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在付出大量“学费”之后，北京四维一约翰逊保安器材公司通过组建跨文化的“管理委员会”，以技术优势而非成本优势整合业务，实现了对英国约翰逊公司的有效整合，并复制整合经验，开展新的全球并购。
阎灼辉终于可以舒一口气了。作为北京四维·约翰逊保安器材有限公司(2009年更名为四维一约翰逊实业股份有限公司，以下简称“四维一约翰逊”)的流程与运营整合经理，阎灼辉主要负责海外并购整合。他负责的第一个项目就是对英国老牌的运钞车生产商约翰逊保安器材公司(JohnsonSecurity Ltd.)收购之后的整合。
约翰逊是一家位于英格兰格洛斯特郡的英国家族企业，以生产运钞车闻名。2007年6月，一家中国民营企业——北京四维产业总公司全资收购了它。
在付出大量“学费”之后，北京四维一约翰逊通过组建跨文化的“管理委员会”，以技术优势而非成本优势整合业务，实现了对英国约翰逊公司的有效整合，并复制整合经验，开展新的全球并购。
收购之后，英国约翰逊的利润率由2006年的3.5％提高到2008年的12.5％，2008年利润超过200万英镑，贡献经营性现金流100万英镑以上。2009年预计销售额1840万英镑，利润率提升至20％(因英国企业会计年度与中国不同，以及四维一约翰逊上市缄默的原因，未能提供2009年运营的准确数据)。
中国“镖车王”的英伦情结
1989年，王埏下海创建了北京四维产业总公司。1996年，凭借敏锐的洞察力，王埏注意到中国运钞车行业的发展机遇。王埏认为，进入这一行业的最佳方式是与拥有技术优势的国外企业合作。1997年1月，北京四维与英国著名运钞车生产商约翰逊成立了合资的北京四维一约翰逊保安器材有限公司。
10年后的2007年，四维一约翰逊在中国专业保安押运细分市场上占有61％的市场份额，这一细分市场约占整个运钞车行业的1／4。
2003年，约翰逊遇到经营困难，订单锐减，公司亏损严重，濒临破产。2004年，四维以增发的方式获得约翰逊63.07％的股份，成为约翰逊的大股东；2007年6月，四维又购买了其余36.97％的股份。
在王埏为四维设计的发展战略里，四维将成为一家在多个改装车细分市场竞争的国际化企业，产品除运钞车外还包括救护车、消防车、警车等。因此，在约翰逊工作期间，阎灼辉也在欧洲寻找其他符合四维发展战略的并购目标：那些在各个改装车细分市场里处于领先地位的中小企业。
来自英国的挑战
2007年6月，四维对约翰逊的收购一结束，约翰逊的英国总经理就辞职了，四维很快从中国派去了两位高管，分别负责约翰逊的人事和财务管理以及供应链管理。这两位中国高管都有非常好的教育和工作背景。
但很快，中国总部和约翰逊的英国管理团队间的分歧就出现了。在制定约翰逊2007年的年度计划时，王埏希望约翰逊的财务状况尽快得到改善，但英国的管理团队则坚持认为他们需要更多的时间才能达到这些目标。人事主管彼得哈伍德(Peter Harwood)说：“王埏先生非常在意成本，他希望我们尽快把成本降下来，但是我们没法和中国公司比。”
双方的矛盾一度激化，几位英国高管甚至向王埏提出辞职。最终，中国方面作出让步，双方重新制定了新的年度计划，四维召回了两位中国高管，并任命技术经理约翰·文特里斯一菲尔德(John Ventris-Field)临时担任约翰逊总经理一职。
阎灼辉就是在这个时候被派到英国的。阎灼辉并不直接参与约翰逊的管理，而是以向约翰逊总经理建议的方式推动整合，这一职位相当于代表母公司利益在子公司任职的非执行董事。阎灼辉的主要工作是加强中国总部与约翰逊间的沟通和联系，此外也参与监督生产运营，招聘公司高管等一些具体的事务。
双方之前的沟通非常糟糕。大多数英国员工对四维的收购怀有抵触情绪，他们并不信任四维。“中国人会把我们知道的都学了去。等学完了，他们就会把我们甩掉，把所有的东西都转移到中国。”一位英国员工这样说，并且说很多同事也都这样认为。
约翰菲尔德也表达过类似的观点，他说：“我认为我们现在给予的比得到的多。我们从四维一约翰逊那里得到的最重要的帮助就是钱，但我们把自己掌握的全部知识都给了他们，而且他们学得非常快。”
中英两国文化的差异以及英国人对中国人的印象和看法，也是导致英国员工抵触的原因。
收购结束后，约翰逊的生产运营陷入混乱。阎灼辉说：“约翰逊的生产是项目制的，每个订单都是一个项目，从设计到交付，中间有很多环节。以前我们一直不清楚，为什么最初设定的运营指标总是很难完成，即便以前认为合理的指标也完成不了。有一次，几位有生产运营背景的其他企业的高管来约翰逊，看了几分钟就说，这里的生产没有制度可言，甚至可以说处于失控的状态。”
此外，约翰逊内部的管理也存在很多问题。虽然2003年约翰逊遭遇的危机是由客户私有化改革引发的，但“冰冻三尺，非一日之寒”。在财务管理方面，约翰逊几乎没有预算控制，会计制度也很落后。
此外，约翰逊依然沿用过去的计时工资制。虽然英国的工会力量比较强大，但仍然有很多英国企业实行绩效考核制度。因此王埏希望对约翰逊的工资制度也作些调整，把计时工资制改成计件工资制，仍然遭到反对。对此，约翰逊的人事经理彼得·哈伍德的解释是：
“王埏先生总是希望事情可以马上解决，但在英国我们有很多因素需要考虑。举个例子，王埏先生希望把工资改成计件工资，他认为只要告诉员工‘从今天起我们实行计件工资制：90％作为固定工资，10％作为可变工资’就可以了。但在英国我们不能这么做。我们必须先和员工沟通谈判，在征得他们同意后我们才能这样做。”组建跨文化管理团队
王埏回顾说，收购结束后，中国总部没有一个人可以胜任对约翰逊的整合，如果有这样的一个人，整个收购过程就会顺畅很多。
“如果现在再收购一家和约翰逊差不多的企业，我一定不会在整合初期派一支中国团队管理这家企业。”对于整合头几个月里约翰逊的频繁高层人事变动，王埏反思道。
在中国总经理因为与约翰逊的英国高管间的矛盾激化被派回国后，王埏决定继续由原来的英国团队经营约翰逊。但到2007年底，约翰逊的情况没有明显改观。王埏仍在尝试将在中国行之有效的降低成本和提高效率的做法推广到英国，最终王埏意识到，由于中国和英国之间的差异，许多中国经验在英国行不通。
因此2007年底，约翰逊开始公开招聘新的总经理。借助猎头公司，最终约翰逊选择了一位曾参与某跨国企业北京工厂的筹建并在中 国工作过3年的候选者。但是，这位新聘的总经理上任不久，就被发现滥用公司的信用卡。2008年4月，上任仅3个月的总经理被约翰逊开除。
这件事之后，王埏和阎灼辉开始考虑在约翰逊成立管理委员会，决定在找到新的合格的总经理前，由委员会负责约翰逊的管理。他们请来约翰逊在英国的合作伙伴林博士担任管理委员会主席。林博士原来是牛津大学的教授，也曾在咨询公司工作过多年。林博士是菲律宾华人，会讲中文，多年以前就与王埏结识。
林博士到任后不久就为约翰逊招聘了一位资深的财务总监，改善了财务管理。同时，猎头公司推荐的另一位总经理候选人也被聘请担任约翰逊的运营总监。2008年5月，约翰逊的管理委员会正式成立，委员会成员包括主席林博士、阎灼辉、财务总监、运营总监、销售总监和人事总监。
管理委员会的组织结构证明是行之有效的。跨文化管理团队遏制了员工的敌对和不安情绪，管理委员会保留的原约翰逊销售和运营总监也让被收购方感到被尊重。
王埏也认识到，要进一步缩小与跨国公司的差距，四维必须建立一支专业的管理团队。缺少真正具有国际化经验的管理人员是四维目前面临的最大挑战，也是很多中国企业国际化过程中遇到的问题。
以技术优势整合约翰逊
“约翰逊的工人一个工时需要支付10.4英镑。而在中国，类似的工作岗位每小时可能只需支付人民币10元。这也就不难理解为什么英国的运钞车制造企业在国际市场上没有竞争力了。”阎灼辉曾这样举例说明英国高昂的劳动力成本。
王埏认为，成为全球领先的特种车辆供应商的基础是在全球范围内优化配置资源。因此他提出供应链全球整合战略，即在国内设计制造半散装件(SKD)，在约翰逊进行运钞车的总装，然后将产品销往欧洲及北美的其他国家。由于供应链全球整合战略对产品研发的要求很高，王埏决定成立总部直接管理的研发中心。考虑到中国劳动力的成本优势，这一研发中心建在中国。
2008年初，四维一约翰逊的中国研发中心在北京成立，刚开始只有不到10名工程技术人员。研发中心主要从事产品功能设计、生产工艺设计和现场技术服务，此外还为四维一约翰逊的国际销售队伍提供技术支持。研发中心将由英国人领导。菲尔德在约翰逊工作了36年，过去一直担任约翰逊的技术经理。
但随着整合的推进，总裁王埏越来越深刻地认识到研发在运钞车生产过程中的关键作用，因为运钞车不是标准化的产品，而是根据客户需求提供的解决方案。与中国总部相比，约翰逊拥有绝对的技术优势，因此在中国建立研发中心，让部分英国工程师来中国工作无疑是一个很大的挑战。
最终，王埏改变了最初的想法，决定将四维一约翰逊的研发中心建在英国。现在，英国的研发中心主要从事符合中国制造要求的产品概念设计和产品功能设计，同时还承担其他子公司的部分研发活动，而中国的工程师则主要负责生产制造工艺。
与此同时，四维一约翰逊也在大规模招募工程师以加强中国总部的研发力量。阎灼辉说：“我们比较过中国的劳动力成本和英国劳动力成本。如果是工人，这一比例差不多是1:7，工程师则差不多是1:5。因此，即使中国工程师的人数是英国的3倍，也仍然是可行的。”
收购2年后，2008年中国制造供应了英国约翰逊2.4万工时的CKD，这一数据在2007年是1.8万工时；英国团队在技术、中国新产品开发上起到了作用；在英国现场培训了近50人次的中国工人和工程师。
很多企业在海外并购时，都希望借助中国的劳动成本优势，忽略了知识和经验积累，约翰逊证明了这种思路的潜在危机。四维一约翰逊放弃了以成本优势业务整合的思路，从各自团队优势出发，重新整合业务流程，使各自的优势得到最大发挥。而且，在整合过程中的相互学习，也能使中国的研发团队的能力得到提升。
征服英国心
尽管约翰逊保留了产品总成的装配线，并且集团的研发中心也放在了英国，但约翰逊的英国员工始终对这次收购有着很强的抵触情绪。阎灼辉和王埏也一直在想办法化解英国员工的这种负面情绪。从2007年6月收购结束后，约翰逊没有一次裁员，所有愿意留在约翰逊的英国员工都留下了。
总裁王埏希望这些举措可以让约翰逊的英国员工把自己看做是四维一约翰逊的一员，他说：“我们希望不同国家的员工都能把自己看做是‘四维人’。我知道这很难，而且只是告诉他们‘是四维的一员’还远远不够，我们必须用行动来证明。”
王埏也对自己的领导风格作出了调整。在翰威特的帮助下，王埏准备了一份与英国员工进行沟通的计划，既表达了对约翰逊及其员工的尊重，也向他们传递了一种危机意识。同样由于对英国的了解，林博士也在整合过程中发挥了重要的作用。
但遗憾的是，尽管作出了很多努力，约翰逊英国员工的抵触情绪并没有得到明显的改善，他们仍然对中国企业和中国管理者的真实动机表示怀疑。
在总结这次收购的经验教训时，王埏说：
“收购后的第一年，尤其是前三个月，对整个收购的成功与否影响很大。但是我们在头三个月里犯了很多错误。这一阶段双方的沟通非常重要，应该有一个与被收购企业的高管和员工沟通的精心设计的计划。我们应该给他们一个光明的发展前景，赢得他们的信任。”
但金融危机帮了四维一约翰逊的忙。在金融危机中，英国的失业率高达10％，而约翰逊却没有裁员，而且销售额也在持续增长。这使得英国员工能重新认识这场收购，也重新认识他们的新东家。
在中国工程师到英国接受培训的同时，王埏也为英国的工程师和管理人员来中国提供了很多很好的工作机会。这些新的收购与合作也为约翰逊带来许多新的工作机会。一方面，约翰逊的英国高管与中国高管一起参与了四维一约翰逊后来的收购整合活动；另一方面，约翰逊的研发中心也承担了这些新收购企业的部分研发活动，如获得德国医疗车企业KFB授权后的样车试制就是在约翰逊完成的。
2008年，四维一约翰逊与德国医疗车领先企业KFB合作，获得了对方的技术使用许可，生产的产品可销往除德国、俄罗斯、瑞士和荷兰以外的所有国家。约翰逊经验
四维一约翰逊的目标非常清晰：
——打造全球改装车行业的领导企业；
——进入7～10个高端改装车领域；
——5～8年实现25亿美元的全球销售额。
对约翰逊的收购和整合使四维一约翰逊进入战略第二阶段，即利用核心能力，通过对国内外其他改装车行业内特定目标企业的收购和整合，进行盈利模式的反复拷贝，实现集团业务的不断增长，最终成为改装车行业龙头企业。
王埏的计划是融资40亿人民币用于未来的收购，从而“成为全球领先的特种车辆制造商”。四维一约翰逊对另一家南非企业的收购已经在讨论中。2009年，在中关村科技担保公司的支持下，四维一约翰逊也加快并购全球优秀消防车企业的步伐。
在对约翰逊的收购整合过程中，四维一约翰逊还有一些意外的收获。比如，在整合德国公司KFB业务的过程中，英国的管理团队发挥了重要的作用。起初，中国的管理团队与德国的管理团队间的合作也出现了很多问题，后来王埏任命一位约翰逊的英国高管负责KFB的整合，结果英国高管成为中国、德国和英国三方管理人员沟通的桥梁，整合过程很快就变得顺畅了许多。
阎灼辉说：“在四维一约翰逊收购整合海外其他企业的过程中，约翰逊的英国管理团队也帮助良多。德国的企业、南非的企业甚至是美国的企业，当他们听说我们收购了约翰逊后，都对我们刮目相看。这是我们以前没有想到的。”
2010年，王埏和阎灼辉都可以舒一口气了。2008年，四维一约翰逊的销售收入超过4亿元人民币，净利润达到了7200万元人民币。2009年销售额预计达到6.3亿元，利润1.2亿元。2009年，四维一约翰逊完成了新一轮7000万元的融资，公司在深圳创业板的首次公开发行(IPO)也正在操作中。
阎灼辉终于可以舒一口气了。作为北京四维·约翰逊保安器材有限公司(2009年更名为四维一约翰逊实业股份有限公司，以下简称“四维一约翰逊”)的流程与运营整合经理，阎灼辉主要负责海外并购整合。他负责的第一个项目就是对英国老牌的运钞车生产商约翰逊保安器材公司(JohnsonSecurity Ltd.)收购之后的整合。
约翰逊是一家位于英格兰格洛斯特郡的英国家族企业，以生产运钞车闻名。2007年6月，一家中国民营企业——北京四维产业总公司全资收购了它。
在付出大量“学费”之后，北京四维一约翰逊通过组建跨文化的“管理委员会”，以技术优势而非成本优势整合业务，实现了对英国约翰逊公司的有效整合，并复制整合经验，开展新的全球并购。
收购之后，英国约翰逊的利润率由2006年的3.5％提高到2008年的12.5％，2008年利润超过200万英镑，贡献经营性现金流100万英镑以上。2009年预计销售额1840万英镑，利润率提升至20％(因英国企业会计年度与中国不同，以及四维一约翰逊上市缄默的原因，未能提供2009年运营的准确数据)。
中国“镖车王”的英伦情结
1989年，王埏下海创建了北京四维产业总公司。1996年，凭借敏锐的洞察力，王埏注意到中国运钞车行业的发展机遇。王埏认为，进入这一行业的最佳方式是与拥有技术优势的国外企业合作。1997年1月，北京四维与英国著名运钞车生产商约翰逊成立了合资的北京四维一约翰逊保安器材有限公司。
10年后的2007年，四维一约翰逊在中国专业保安押运细分市场上占有61％的市场份额，这一细分市场约占整个运钞车行业的1／4。
2003年，约翰逊遇到经营困难，订单锐减，公司亏损严重，濒临破产。2004年，四维以增发的方式获得约翰逊63.07％的股份，成为约翰逊的大股东；2007年6月，四维又购买了其余36.97％的股份。
在王埏为四维设计的发展战略里，四维将成为一家在多个改装车细分市场竞争的国际化企业，产品除运钞车外还包括救护车、消防车、警车等。因此，在约翰逊工作期间，阎灼辉也在欧洲寻找其他符合四维发展战略的并购目标：那些在各个改装车细分市场里处于领先地位的中小企业。
来自英国的挑战
2007年6月，四维对约翰逊的收购一结束，约翰逊的英国总经理就辞职了，四维很快从中国派去了两位高管，分别负责约翰逊的人事和财务管理以及供应链管理。这两位中国高管都有非常好的教育和工作背景。
但很快，中国总部和约翰逊的英国管理团队间的分歧就出现了。在制定约翰逊2007年的年度计划时，王埏希望约翰逊的财务状况尽快得到改善，但英国的管理团队则坚持认为他们需要更多的时间才能达到这些目标。人事主管彼得哈伍德(Peter Harwood)说：“王埏先生非常在意成本，他希望我们尽快把成本降下来，但是我们没法和中国公司比。”
双方的矛盾一度激化，几位英国高管甚至向王埏提出辞职。最终，中国方面作出让步，双方重新制定了新的年度计划，四维召回了两位中国高管，并任命技术经理约翰·文特里斯一菲尔德(John Ventris-Field)临时担任约翰逊总经理一职。
阎灼辉就是在这个时候被派到英国的。阎灼辉并不直接参与约翰逊的管理，而是以向约翰逊总经理建议的方式推动整合，这一职位相当于代表母公司利益在子公司任职的非执行董事。阎灼辉的主要工作是加强中国总部与约翰逊间的沟通和联系，此外也参与监督生产运营，招聘公司高管等一些具体的事务。
双方之前的沟通非常糟糕。大多数英国员工对四维的收购怀有抵触情绪，他们并不信任四维。“中国人会把我们知道的都学了去。等学完了，他们就会把我们甩掉，把所有的东西都转移到中国。”一位英国员工这样说，并且说很多同事也都这样认为。
约翰菲尔德也表达过类似的观点，他说：“我认为我们现在给予的比得到的多。我们从四维一约翰逊那里得到的最重要的帮助就是钱，但我们把自己掌握的全部知识都给了他们，而且他们学得非常快。”
中英两国文化的差异以及英国人对中国人的印象和看法，也是导致英国员工抵触的原因。
收购结束后，约翰逊的生产运营陷入混乱。阎灼辉说：“约翰逊的生产是项目制的，每个订单都是一个项目，从设计到交付，中间有很多环节。以前我们一直不清楚，为什么最初设定的运营指标总是很难完成，即便以前认为合理的指标也完成不了。有一次，几位有生产运营背景的其他企业的高管来约翰逊，看了几分钟就说，这里的生产没有制度可言，甚至可以说处于失控的状态。”
此外，约翰逊内部的管理也存在很多问题。虽然2003年约翰逊遭遇的危机是由客户私有化改革引发的，但“冰冻三尺，非一日之寒”。在财务管理方面，约翰逊几乎没有预算控制，会计制度也很落后。
此外，约翰逊依然沿用过去的计时工资制。虽然英国的工会力量比较强大，但仍然有很多英国企业实行绩效考核制度。因此王埏希望对约翰逊的工资制度也作些调整，把计时工资制改成计件工资制，仍然遭到反对。对此，约翰逊的人事经理彼得·哈伍德的解释是：
“王埏先生总是希望事情可以马上解决，但在英国我们有很多因素需要考虑。举个例子，王埏先生希望把工资改成计件工资，他认为只要告诉员工‘从今天起我们实行计件工资制：90％作为固定工资，10％作为可变工资’就可以了。但在英国我们不能这么做。我们必须先和员工沟通谈判，在征得他们同意后我们才能这样做。”组建跨文化管理团队
王埏回顾说，收购结束后，中国总部没有一个人可以胜任对约翰逊的整合，如果有这样的一个人，整个收购过程就会顺畅很多。
“如果现在再收购一家和约翰逊差不多的企业，我一定不会在整合初期派一支中国团队管理这家企业。”对于整合头几个月里约翰逊的频繁高层人事变动，王埏反思道。
在中国总经理因为与约翰逊的英国高管间的矛盾激化被派回国后，王埏决定继续由原来的英国团队经营约翰逊。但到2007年底，约翰逊的情况没有明显改观。王埏仍在尝试将在中国行之有效的降低成本和提高效率的做法推广到英国，最终王埏意识到，由于中国和英国之间的差异，许多中国经验在英国行不通。
因此2007年底，约翰逊开始公开招聘新的总经理。借助猎头公司，最终约翰逊选择了一位曾参与某跨国企业北京工厂的筹建并在中 国工作过3年的候选者。但是，这位新聘的总经理上任不久，就被发现滥用公司的信用卡。2008年4月，上任仅3个月的总经理被约翰逊开除。
这件事之后，王埏和阎灼辉开始考虑在约翰逊成立管理委员会，决定在找到新的合格的总经理前，由委员会负责约翰逊的管理。他们请来约翰逊在英国的合作伙伴林博士担任管理委员会主席。林博士原来是牛津大学的教授，也曾在咨询公司工作过多年。林博士是菲律宾华人，会讲中文，多年以前就与王埏结识。
林博士到任后不久就为约翰逊招聘了一位资深的财务总监，改善了财务管理。同时，猎头公司推荐的另一位总经理候选人也被聘请担任约翰逊的运营总监。2008年5月，约翰逊的管理委员会正式成立，委员会成员包括主席林博士、阎灼辉、财务总监、运营总监、销售总监和人事总监。
管理委员会的组织结构证明是行之有效的。跨文化管理团队遏制了员工的敌对和不安情绪，管理委员会保留的原约翰逊销售和运营总监也让被收购方感到被尊重。
王埏也认识到，要进一步缩小与跨国公司的差距，四维必须建立一支专业的管理团队。缺少真正具有国际化经验的管理人员是四维目前面临的最大挑战，也是很多中国企业国际化过程中遇到的问题。
以技术优势整合约翰逊
“约翰逊的工人一个工时需要支付10.4英镑。而在中国，类似的工作岗位每小时可能只需支付人民币10元。这也就不难理解为什么英国的运钞车制造企业在国际市场上没有竞争力了。”阎灼辉曾这样举例说明英国高昂的劳动力成本。
王埏认为，成为全球领先的特种车辆供应商的基础是在全球范围内优化配置资源。因此他提出供应链全球整合战略，即在国内设计制造半散装件(SKD)，在约翰逊进行运钞车的总装，然后将产品销往欧洲及北美的其他国家。由于供应链全球整合战略对产品研发的要求很高，王埏决定成立总部直接管理的研发中心。考虑到中国劳动力的成本优势，这一研发中心建在中国。
2008年初，四维一约翰逊的中国研发中心在北京成立，刚开始只有不到10名工程技术人员。研发中心主要从事产品功能设计、生产工艺设计和现场技术服务，此外还为四维一约翰逊的国际销售队伍提供技术支持。研发中心将由英国人领导。菲尔德在约翰逊工作了36年，过去一直担任约翰逊的技术经理。
但随着整合的推进，总裁王埏越来越深刻地认识到研发在运钞车生产过程中的关键作用，因为运钞车不是标准化的产品，而是根据客户需求提供的解决方案。与中国总部相比，约翰逊拥有绝对的技术优势，因此在中国建立研发中心，让部分英国工程师来中国工作无疑是一个很大的挑战。
最终，王埏改变了最初的想法，决定将四维一约翰逊的研发中心建在英国。现在，英国的研发中心主要从事符合中国制造要求的产品概念设计和产品功能设计，同时还承担其他子公司的部分研发活动，而中国的工程师则主要负责生产制造工艺。
与此同时，四维一约翰逊也在大规模招募工程师以加强中国总部的研发力量。阎灼辉说：“我们比较过中国的劳动力成本和英国劳动力成本。如果是工人，这一比例差不多是1:7，工程师则差不多是1:5。因此，即使中国工程师的人数是英国的3倍，也仍然是可行的。”
收购2年后，2008年中国制造供应了英国约翰逊2.4万工时的CKD，这一数据在2007年是1.8万工时；英国团队在技术、中国新产品开发上起到了作用；在英国现场培训了近50人次的中国工人和工程师。
很多企业在海外并购时，都希望借助中国的劳动成本优势，忽略了知识和经验积累，约翰逊证明了这种思路的潜在危机。四维一约翰逊放弃了以成本优势业务整合的思路，从各自团队优势出发，重新整合业务流程，使各自的优势得到最大发挥。而且，在整合过程中的相互学习，也能使中国的研发团队的能力得到提升。
征服英国心
尽管约翰逊保留了产品总成的装配线，并且集团的研发中心也放在了英国，但约翰逊的英国员工始终对这次收购有着很强的抵触情绪。阎灼辉和王埏也一直在想办法化解英国员工的这种负面情绪。从2007年6月收购结束后，约翰逊没有一次裁员，所有愿意留在约翰逊的英国员工都留下了。
总裁王埏希望这些举措可以让约翰逊的英国员工把自己看做是四维一约翰逊的一员，他说：“我们希望不同国家的员工都能把自己看做是‘四维人’。我知道这很难，而且只是告诉他们‘是四维的一员’还远远不够，我们必须用行动来证明。”
王埏也对自己的领导风格作出了调整。在翰威特的帮助下，王埏准备了一份与英国员工进行沟通的计划，既表达了对约翰逊及其员工的尊重，也向他们传递了一种危机意识。同样由于对英国的了解，林博士也在整合过程中发挥了重要的作用。
但遗憾的是，尽管作出了很多努力，约翰逊英国员工的抵触情绪并没有得到明显的改善，他们仍然对中国企业和中国管理者的真实动机表示怀疑。
在总结这次收购的经验教训时，王埏说：
“收购后的第一年，尤其是前三个月，对整个收购的成功与否影响很大。但是我们在头三个月里犯了很多错误。这一阶段双方的沟通非常重要，应该有一个与被收购企业的高管和员工沟通的精心设计的计划。我们应该给他们一个光明的发展前景，赢得他们的信任。”
但金融危机帮了四维一约翰逊的忙。在金融危机中，英国的失业率高达10％，而约翰逊却没有裁员，而且销售额也在持续增长。这使得英国员工能重新认识这场收购，也重新认识他们的新东家。
在中国工程师到英国接受培训的同时，王埏也为英国的工程师和管理人员来中国提供了很多很好的工作机会。这些新的收购与合作也为约翰逊带来许多新的工作机会。一方面，约翰逊的英国高管与中国高管一起参与了四维一约翰逊后来的收购整合活动；另一方面，约翰逊的研发中心也承担了这些新收购企业的部分研发活动，如获得德国医疗车企业KFB授权后的样车试制就是在约翰逊完成的。
2008年，四维一约翰逊与德国医疗车领先企业KFB合作，获得了对方的技术使用许可，生产的产品可销往除德国、俄罗斯、瑞士和荷兰以外的所有国家。约翰逊经验
四维一约翰逊的目标非常清晰：
——打造全球改装车行业的领导企业；
——进入7～10个高端改装车领域；
——5～8年实现25亿美元的全球销售额。
对约翰逊的收购和整合使四维一约翰逊进入战略第二阶段，即利用核心能力，通过对国内外其他改装车行业内特定目标企业的收购和整合，进行盈利模式的反复拷贝，实现集团业务的不断增长，最终成为改装车行业龙头企业。
王埏的计划是融资40亿人民币用于未来的收购，从而“成为全球领先的特种车辆制造商”。四维一约翰逊对另一家南非企业的收购已经在讨论中。2009年，在中关村科技担保公司的支持下，四维一约翰逊也加快并购全球优秀消防车企业的步伐。
在对约翰逊的收购整合过程中，四维一约翰逊还有一些意外的收获。比如，在整合德国公司KFB业务的过程中，英国的管理团队发挥了重要的作用。起初，中国的管理团队与德国的管理团队间的合作也出现了很多问题，后来王埏任命一位约翰逊的英国高管负责KFB的整合，结果英国高管成为中国、德国和英国三方管理人员沟通的桥梁，整合过程很快就变得顺畅了许多。
阎灼辉说：“在四维一约翰逊收购整合海外其他企业的过程中，约翰逊的英国管理团队也帮助良多。德国的企业、南非的企业甚至是美国的企业，当他们听说我们收购了约翰逊后，都对我们刮目相看。这是我们以前没有想到的。”
2010年，王埏和阎灼辉都可以舒一口气了。2008年，四维一约翰逊的销售收入超过4亿元人民币，净利润达到了7200万元人民币。2009年销售额预计达到6.3亿元，利润1.2亿元。2009年，四维一约翰逊完成了新一轮7000万元的融资，公司在深圳创业板的首次公开发行(IPO)也正在操作中。