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赢宾：
皇明集团董事长 黄鸣
德胜(苏州)洋楼总监 聂圣哲
惠普全球软件服务中心(中国)副总裁 黎德光
北京大学精细化管理研究中心主任汪中求
编者按：
如何让员工拥有忠诚度而非“稻粱谋”?如何让个人智慧让位于流程和制度?在道德考量面前，什么左右着企业家的选择?……黄鸣、聂圣哲、黎德光和汪中求关于企业文化的漫谈，让我们窥见企业家正在思量的东西。
用什么凝聚他们
黄鸣：我们企业目前面临的一个大问题是，别人在疯狂挖我的人。为什么薪水高20％～30％他们就会被挖走?西方人有基督教作为精神支柱，我们的社会目前缺乏这样的信仰。怎样让员工热爱本职工作，不那么浮躁?如何让他们安心工作，忠于职守?我想，可能首先要培养他们的职业精神和职业自豪感，这是一种类似于宗教情怀的东西，对自己从事职业的敬畏和忠诚。就是英文中的profession。奥巴马最近表彰了百老汇一位女演员，她只是一个跑龙套的配角，但28年来从没和家人一起过圣诞节，每个圣诞节都在台上表演节目。这就是职业精神。我们应该在自己的员工中大力弘扬这种职业精神。
其次，要让员工有一个事业奋斗的具体指向。我面试员工的时候，会问他为什么要来这里工作。他如果回答“为了社会发展，民族振兴”，我觉得这些目标太空泛了；如果回答“为了自己的名利”，又有点太庸俗。我鼓励员工们为了自己的家庭而奋斗，为了父母双亲、老婆孩子努力做些事情，让他们过上好日子，这可能是比较现实而有效的激励目标。
最后，要教会员工有成就感。成就、成功、成才是层层递进的。不是每个人都能够成功，要教会他们享受生活和工作中每一个小小的成就感。近年来我们公司发展很快，我们建立太阳谷，在这里召开世界太阳能大会，但基层的职工往往觉得自己离企业的成功很远、很隔膜。我就告诉他们，无论你是仓库保管、营销人员还是清理工，这里每砖每瓦都有你的贡献。这就是一种成就感。
聂圣哲：说到公司价值观，我认为普世价值观必须坚持。决不能把一元正义和普世价值观对立起来。我们公司的价值观是：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径，这是全人类都应该认同的道德底线。
所有员工进公司第一天我就告诉他们，在我们公司你只能够过上平常生活，买套房子买辆车，想发大财是不可能的。让他们断了发大财的念头。每半个月有训导师和全体职工讲公司政策，告诉所有人，这个公司并不是老板要办的，老板的钱早就够花了。这个公司存在是因为员工们需要靠它吃饭，公司一垮台，最倒霉的是职工。
公司必须做到公正公平，杜绝一切下级对上级的恭维，一定要让最实干、最谦卑、最不善言辞的人最有地位。有人会问，那你的日子为什么过得比我们都好?我就跟他说“老母猪理论”。老母猪的生活待遇必须比其他猪好，因为它的贡献最大，它要用来生猪崽。
黄总提到公司被挖人的问题。我的观点是，对不认同公司价值观的员工，坚决鼓励他辞职。企图跳槽的人决不挽留。这个问题，就像老婆有了外遇一样，拖着是没有用的，她的心已经是别人的了。在我们公司，只要有三个人证明某个人有离开公司的言论，他就必须离开。因为这种号称要离开的语言是要发酵的，语言不怕说，就怕发酵。所以黄总你放心，跳槽的人让他去跳，天塌不下来的。
汪中求：我们都知道德胜公司有着很优良的企业文化，一个表现是员工自觉性很高，非常主动，都愿意为公司着想。你是怎么培养他们这种意识的?
聂圣哲：我常对员工说，德胜公司就是木工的一把斧头，要用这把斧头来过生活，所以必须保护好，不能让它生锈。要让员工心中始终想着为公司好。第一，如果你终生想在公司工作，那就必须希望公司好，因为公司有实力，你终生才有依靠；第二，即便你想跳槽，也需要这个公司更强大，因为这是你未来跳槽拿高薪的前提；第三，如果你要算计公司，要钻空子起诉公司赔你2000万元，没钱的公司怎么赔你?所以无论你是想留、想走还是想敲竹杠，都要这个公司好才行。
黎德光：说到企业文化，惠普中国面临的问题比较复杂，我们目前在中国有员工4000多人，至少面临着两个维度的问题：第一是冰山在融化，如何进行变革和迁徙?第二是怎样在不改变惠普既有文化的同时融入中国文化?
所谓冰山在融化，是指全球范围内软件外包的产业环境变动很大。我们的竞争对手不在中国，而在印度、菲律宾这些国家。中国的人力成本现在已经比印度贵35％，主要是交给政府的三金四金太高。而且人民币升值也令我们面临严峻的挑战，所以一定要变。惠普公司的核心价值观有很多，包括追求卓越、团队精神等，这些在过去几十年中都被很好地传承下来了。但时至今日，IT行业的竞争已经趋于白热化，必须居安思危，向新的冰山和大陆迁徙，而且未来的变动会一直发生，我们要把变革和迁徙融入文化中去。
除此之外，如何把中国的既有文化与惠普公司60多年的文化融合起来?我觉得比较突出的矛盾是有纪律地去执行管理。这方面我们不如印度。中国人搞小聪明的事情很厉害，本来一个事情要八步走，他自认为聪明，偏要分五步，品质就可能出问题。所以我们现在力推依据目标进行管理，而且是可测量的数字目标。每个人都应该有数字目标，就像一个个里程碑。在这个过程中，还有严格的纪律去管理，把所有工作细化，才可以让员工的执行不打折扣，不搞小聪明。
个人智慧VS流程和里程碑
黄鸣：有纪律地执行管理的反面是什么?
黎德光：完全是黑洞和危机。我们给很多企业做咨询服务，看到很多中国企业里面有一个超人(superman)，什么都懂，技术好，经验丰富，了解客户。但他在做什么?你不知道。他一辞职你就麻烦了，所以公司必须定流程，他走了，公司还可以照样运转。味千拉面就是一个有纪律、精细化管理的案例，精细化管理做得很好。流程细致，分工明晰，保证了它的业务迅速拓展。
聂圣哲：我很赞同黎博士的观点，不要搞能人企业。哪怕是企业创始人，也必须学会隐退和培养接班人。企业创始人到后来往往变成企业的精神领袖，而精神领袖是必须故意缺席一些会议的，应该不直接插手业务，而是用他的价值观牵着大家走。
企业不能出现“超人”，方法就是建立民主的内部人才流动机制。我们公司的制度是，不管是谁，在某一个位置最多只能呆1～2年。因为一个人在某个职位呆的时间越长，他利用权力进行寻租的可能性就越大。越是能人，越要让他在各个岗位流动。
除此之外，还有一些小的技巧可以和大家分享。电子办公是一种方式，更是一种文化。要保证员工和最高层沟通的渠道通畅。所有员工都有我的手机号码，有任何事情都可以给我发短信，所以我经常会收到很奇怪的、夹杂着大量错别字的短信息，而我能够在这当中发现 很多问题。我们大概有15％～20％的优秀人才就是在手机短信中发现的。除此之外，我们公司还一直用短信授权。我们和电信公司有合约，重要部门的短信息可以保留2个月。比如，财务给你发短信问：要往某处账户汇200万元，可否?你回一条：此200万元可汇。他就可以汇了。如果出了问题，2个月之内也一般都能发现得了。
汪中求：黎博士说到的里程碑概念很重要。中国企业往往不具备里程碑的设计能力，一个事情分多少步走?根本不知道。想到什么就上马大干一场，甚至根本没有想透。中国企业缺乏里程碑和流程的概念，只有个人智慧的概念。而个人智慧也不严格，不系统，更不科学。一个企业的变革首先要出现小的成绩，也就是所谓的可视化成果。有的企业家往往来不及等待小成果的出现，就继续往纵深推进，浮躁冒进，不符合里程碑的概念。执著是对科学的认可，如果当初的决策过程是科学的，你就会执著；如果是拍脑袋想出来的，你就会怀疑自己，就不会执著。所以在中国企业的战略执行中，执著坚定地执行战略十分困难，中途改变路线图十分常见。
黄鸣：我们公司也有这个问题。大目标有，但欠缺里程碑和目标分解。以前听说一些企业的预算差异率不能超过5％，我觉得简直不敢想象。我还听说惠普公司买一个公司有几万条步骤，对我们来说也是不可思议的。但如果没有这些条款规章，公司接收过来要很好地融合，是不是也不可思议呢?这是我们中国企业要从头学习的问题。
有纪律地执行管理，我的体会也比较深。譬如我们开会讨论决定了怎么做一件事情，但事情的执行者却往往滥用权力，交上来的东西改动很大。你问他为什么，他说私下开了一个小会，否定了以前的大会决议。我现在越来越不能容忍这种情况，一旦发生就会拍桌子大骂。必须扭转把自己的智慧强加于集体的习惯。我也时常问自己：我利用特权，不通过会议和讨论就强加给大家的东西有多少?也许自己就是罪魁祸首。
聂圣哲：有纪律地执行管理，不耍小聪明，这一点我体会很深。我一直都认为，做事机械是中国职工需要学习的优良品德。我在美国留学的时候，一个美国教授学做中国的回锅肉。他严格按照菜谱，放多少盐、多少酱油都很精确，甚至用量杯量，用天平称。第一次我去他家，他像做化学实验一样做回锅肉给我吃，其实并不好吃。第二次我去他家，他又做给我吃，还是不好吃，味道和第一次一模一样。这就是西方人办事机械的程度，也就是科学精神，需要我们好好学习。
黄鸣：我在创业初期并没有觉得机械办事、完全按部就班是好事，导致我们一个仓库保管主任遭到了迫害。这个人办事较真，十分仔细，看到不对的就要指出，得罪了厂长和部长，被边缘化。当时我没有好好保护他。他遭到排挤后一直心情郁闷，最后肝病发作去世了。想到这事情我很后悔。我现在才意识到，教一个懂管理但心术不正的人正直，比教一个正直的人懂管理要难得多。
为什么保持正义
黄鸣：中国传统思维还有一种文化是过于谨慎和怀疑。西方提倡“can do”文化，但我们习惯问“这行吗?”我们的传统文化就是“成者王侯败者寇”，你没做成过某件事情，就没有发言权。很多人第一句话就问：“这行吗?”一旦问出来，马上万马齐喑。这个氛围很强。我自己有时候也会反思，我的目标越坚定，就越强权，越“封建”。现在我越来越深地体会到，所谓企业文化，更多的不是请职工吃喝，给他们买生日礼物，而是让他们畅所欲言地讲出自己的心声，给他们发言权和被尊重的氛围。
从更大的角度来说，一个公司为什么要保持正义?原因是，如果不在乎这些所谓“品质”，公司想做大也大不了。你容忍了很多黑暗的东西，也就为后来别人背叛你埋下伏笔。为什么华为、万科坚决不行贿，而他们能做这么大?这里面是有深意的。
聂圣哲：若干年前，浙江一个很大的房地产公司想和我合作，我和他们老板聊得不错。快要结束的时候，他满不在乎地提到用多少钱搞定了一个什么人，这让我当时觉得很不舒服，后来就没有和他合作。最近我听说他出事情被关进去了。
有时候坚持原则是要付出一些代价，但长远看还是有好处的。如果老板没有原则，员工会意识到老板只爱财，势必会伤害到一批正直、讲原则的员工，最终得不偿失。
黄鸣：这本质上还是企业家的智慧问题。我挖到第一桶金，是在油田卖一种余热回收的节能设备，每台5万元。油田供应处的一些干部当时就提出和我一起干，说这种产品现在国家没标准，我给你20万元一台的价格，你把赚得多的钱分给我，当时一次可以采购上千台设备。好几个处长都是一个腔调。我想坏了，这个生意绝对不能干。我是一个目标特别大的人，算账不是算眼前的，要算长远的。于是我决定不再碰这生意，安心干太阳能。
黎德光：我在美国的时候，惠普公司希望和政府合作，是一笔大单子。政府的人来我们公司谈合作，喝完咖啡后还付钱。他们已经很规范了，不会也不敢喝一杯免费的咖啡。我们在中国也绝对不能做违反原则的事情，否则会马上被开除。但是代理商去做，我们管不了。
皇明集团董事长 黄鸣
德胜(苏州)洋楼总监 聂圣哲
惠普全球软件服务中心(中国)副总裁 黎德光
北京大学精细化管理研究中心主任汪中求
编者按：
如何让员工拥有忠诚度而非“稻粱谋”?如何让个人智慧让位于流程和制度?在道德考量面前，什么左右着企业家的选择?……黄鸣、聂圣哲、黎德光和汪中求关于企业文化的漫谈，让我们窥见企业家正在思量的东西。
用什么凝聚他们
黄鸣：我们企业目前面临的一个大问题是，别人在疯狂挖我的人。为什么薪水高20％～30％他们就会被挖走?西方人有基督教作为精神支柱，我们的社会目前缺乏这样的信仰。怎样让员工热爱本职工作，不那么浮躁?如何让他们安心工作，忠于职守?我想，可能首先要培养他们的职业精神和职业自豪感，这是一种类似于宗教情怀的东西，对自己从事职业的敬畏和忠诚。就是英文中的profession。奥巴马最近表彰了百老汇一位女演员，她只是一个跑龙套的配角，但28年来从没和家人一起过圣诞节，每个圣诞节都在台上表演节目。这就是职业精神。我们应该在自己的员工中大力弘扬这种职业精神。
其次，要让员工有一个事业奋斗的具体指向。我面试员工的时候，会问他为什么要来这里工作。他如果回答“为了社会发展，民族振兴”，我觉得这些目标太空泛了；如果回答“为了自己的名利”，又有点太庸俗。我鼓励员工们为了自己的家庭而奋斗，为了父母双亲、老婆孩子努力做些事情，让他们过上好日子，这可能是比较现实而有效的激励目标。
最后，要教会员工有成就感。成就、成功、成才是层层递进的。不是每个人都能够成功，要教会他们享受生活和工作中每一个小小的成就感。近年来我们公司发展很快，我们建立太阳谷，在这里召开世界太阳能大会，但基层的职工往往觉得自己离企业的成功很远、很隔膜。我就告诉他们，无论你是仓库保管、营销人员还是清理工，这里每砖每瓦都有你的贡献。这就是一种成就感。
聂圣哲：说到公司价值观，我认为普世价值观必须坚持。决不能把一元正义和普世价值观对立起来。我们公司的价值观是：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径，这是全人类都应该认同的道德底线。
所有员工进公司第一天我就告诉他们，在我们公司你只能够过上平常生活，买套房子买辆车，想发大财是不可能的。让他们断了发大财的念头。每半个月有训导师和全体职工讲公司政策，告诉所有人，这个公司并不是老板要办的，老板的钱早就够花了。这个公司存在是因为员工们需要靠它吃饭，公司一垮台，最倒霉的是职工。
公司必须做到公正公平，杜绝一切下级对上级的恭维，一定要让最实干、最谦卑、最不善言辞的人最有地位。有人会问，那你的日子为什么过得比我们都好?我就跟他说“老母猪理论”。老母猪的生活待遇必须比其他猪好，因为它的贡献最大，它要用来生猪崽。
黄总提到公司被挖人的问题。我的观点是，对不认同公司价值观的员工，坚决鼓励他辞职。企图跳槽的人决不挽留。这个问题，就像老婆有了外遇一样，拖着是没有用的，她的心已经是别人的了。在我们公司，只要有三个人证明某个人有离开公司的言论，他就必须离开。因为这种号称要离开的语言是要发酵的，语言不怕说，就怕发酵。所以黄总你放心，跳槽的人让他去跳，天塌不下来的。
汪中求：我们都知道德胜公司有着很优良的企业文化，一个表现是员工自觉性很高，非常主动，都愿意为公司着想。你是怎么培养他们这种意识的?
聂圣哲：我常对员工说，德胜公司就是木工的一把斧头，要用这把斧头来过生活，所以必须保护好，不能让它生锈。要让员工心中始终想着为公司好。第一，如果你终生想在公司工作，那就必须希望公司好，因为公司有实力，你终生才有依靠；第二，即便你想跳槽，也需要这个公司更强大，因为这是你未来跳槽拿高薪的前提；第三，如果你要算计公司，要钻空子起诉公司赔你2000万元，没钱的公司怎么赔你?所以无论你是想留、想走还是想敲竹杠，都要这个公司好才行。
黎德光：说到企业文化，惠普中国面临的问题比较复杂，我们目前在中国有员工4000多人，至少面临着两个维度的问题：第一是冰山在融化，如何进行变革和迁徙?第二是怎样在不改变惠普既有文化的同时融入中国文化?
所谓冰山在融化，是指全球范围内软件外包的产业环境变动很大。我们的竞争对手不在中国，而在印度、菲律宾这些国家。中国的人力成本现在已经比印度贵35％，主要是交给政府的三金四金太高。而且人民币升值也令我们面临严峻的挑战，所以一定要变。惠普公司的核心价值观有很多，包括追求卓越、团队精神等，这些在过去几十年中都被很好地传承下来了。但时至今日，IT行业的竞争已经趋于白热化，必须居安思危，向新的冰山和大陆迁徙，而且未来的变动会一直发生，我们要把变革和迁徙融入文化中去。
除此之外，如何把中国的既有文化与惠普公司60多年的文化融合起来?我觉得比较突出的矛盾是有纪律地去执行管理。这方面我们不如印度。中国人搞小聪明的事情很厉害，本来一个事情要八步走，他自认为聪明，偏要分五步，品质就可能出问题。所以我们现在力推依据目标进行管理，而且是可测量的数字目标。每个人都应该有数字目标，就像一个个里程碑。在这个过程中，还有严格的纪律去管理，把所有工作细化，才可以让员工的执行不打折扣，不搞小聪明。
个人智慧VS流程和里程碑
黄鸣：有纪律地执行管理的反面是什么?
黎德光：完全是黑洞和危机。我们给很多企业做咨询服务，看到很多中国企业里面有一个超人(superman)，什么都懂，技术好，经验丰富，了解客户。但他在做什么?你不知道。他一辞职你就麻烦了，所以公司必须定流程，他走了，公司还可以照样运转。味千拉面就是一个有纪律、精细化管理的案例，精细化管理做得很好。流程细致，分工明晰，保证了它的业务迅速拓展。
聂圣哲：我很赞同黎博士的观点，不要搞能人企业。哪怕是企业创始人，也必须学会隐退和培养接班人。企业创始人到后来往往变成企业的精神领袖，而精神领袖是必须故意缺席一些会议的，应该不直接插手业务，而是用他的价值观牵着大家走。
企业不能出现“超人”，方法就是建立民主的内部人才流动机制。我们公司的制度是，不管是谁，在某一个位置最多只能呆1～2年。因为一个人在某个职位呆的时间越长，他利用权力进行寻租的可能性就越大。越是能人，越要让他在各个岗位流动。
除此之外，还有一些小的技巧可以和大家分享。电子办公是一种方式，更是一种文化。要保证员工和最高层沟通的渠道通畅。所有员工都有我的手机号码，有任何事情都可以给我发短信，所以我经常会收到很奇怪的、夹杂着大量错别字的短信息，而我能够在这当中发现 很多问题。我们大概有15％～20％的优秀人才就是在手机短信中发现的。除此之外，我们公司还一直用短信授权。我们和电信公司有合约，重要部门的短信息可以保留2个月。比如，财务给你发短信问：要往某处账户汇200万元，可否?你回一条：此200万元可汇。他就可以汇了。如果出了问题，2个月之内也一般都能发现得了。
汪中求：黎博士说到的里程碑概念很重要。中国企业往往不具备里程碑的设计能力，一个事情分多少步走?根本不知道。想到什么就上马大干一场，甚至根本没有想透。中国企业缺乏里程碑和流程的概念，只有个人智慧的概念。而个人智慧也不严格，不系统，更不科学。一个企业的变革首先要出现小的成绩，也就是所谓的可视化成果。有的企业家往往来不及等待小成果的出现，就继续往纵深推进，浮躁冒进，不符合里程碑的概念。执著是对科学的认可，如果当初的决策过程是科学的，你就会执著；如果是拍脑袋想出来的，你就会怀疑自己，就不会执著。所以在中国企业的战略执行中，执著坚定地执行战略十分困难，中途改变路线图十分常见。
黄鸣：我们公司也有这个问题。大目标有，但欠缺里程碑和目标分解。以前听说一些企业的预算差异率不能超过5％，我觉得简直不敢想象。我还听说惠普公司买一个公司有几万条步骤，对我们来说也是不可思议的。但如果没有这些条款规章，公司接收过来要很好地融合，是不是也不可思议呢?这是我们中国企业要从头学习的问题。
有纪律地执行管理，我的体会也比较深。譬如我们开会讨论决定了怎么做一件事情，但事情的执行者却往往滥用权力，交上来的东西改动很大。你问他为什么，他说私下开了一个小会，否定了以前的大会决议。我现在越来越不能容忍这种情况，一旦发生就会拍桌子大骂。必须扭转把自己的智慧强加于集体的习惯。我也时常问自己：我利用特权，不通过会议和讨论就强加给大家的东西有多少?也许自己就是罪魁祸首。
聂圣哲：有纪律地执行管理，不耍小聪明，这一点我体会很深。我一直都认为，做事机械是中国职工需要学习的优良品德。我在美国留学的时候，一个美国教授学做中国的回锅肉。他严格按照菜谱，放多少盐、多少酱油都很精确，甚至用量杯量，用天平称。第一次我去他家，他像做化学实验一样做回锅肉给我吃，其实并不好吃。第二次我去他家，他又做给我吃，还是不好吃，味道和第一次一模一样。这就是西方人办事机械的程度，也就是科学精神，需要我们好好学习。
黄鸣：我在创业初期并没有觉得机械办事、完全按部就班是好事，导致我们一个仓库保管主任遭到了迫害。这个人办事较真，十分仔细，看到不对的就要指出，得罪了厂长和部长，被边缘化。当时我没有好好保护他。他遭到排挤后一直心情郁闷，最后肝病发作去世了。想到这事情我很后悔。我现在才意识到，教一个懂管理但心术不正的人正直，比教一个正直的人懂管理要难得多。
为什么保持正义
黄鸣：中国传统思维还有一种文化是过于谨慎和怀疑。西方提倡“can do”文化，但我们习惯问“这行吗?”我们的传统文化就是“成者王侯败者寇”，你没做成过某件事情，就没有发言权。很多人第一句话就问：“这行吗?”一旦问出来，马上万马齐喑。这个氛围很强。我自己有时候也会反思，我的目标越坚定，就越强权，越“封建”。现在我越来越深地体会到，所谓企业文化，更多的不是请职工吃喝，给他们买生日礼物，而是让他们畅所欲言地讲出自己的心声，给他们发言权和被尊重的氛围。
从更大的角度来说，一个公司为什么要保持正义?原因是，如果不在乎这些所谓“品质”，公司想做大也大不了。你容忍了很多黑暗的东西，也就为后来别人背叛你埋下伏笔。为什么华为、万科坚决不行贿，而他们能做这么大?这里面是有深意的。
聂圣哲：若干年前，浙江一个很大的房地产公司想和我合作，我和他们老板聊得不错。快要结束的时候，他满不在乎地提到用多少钱搞定了一个什么人，这让我当时觉得很不舒服，后来就没有和他合作。最近我听说他出事情被关进去了。
有时候坚持原则是要付出一些代价，但长远看还是有好处的。如果老板没有原则，员工会意识到老板只爱财，势必会伤害到一批正直、讲原则的员工，最终得不偿失。
黄鸣：这本质上还是企业家的智慧问题。我挖到第一桶金，是在油田卖一种余热回收的节能设备，每台5万元。油田供应处的一些干部当时就提出和我一起干，说这种产品现在国家没标准，我给你20万元一台的价格，你把赚得多的钱分给我，当时一次可以采购上千台设备。好几个处长都是一个腔调。我想坏了，这个生意绝对不能干。我是一个目标特别大的人，算账不是算眼前的，要算长远的。于是我决定不再碰这生意，安心干太阳能。
黎德光：我在美国的时候，惠普公司希望和政府合作，是一笔大单子。政府的人来我们公司谈合作，喝完咖啡后还付钱。他们已经很规范了，不会也不敢喝一杯免费的咖啡。我们在中国也绝对不能做违反原则的事情，否则会马上被开除。但是代理商去做，我们管不了。