2012年上半年，国药全国性网络的框架基本搭建完毕，份额达到了17%，拉开了与第二名、第三名的距离，完全实现了市场领先，也就是一骑绝尘得往前走，别人暂时赶不上来了，因此有了发展的空间和时间。
　　当然，领先只是第一阶段，只表明你的规模和速度领先了，但结构和综合能力还是不行的；第二阶段是做标杆，走完这一步，你会成为一个优秀的企业，管理和架构会支持你进一步健康发展；第三阶段是领跑阶段，领跑阶段要解决企业基业长青的问题，核心能力是创新。
　　国药的大并购战略之后的下一个阶段是要素资本的整合。要素资本包括人才、团队、技术、品牌，以及各种关系、各种机会、各种准入门槛等，如果说第一阶段我们通过货币资本并购整合是做加法，那么第二阶段通过要素资本整合，促进要素的集成和创新，从而产生核聚变就是做乘法。
　　2012年上半年，国药提出了新起点、新征途、新跨越，从传统分销向现代服务转型，成为最有国际竞争力的医药健康服务提供商的目标，我们的终极目标是要进入大健康产业。
　　在这种情况下，原有组织架构已经不符合要素资本整合战略的要求了，因为在原有的组织架构下，我们虽有部门，但没有体系，虽有流程，但它有边界，还是部门经济，还不能做到资源共享和无边界的合作，所以要推动要素资本整合战略，就要打破部门之间的边界，因为每个部门看问题的角度都不一样，就像盲人摸象一样，每个人都认为自己掌握真理，都坚持自己的观点，整体上就没效率了。
　　结构变革中，我最关心的是信息资源共享及专业化分工和一体化经营的问题，我们计划成立财务资源共享中心、信息资源共享中心、人力资源共享中心，这些都要做起来。
　　分工是一种成长的动力，资源共享中心是一种分工的高级阶段，共享中心是开放式的，有一些重复性的非核心的工作可以外包，其实供应链管理就是互相管理和服务外包，彼此形成供应链联盟，整体效应和成本优势就是你的核心竞争力。
　　在业务整合上，之前业务集中于分销，占整个销售额的96%，其他业态很小，像全球排名第一的麦卡森和排名第二的卡迪诺，他们并购了很多信息化公司、健康管理公司、医药器械公司等等，我们也要进行相关多元化。我们刚刚投资20亿元，把一致药业做成了工业发展的平台；零售版块，我们在与国际巨头谈合作。
　　在管理上，我们要做到标准化、模块化、专业化、系统化、集约化、一体化。在成为标杆之前，尽管你是领先的，但管理上还不太成体系，没有形成有效率的系统，标准化不足，个性化东西不多，就会出现管理上的短板，到处是撒气漏风。
　　我们目前的净利润水平是2%左右，我们的目标是5%，目前，麦卡森、卡迪诺净利润水平分别是1.5%和1.8%。
　　最后，当企业可以有自由现金流，供应商和客户的账期风险可控，企业有了很高的信誉等级，有了标准化管理，有了更好的人才团队，拥有相对可控的优质资源，有了更多的要素资本，企业进入成熟的发展期，当创新成为常态时，我们的企业才能引领行业不断前行。