慢慢发展成需要管理咨询介入、需要梳理流程手册，再发展到一定要有IT系统来支撑企业的业务？在一个大型消费品企业中，以研发部为例，研发部要采集改进产品的需求和创意的信息，研发部关心的是如何去获取这些相关信息。企业在十年前没有创意和需求的收集，那时是产品的市场，有产品就有人买。五年前这家企业开始每半年有目的地收集一次产品需求和创意信息。这些信息的采集是通过组织基层销售人员和经销商填写来完成的。基层人员平时对产品需求有一定的想法，但是并没有经过结构性的思考、总结，再填写表单时大多应付了事。基层人员还会抱怨填写表格会影响其正常的销售工作。虽然这个企业在5年前就开始收集相关信息，但是信息的颗粒度是远远不够的。两年前，这个企业作了一个大胆的尝试，他们请了专业的公司来帮助他们完成一个新产品需求表。结果是不错的，确实给企业提供了一些新产品的方向，但是专业公司对一些专业用词的描述还不是很到位，还需要企业自己去做些深度加工的工作。这种方法效果还不错，但是成本比较高，没办法持续进行。
咨询成果价值落地
后来这家企业又做了改进。两年前这家公司的销售人员、包括市场部人员同研发人员已接近一千名，这个时候再按照专业公司访谈的方法进行信息采集，是非常困难的，不但工作量具大，成本也非常高。这时，该公司请了AMT咨询介入，制作了一套叫做销售过程标准化工具箱的流程手册，将新产品需求和创意信息采集的工作做了很好地规范。手册按该公司不同的岗位人员，如销售人员、研发人员、市场营销人员等需要在这个作业过程中采取什么样的流程、什么样的方法去进行业务操作进行了一系列流程的固化。
图2是这个企业关于销售、研发的一个工具箱。横向一栏代表了从接触一个客户开始到最终签单，企业所维护的整个生命周期的过程。包括销售机会确认阶段、初步接触阶段、需求沟通阶段等。竖向的包括客户拜访流程、服务记录流程、开发审批流程、终止审批流程、报价审批流程、服务推广流程等等，实际上它包含了从接触客户开始的第一天到签单到维护，所有企业内部人员不管是客服、销售还是市场的所有的人员可能针对的客户所开展的标准的动作。我们把这些动作固化下来，形成一个二维的表格。这张二维表格的底色不同，它表示在咨询中梳理出的最佳实践，暗示或者规范了对应阶段需要企业的相关人员针对这个客户开展的工作是什么。例如在销售机会确认阶段需要做三件事：客户拜访、客户背景收集、销售机会分析，别的事情是不需要去做的。
为什么要这样规范？举个例子，企业有个不成文的规范，叫送客户赠品。但是企业大了，任何一个地方的节约可能都是一笔成本的节省。这样一个两三百亿的企业，每年光赠品都会在三百万左右。但是并不是所有的赠品赠送的时机都是合适的。比如在销售机会确认阶段，还没有搞清楚客户需要什么，就贸然赠送赠品的话，对于企业也许是成本的浪费。通过咨询成果的梳理发现送赠品应该是在解决方案确认阶段最合适，往往在这个阶段客户已经对企业产品有了一定的认可，这个时候送赠品更容易促进合同的签订。
在图2的表格中还会发现，在每一个框架上都会有一个数字，在对应阶段对应的表格里点击这个方框，都会启动一个对应的流程。比如客户拜访流程，客户经理只要在销售机会确认阶段里点击颜色块，就会触发一个流程。在这个流程中包含了如新品需求模板、存在建议及建议模板、客户动态模板等多个模板。客户经理可以按照模板上规范的内容去向客户索取、获得企业需要关注的一些数据和信息。并以一个工作流的方式执行下去。所有执行的结果都以数字的方式体现出来。这样一张销售构成表就变成一张销售战略地图、变成一个跟踪客户销售战略地图。对于任何有权限的企业管理人来说可以清楚了解到针对这个客户做过些什么、具体的细节是什么、是否需要开展系列的指导工作。
这样一个销售流程标准化的工具箱，是企业把咨询成果落地的一种非常好的方式。咨询很大的价值就在于如何在业务运作的过程中发现瓶颈，真正地、创造性地在一平米的地方挖一公里深，挖掘出价值。但是这些价值一旦被咨询发现，该如何通过IT工具更加有效地、巧妙地去实现是非常关键的。
将研发所需的信息共享
回到刚才提到的那家消费品企业研发部信息采集的问题中去，有了销售过程标准化工具箱，对于研发部的经理来说，如何获取客户的新品需求变得非常简单。在每一次客户拜访流程里都经嵌入了一个对新品需求的模板。这项基础性的工作已经交给了一线的销售人员，还有谁能比一线的销售人员更了解客户？工具中的知识地图会把企业在全国各地所有新品的需求按照不同的客户类型进行细分。只要有客户拜访发生就要求业务人员必须去填报客户的新品需求，新品需求一旦被填报就会自动被抽取到相关报表中。咨询是从一个更广的角度去全面地考虑所有的问题，形成一个综合的流程手册。这里仅仅是通过一个IT工具去巧妙地解决了企业的一个难题。
通过对历史项目的研究发现，大部分的管理咨询都会和IT工具产生紧密联系。不管是和谐会议体系、经营分析体系、项目管理、知识管理、客户管理的咨询都需要IT系统产生密切的联系。已经有很多客户在这方面取得了成功。
实现咨询成果价值落地
中国移动广东公司十分重视集团大客户的信息化工作，为了能更有效的为集团客户提供针对性的行业客户方案，2005年8月成立了集团客户部，专门负责集团大客户的移动信息化解决方案。主要职责是针对集团大客户开展语音业务及语音业务之外的增值服务。对于这个部门需要关注的问题什么呢？这样一个新兴的部门服务的对象是大的集团客户，推荐它的新增值的业务产品，大部分采取的是项目式的销售方式。因此，我们在咨询结果上做了三个总述：企业运作项目化、项目管理流程化、流程管理知识化。
企业运作项目化就是把集团客户部的日常的业务以一种项目化的形式去开展。不管是针对广东电网或是华南电网去推荐一个集团短号、或者是对中国银行广东分公司推荐一个手机邮箱的业务都是采取项目化的方式去做的。在项目里会有客户经理、行业经理以及产品经理等共同参与，针对客户量身定做一个客户服务体系。
项目管理流程化是在项目管理的过程中梳理出大量的标准化流程。从收集客户需求开始，到整个方案的设计，到服务的交付都采取流程化的方式规范起来。
流程管理知识化，对于大部分的项目型企业来说如何去提高项目的交付质量很大一部分是取决于企业的知识管理水平和能力。能否在经营的过程中把每一个项目中最好的地方都积淀下来，复制到今后开展的所有的新项目中去，是所有老总关心的问题。广东移动也非常关注在项目中如何去积累、积淀好的知识点以分享到今后的项目中去。这包括三个层次：第一个层次是在项目运作上。对于广东移动客户部21个市公司来说，他们梳理出6类标准化项目：信息化拓展项目、产品开发项目、产品移交策划项目、新增资费项目、行业信息化项目、重要活动项目。把所有的日常工作都分为这六类项目，采取项目化的方式开展运作。然后每一类项目都会分析具体的流程是什么。最后每个流程除了流转设计之外，还会要求填写标准的表单，在每一个表单里规范哪些知识文档是可以去参考的、哪些知识文档是一定需要沉淀的。从项目到流程再到知识一层层去落地、一层层去规范，一层层去执行。
这样做的好处在于：整个管理体系是标准的，可以追述的，管理者可以通过报表去查看每一个项目的开展情况、知识的沉淀情况，甚至对于基层操作人员也可以获得很大的好处。可以运用知识地图这个工具。我们为移动公司推出了三类知识地图：岗位类、产品类、流程类，每一类都根据一定的规则做了一个自动的知识积累。在整个项目过程中会强制性地要求员工提交工作成果。这些工作成果是分门别类的，按照一定的目录、关键字去存储在知识系统中。这时可以从后台定制出一张行业经理的知识报表，会自动实时展现给行业经理。知识地图分成两个部分，一个叫静态知识，是由经验丰富的行业经理去手工编制出的一张最佳实践的模板。比如需求模板，该如何去访谈客户需求、如何去制定行业化的工具箱等。把所有的这些模板都放在系统上，新的行业经理或者从别的岗位转过来的行业经理就可以很快地获取这些固定的知识。另外，知识地图上有很多栏目：宣传资料、方案案例、行业需求、指导意见，这些栏目是动态生成的，通过界定好一定规范的关键字、目录规则之后能够实时抽取出来。比如广东移动分公司有21个市公司，大家大部分的交流周期是比较长的，可能一个月、半个月会有一次交流的时间，频度是远远不够的。通过知识地图可以发现如果深圳公司有人发了某某行业的宣传资料，那么全省21个市公司只要是同行业的行业经理都可以看到这样的数据。如果广东公司签了某一个客户的解决方案以后，只要权限允许，全省的21个市公司所有的行业经理里都可以看到具体的解决方案。就是这样一张小小的知识地图可以把很多人关联到一起，把很多人的智慧汇集到一起，这就是把个人的知识经验沉淀成整个企业的知识经验并加以应用。针对客户的服务也是一样的，可以同他们的系统做一个接口，然后把所有大客户的标准流程全部记录下来。
当一个企业发展到一定规模的时候，引进咨询是非常必要的事情。引入咨询之后，如何把引入的管理咨询成果最大化，真正实现管理咨询成果落地是需要企业中每一个人、特别是企业的高层的努力，需要制度的落地、需要领导的关注，再有就是不可缺少IT工具的支撑。