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摘 要：现代企业管理中预算管理是尤为重要的一个环节，全面预算管理是对常规预算管理方式的提升，在具体实施过程中辅之以实际有效的管理措施，方可在经营实践中获得成果。
关键词：预算、管理、实施、成果
一、全面预算管理实施的背景
（一）国内经济环境疲软 创收增长内外双向受阻
1、国内经济逐渐走出低谷，逐步回升，但是在“稳增长、调结构、促发展”的总体经济宏观调控的形势下，全社会用电量增速放缓，供电形势仍将保持宽松平衡状态，A发电厂抢发电量工作面临较大压力。
2、随着国家环保政策调整，节能减排力度不断加大，改善大气质量，降低能耗的要求越来越严格，高参数、大容量机组和清洁能源成为发展主流，A发电厂面临机组容量小，能耗水平相对偏高，电网下达电量计划受到限制。
3、A发电厂#3机组200MW单机运行，区域供热限制条件多，供热收入增长乏力。2013年全年机组将进行为期61天的大修和脱硝改造工程。
（二）燃料采购区域优势呈现负增长 降煤价压力重重
1、受国家煤炭市场并轨政策影响，电煤市场不可预知因素增多，国家发改委下发《关于解除发电用煤临时价格干预措施的通知》（发改价格[2012]3956号文），解除对合同电煤价格涨幅和市场交易电煤最高限价的有关规定，电煤由供需双方自主协商定价，解除临时干预措施，完全市场化交易，煤价格失去以往的有利优势，煤价存在上行可能，将使A发电厂面临更加激烈的市场竞争。
2、机组原设计燃用本地煤种，但随着周边各煤矿资源枯竭，现已无煤可供。虽然企业临近区域煤炭矿产供应较为集中，但由于该煤种不适烧，且到厂价格高于内蒙、山西方向来煤，使该煤种在保证供应上无法形成有力支撑。
3、A区地处110国道及京藏高速公路中段，交通运输便利，是山西、内蒙地区煤炭东运的加工和中转地，周边私营煤栈较多，为A发电厂提供了地区煤源，区域内相较于其他火电单位增加了中间运距的采购成本。
（三）老体制下固定成本比重庞大 边际贡献后劲不足
1、全年固定成本占总成本的46.4%，涉及水资源费、环境保护费、外购电力费、材料费、修理费、折旧、职工薪酬及其他费用，达到两亿元。目前，A发电厂在职职工人数为843人，人工成本占固定成本的51.9%。
2、A发电厂上网电价预算下达444.46元/兆瓦时，单位边际贡献可达到170元/兆瓦时，但是由于机组容量限制，以及如此庞大的固定成本需要消化，边际贡献基本很难“吃掉”固定成本，长期处于临界盈亏线之下，导致企业经营呈现亏损状态。
综上所述，A发电厂面临外界经济环境低迷以及自身存在的经营困境，长年亏损不利于企业的发展，员工自身的价值观得不到体现，长此以往，得以维系的经营状态将逐渐恶化，所以扭转企业经营亏损局面成为迫不及待需要解决的问题。
二、全面预算管理建立的内涵和主要做法
创新思路：摒弃以仅完成上级下达目标的方式，主动出击，解放思想，创新思维，结合企业特点自我加压，明确目标，努力扭转企业亏损局面，实现盈利。
主要内涵： 深化“四全”管理，通过计划、预算、风险和责任的有效衔接和刚性控制，增强厂内管控能力，优化内部资源配置，实现整体价值最大化。把责任落实到位，把绩效考核到位，确保计划、预算执行到位。
强化全面计划和全面预算执行的刚性，综合计划和预算方案一经下达就要严格执行、严格控制，特殊情况要按照管理权限。加强对计划、预算的执行情况的全过程跟踪、分析与考核，及时发现问题，督促整改落实。
（一）执行“四全”管理，实现扭亏为盈工作的重点为以下四个方面：
1、年初，A发电厂上级公司下达全年收入实现42141万元，其中发电收入实现40353万元，供热收入实现1788万元，总成本完成46939万元，其中燃料成本25014万元，固定成本完成21925万元，利润总额确保完成亏损5047万元以内。为实现扭转亏损局面，企业自我加压，结合企业经营环境和自身特点，实现企业扭亏为盈这一目标。
2、抢发电量，发电量是扭亏为盈行动全面完成的生命线，保证机组的安全稳定运行是生产经营的首要目标，要努力争取各种有利条件抢发电量；抓住今年地方扩大供热面积的有利契机，增加供热量。力争发电量全年完成11亿千瓦时，较预算下达10.8亿千瓦时高出1.9%。
3、落实全面计划管控，制定年度采购计划，切实降低燃料成本，燃料是发电企业运营各项成本中占比重最大的成本，占营业总成本的54.33%，降低燃料成本上继续深入挖潜，力争入炉综合标煤单价全年完成508.15元/吨，较年初下达综合标煤单价完成631.89元/吨降低123.74元/吨，实现燃料成本较公司年初下达预算值降低5000万元。
4、强化预算刚性管控力度，继续贯彻可控费用责任部门及责任成本定额管理办法，加强可控费用的全过程管理，控制各项可控成本支出全口径降低10%，固定成本控制在20825之内，降低1000万元。
5、努力实现企业扭转亏损，利润出零米。年初下达预算利润确保完成亏损5047万元，通过抢发电量，严控燃料成本，降低固定费用等措施，最终实现盈利170万元，扭亏5217万元。
（二）具体实施措施
1、責任层层落实 指标人人把关 建立行之有效的责任体系
建立健全管理体系，明确责任，清晰责权，落实绩效考核。成立以企业负责人为组长的扭亏为盈行动领导小组，领导小组下设以主管经营的厂领导为主任的工作办公室。
2、电量以“抢”为核心理念，夯实收入基础
按照目标发电量进行逐月逐日进行分解，确保当天的发电量任务当天完成。每月积极与调度中心做好沟通协调，争取增发电量。 3、优化关键指标 显效成本管控
深化开展“三降一提高”主题活动，即降供电煤耗、降厂用电率、降入厂入炉热值差，提高机组热效率，降“三降一提高“工作措施进一步规范化、标准化，突出特色经营文化理念和精细化指标管模式。
4、占领市场先机 推动燃料工作顺势而上
燃料采购方面逐步推行供应商评价管理、市场煤采购竞价，采取了灵活多变的市场价格调研机制和供应商成本核算机制。
（1）面对市场变化，突出一个“敏”字。关口前移，深入产地、煤炭交易市场、运煤通道、铁路货场及兄弟单位进行实地调研，知己知彼，建立一套广泛的信息资源网络。其突出特点是：调研范围广、针对性和时效性强。
（2）提高燃料采购决策的正确性，突出一个“准”字。根据收集到的信息，按照供应商的成本核算模式，对拟采购价格进行组价，并提交市场煤领导小组审核批准。
（3）在保证燃料供应和质量的前提下，最大限度降低燃料采购成本，突出一个“效”字。根据市场形势和供应商资源，灵活应用市场煤采购竞价和供应商评价机制相结合方式，争取主动性，促进市场煤供应商在价格上展开良性竞争。
（4）供应商评价机制建设，突出一个“公”字。根据合同履行情况，给予每个供应商公平、公正、公开的评价结果，既树立了良好的企业形象，同时优胜劣汰，为有实力并诚信的供应商提供了合作平台《A发电厂煤炭供应商管理办法》对供应商的准入、准出、筛选、淘汰、综合评价等进行了详细的规定，形成了一套完整的供应商管理体系。进一步巩固了A发电厂煤炭采购渠道建设。
5、落实预算刚性管控 切实降低成本费用
降低固定费用严格贯彻全面预算刚性管控，继续强化企业的经营管理工作，不断提高企业降本增效的能力。
（1）对全年的成本控制目标进行分解。将成本控制的责任落实到每一个管理部门，明确责任人，将成本控制的指标纳入到对各部门和单位的月度业绩考核。节约嘉奖，超支考核。
（2）抓好可控成本项目的管控如材料费、修理费等，充分利用行政监察和审计的手段随时进行检查，堵塞管理漏洞，防控企业的经营风险。
（3）认真研究国家的各项优惠政策，积极合理的取得惠企政策及税收优惠政策，减轻企业的经营压力。
（4）各部门也应针对实际情况制定切实可行的措施，保证本部门负责的指标的顺利完成，对可能影响扭亏为盈目标实现的风险点进行重点关注和提前防范，对出现的偏差及时进行分析和调整。
6、落实“四全”管理 实现预算与计划相结合
2013年初，结合企业经营特点，通过集体讨论以及大量的修改，结合“四全”管理中全面计划与全面预算的无缝衔接，充分体现刚性管控这一原则，最终制定完成《扭亏为盈行动方案》。
以扭转企业亏损为核心，全年经营工作分解贯彻“横”、“纵”二字，计划下达贯彻一个“横”字到边，参照生产任务严格制定各月的月度计划，月度计划按周再进行分解，每周落实完成情况，月度汇总分析；分解指标突出一个“纵”字深到底，按照利润形成的多步式结构分为三大类指标，如收入、成本等，再进一步分解各小类指标，如电力收入、水资源费、标煤单价等，小类指标继续分解成小指标，如发电量、厂用电率、水耗率、热值差等，各级次指标相互支撑，各指标均明确责任部门，部门负责人为指标第一责任人，以及负责厂级领导，责任落实到位。
（1）每周以快报的形式进行数据跟踪，并以“盈亏口”的差异做出提前预警。参照方案制定的月度计划，以财务部日利润系统数据为依托，进行时间进度对比分析，关键指标当月完成为盈的，需保持并加以鼓励，当月完成为亏的，需马上进行指标预警，提醒负责部门进行原因分析，及时发现不足并修正。
（2）每月进行方案月度专题分析，主要依据周快报的分析数据，针对该月计划完成情况进行点评。重点分析完成较好的指标，并要求负责部门进行总结并落实到下个月的工作中，对于指标的完成情况应关注月内各周的“盈亏口”变化，并分析出责任部门的措施是否有效，针对有效性方面责任部门的做法进行总结，避免影响下月的计划完成工作。
（3）按季度召开该方案专题分析会，分别通过发电、燃料、生产指标、利润四个方面进行汇报。汇报内容涵盖对比方案的完成情况，涉及各类小指标完成情况，以及针对未完成原因分析并制定整改措施的情况。
（4）制定各指标的调整方案。按照新政策下达或由于外部经济环境影响，对于既定指标的值进行修正。如遇到上级新政策的下发，新规定的执行，外部经济环境变化影响致使个别指标预测很有可能大幅的波动，方案在不改变最终目标的前提下得到及时的调整。
（三）建立健全激励制度体系
1、抢发电量执行《发电量专项奖励办法》，未发生因运行操作原因，造成机组降出力或停机、由于设备异常，造成机组降出力或停机、由于燃料原因，造成机组降出力或锅炉灭火，且电量未完成扭亏增盈计划阶段值（累计值），各责任单位不得奖勵。完成阶段值（累计值）奖励奖励基金的25%。
未发生因运行操作原因，造成机组降出力或停机、由于设备异常，造成机组降出力或停机、由于燃料原因，造成机组降出力或锅炉灭火，且电量未完成扭亏增盈计划阶段值（累计值），各责任单位不得奖，并考核造成事件的责任单位月度责任制考核奖。
发生因运行操作原因，造成机组降出力或停机、由于设备异常，造成机组降出力或停机、由于燃料原因，造成机组降出力或锅炉灭火，但电量完成扭亏增盈计划阶段值（累计值），造成事件的责任单位不得奖。其余各责任单位按比例得奖。
2、针对降煤价制定《燃料专项奖励办法》，月度专项奖励依据入厂煤采购和管理的整体完成情况与月度分解计划对比，包括煤质、煤价、煤量、热值差等内容，按月计算基础奖励，季度兑现；年度奖励依据年度入厂标煤单价实际完成情况进行奖励，年底一次性兑现。完成力争值奖励依据年度入厂标煤单价实际完成情况与力争值、确保值差额按比例进行折算后年底一次性兑现。 3、控成本执行《固定费用专项奖励办法》，季度专项奖励按照各责任部门对各项成本预算的制定以及完成情况进行兑现奖励。各责任部门负责人是责任成本指标的第一负责人，对本部门责任成本项目支出的真实、合理和必要性负责，能按照财务部提出的平衡建议及时作出调整。计划制定科学合理，既能满足日常生产需求，又做到节约成本开支。
奖励额按照季度预算完成率兑现，完成率取各成本项完成情况的平均值。季度计划完成率不低于95%的，奖励兑现100%；完成率不低于90%，奖励兑现80%；完成率不低于80%，奖励兑现50%；完成率低于80%或超出100%，不进行奖励。
三、全面预算管理实施效果
截止到12月底，全厂发电量累计完成1100120兆瓦时，高于电网公司下达的年度计划值1080000亿超出20120兆瓦时，高于电网年度计划个百分点。供电煤耗、厂用电率及热值差均有所降低，控制在预算之内，高质量的完成计划，“三降一提高”活动开展成效显著，全面计划刚性管控落实到位，。
1、供电煤耗完成效果
全年完成342.93克/千瓦时，较年度目标值降低3.07克/千瓦时，同比降低2.37克/千瓦时。
截止12月底，A发电厂#3机组在集团31台（湿冷）纯凝、供热200MW机组中，供电煤耗排名第11位，供电煤耗折纯凝后，A发电厂供电煤耗为354.32g/kWh，在集團公司同型机组排第11位
2、厂用电率完成效果
全年完成6.37%，同比降低0.06%，较年度目标值降低0.6%；截止12月底，A发电厂#3机组在集团31台（湿冷）纯凝、供热200MW机组中，厂用电率排名第6位。
3、热值差完成效果
截止2013年12月31日，A发电厂入厂入炉热值差累计完成37大卡/千克，较公司预算值72大卡/千克降低35大卡/千克，影响入炉标煤单价较预算降低4元/吨；较厂内预算值70大卡/千克降低33大卡/千克，影响入炉标煤单价较预算降低3.8元/吨；较上年同期的40大卡/千克降低3大卡/千克，影响入炉标煤单价较同期降低0.3元/吨。热值差较好的控制在预算及计划之内，其中各月热值差完成情况如下如所示。
4、综合标煤单价完成效果
综合标煤单价实际完成506.82元/吨，比预算631.89元/吨减少125.07元/吨。综合标煤单价实际完成506.82元/吨，比同期615.15元/吨降低108.33元/吨。2013年累计发生燃料费19197万元，与年度预算25014万元比减少5817万元，完成年度预算的76.75%，形成利润贡献5817万元。
5、固定费用完成情况
截止12月底固定成本实际支出20560万元，比进度预算节支1365万元，与同期比减少98万元。
6、利润总额完成效果
实际完成利润超出计划利润月份达到75%，从计划的制定可以看出十月、十一月利润下滑，主要是收到两个月机组检修影响，方案定于前八个月进行利润积累期，后四个利润回落，控制利润节奏得到有效的实践。
2013年实现盈利1894.87万元，扭亏为盈的工作得以实现，扭转企业的亏损局面，从以往的B级类企业升为A级类企业，经营工作取得了显著的提升，并助力企业获得2013年度集团公司文明单位、一流企业，大唐国际文明单位、先进单位。
结束语，在中央全面深化改革的大形势下，企业管理工作继续坚持价值思维和效益导向，以经济效益为中心，预算与计划相结合，强化刚性管控手段，稳健提升，锐意进取，坚定改革创新，努力发展，走出一条扎实的强企之路。
关键词：预算、管理、实施、成果
一、全面预算管理实施的背景
（一）国内经济环境疲软 创收增长内外双向受阻
1、国内经济逐渐走出低谷，逐步回升，但是在“稳增长、调结构、促发展”的总体经济宏观调控的形势下，全社会用电量增速放缓，供电形势仍将保持宽松平衡状态，A发电厂抢发电量工作面临较大压力。
2、随着国家环保政策调整，节能减排力度不断加大，改善大气质量，降低能耗的要求越来越严格，高参数、大容量机组和清洁能源成为发展主流，A发电厂面临机组容量小，能耗水平相对偏高，电网下达电量计划受到限制。
3、A发电厂#3机组200MW单机运行，区域供热限制条件多，供热收入增长乏力。2013年全年机组将进行为期61天的大修和脱硝改造工程。
（二）燃料采购区域优势呈现负增长 降煤价压力重重
1、受国家煤炭市场并轨政策影响，电煤市场不可预知因素增多，国家发改委下发《关于解除发电用煤临时价格干预措施的通知》（发改价格[2012]3956号文），解除对合同电煤价格涨幅和市场交易电煤最高限价的有关规定，电煤由供需双方自主协商定价，解除临时干预措施，完全市场化交易，煤价格失去以往的有利优势，煤价存在上行可能，将使A发电厂面临更加激烈的市场竞争。
2、机组原设计燃用本地煤种，但随着周边各煤矿资源枯竭，现已无煤可供。虽然企业临近区域煤炭矿产供应较为集中，但由于该煤种不适烧，且到厂价格高于内蒙、山西方向来煤，使该煤种在保证供应上无法形成有力支撑。
3、A区地处110国道及京藏高速公路中段，交通运输便利，是山西、内蒙地区煤炭东运的加工和中转地，周边私营煤栈较多，为A发电厂提供了地区煤源，区域内相较于其他火电单位增加了中间运距的采购成本。
（三）老体制下固定成本比重庞大 边际贡献后劲不足
1、全年固定成本占总成本的46.4%，涉及水资源费、环境保护费、外购电力费、材料费、修理费、折旧、职工薪酬及其他费用，达到两亿元。目前，A发电厂在职职工人数为843人，人工成本占固定成本的51.9%。
2、A发电厂上网电价预算下达444.46元/兆瓦时，单位边际贡献可达到170元/兆瓦时，但是由于机组容量限制，以及如此庞大的固定成本需要消化，边际贡献基本很难“吃掉”固定成本，长期处于临界盈亏线之下，导致企业经营呈现亏损状态。
综上所述，A发电厂面临外界经济环境低迷以及自身存在的经营困境，长年亏损不利于企业的发展，员工自身的价值观得不到体现，长此以往，得以维系的经营状态将逐渐恶化，所以扭转企业经营亏损局面成为迫不及待需要解决的问题。
二、全面预算管理建立的内涵和主要做法
创新思路：摒弃以仅完成上级下达目标的方式，主动出击，解放思想，创新思维，结合企业特点自我加压，明确目标，努力扭转企业亏损局面，实现盈利。
主要内涵： 深化“四全”管理，通过计划、预算、风险和责任的有效衔接和刚性控制，增强厂内管控能力，优化内部资源配置，实现整体价值最大化。把责任落实到位，把绩效考核到位，确保计划、预算执行到位。
强化全面计划和全面预算执行的刚性，综合计划和预算方案一经下达就要严格执行、严格控制，特殊情况要按照管理权限。加强对计划、预算的执行情况的全过程跟踪、分析与考核，及时发现问题，督促整改落实。
（一）执行“四全”管理，实现扭亏为盈工作的重点为以下四个方面：
1、年初，A发电厂上级公司下达全年收入实现42141万元，其中发电收入实现40353万元，供热收入实现1788万元，总成本完成46939万元，其中燃料成本25014万元，固定成本完成21925万元，利润总额确保完成亏损5047万元以内。为实现扭转亏损局面，企业自我加压，结合企业经营环境和自身特点，实现企业扭亏为盈这一目标。
2、抢发电量，发电量是扭亏为盈行动全面完成的生命线，保证机组的安全稳定运行是生产经营的首要目标，要努力争取各种有利条件抢发电量；抓住今年地方扩大供热面积的有利契机，增加供热量。力争发电量全年完成11亿千瓦时，较预算下达10.8亿千瓦时高出1.9%。
3、落实全面计划管控，制定年度采购计划，切实降低燃料成本，燃料是发电企业运营各项成本中占比重最大的成本，占营业总成本的54.33%，降低燃料成本上继续深入挖潜，力争入炉综合标煤单价全年完成508.15元/吨，较年初下达综合标煤单价完成631.89元/吨降低123.74元/吨，实现燃料成本较公司年初下达预算值降低5000万元。
4、强化预算刚性管控力度，继续贯彻可控费用责任部门及责任成本定额管理办法，加强可控费用的全过程管理，控制各项可控成本支出全口径降低10%，固定成本控制在20825之内，降低1000万元。
5、努力实现企业扭转亏损，利润出零米。年初下达预算利润确保完成亏损5047万元，通过抢发电量，严控燃料成本，降低固定费用等措施，最终实现盈利170万元，扭亏5217万元。
（二）具体实施措施
1、責任层层落实 指标人人把关 建立行之有效的责任体系
建立健全管理体系，明确责任，清晰责权，落实绩效考核。成立以企业负责人为组长的扭亏为盈行动领导小组，领导小组下设以主管经营的厂领导为主任的工作办公室。
2、电量以“抢”为核心理念，夯实收入基础
按照目标发电量进行逐月逐日进行分解，确保当天的发电量任务当天完成。每月积极与调度中心做好沟通协调，争取增发电量。 3、优化关键指标 显效成本管控
深化开展“三降一提高”主题活动，即降供电煤耗、降厂用电率、降入厂入炉热值差，提高机组热效率，降“三降一提高“工作措施进一步规范化、标准化，突出特色经营文化理念和精细化指标管模式。
4、占领市场先机 推动燃料工作顺势而上
燃料采购方面逐步推行供应商评价管理、市场煤采购竞价，采取了灵活多变的市场价格调研机制和供应商成本核算机制。
（1）面对市场变化，突出一个“敏”字。关口前移，深入产地、煤炭交易市场、运煤通道、铁路货场及兄弟单位进行实地调研，知己知彼，建立一套广泛的信息资源网络。其突出特点是：调研范围广、针对性和时效性强。
（2）提高燃料采购决策的正确性，突出一个“准”字。根据收集到的信息，按照供应商的成本核算模式，对拟采购价格进行组价，并提交市场煤领导小组审核批准。
（3）在保证燃料供应和质量的前提下，最大限度降低燃料采购成本，突出一个“效”字。根据市场形势和供应商资源，灵活应用市场煤采购竞价和供应商评价机制相结合方式，争取主动性，促进市场煤供应商在价格上展开良性竞争。
（4）供应商评价机制建设，突出一个“公”字。根据合同履行情况，给予每个供应商公平、公正、公开的评价结果，既树立了良好的企业形象，同时优胜劣汰，为有实力并诚信的供应商提供了合作平台《A发电厂煤炭供应商管理办法》对供应商的准入、准出、筛选、淘汰、综合评价等进行了详细的规定，形成了一套完整的供应商管理体系。进一步巩固了A发电厂煤炭采购渠道建设。
5、落实预算刚性管控 切实降低成本费用
降低固定费用严格贯彻全面预算刚性管控，继续强化企业的经营管理工作，不断提高企业降本增效的能力。
（1）对全年的成本控制目标进行分解。将成本控制的责任落实到每一个管理部门，明确责任人，将成本控制的指标纳入到对各部门和单位的月度业绩考核。节约嘉奖，超支考核。
（2）抓好可控成本项目的管控如材料费、修理费等，充分利用行政监察和审计的手段随时进行检查，堵塞管理漏洞，防控企业的经营风险。
（3）认真研究国家的各项优惠政策，积极合理的取得惠企政策及税收优惠政策，减轻企业的经营压力。
（4）各部门也应针对实际情况制定切实可行的措施，保证本部门负责的指标的顺利完成，对可能影响扭亏为盈目标实现的风险点进行重点关注和提前防范，对出现的偏差及时进行分析和调整。
6、落实“四全”管理 实现预算与计划相结合
2013年初，结合企业经营特点，通过集体讨论以及大量的修改，结合“四全”管理中全面计划与全面预算的无缝衔接，充分体现刚性管控这一原则，最终制定完成《扭亏为盈行动方案》。
以扭转企业亏损为核心，全年经营工作分解贯彻“横”、“纵”二字，计划下达贯彻一个“横”字到边，参照生产任务严格制定各月的月度计划，月度计划按周再进行分解，每周落实完成情况，月度汇总分析；分解指标突出一个“纵”字深到底，按照利润形成的多步式结构分为三大类指标，如收入、成本等，再进一步分解各小类指标，如电力收入、水资源费、标煤单价等，小类指标继续分解成小指标，如发电量、厂用电率、水耗率、热值差等，各级次指标相互支撑，各指标均明确责任部门，部门负责人为指标第一责任人，以及负责厂级领导，责任落实到位。
（1）每周以快报的形式进行数据跟踪，并以“盈亏口”的差异做出提前预警。参照方案制定的月度计划，以财务部日利润系统数据为依托，进行时间进度对比分析，关键指标当月完成为盈的，需保持并加以鼓励，当月完成为亏的，需马上进行指标预警，提醒负责部门进行原因分析，及时发现不足并修正。
（2）每月进行方案月度专题分析，主要依据周快报的分析数据，针对该月计划完成情况进行点评。重点分析完成较好的指标，并要求负责部门进行总结并落实到下个月的工作中，对于指标的完成情况应关注月内各周的“盈亏口”变化，并分析出责任部门的措施是否有效，针对有效性方面责任部门的做法进行总结，避免影响下月的计划完成工作。
（3）按季度召开该方案专题分析会，分别通过发电、燃料、生产指标、利润四个方面进行汇报。汇报内容涵盖对比方案的完成情况，涉及各类小指标完成情况，以及针对未完成原因分析并制定整改措施的情况。
（4）制定各指标的调整方案。按照新政策下达或由于外部经济环境影响，对于既定指标的值进行修正。如遇到上级新政策的下发，新规定的执行，外部经济环境变化影响致使个别指标预测很有可能大幅的波动，方案在不改变最终目标的前提下得到及时的调整。
（三）建立健全激励制度体系
1、抢发电量执行《发电量专项奖励办法》，未发生因运行操作原因，造成机组降出力或停机、由于设备异常，造成机组降出力或停机、由于燃料原因，造成机组降出力或锅炉灭火，且电量未完成扭亏增盈计划阶段值（累计值），各责任单位不得奖勵。完成阶段值（累计值）奖励奖励基金的25%。
未发生因运行操作原因，造成机组降出力或停机、由于设备异常，造成机组降出力或停机、由于燃料原因，造成机组降出力或锅炉灭火，且电量未完成扭亏增盈计划阶段值（累计值），各责任单位不得奖，并考核造成事件的责任单位月度责任制考核奖。
发生因运行操作原因，造成机组降出力或停机、由于设备异常，造成机组降出力或停机、由于燃料原因，造成机组降出力或锅炉灭火，但电量完成扭亏增盈计划阶段值（累计值），造成事件的责任单位不得奖。其余各责任单位按比例得奖。
2、针对降煤价制定《燃料专项奖励办法》，月度专项奖励依据入厂煤采购和管理的整体完成情况与月度分解计划对比，包括煤质、煤价、煤量、热值差等内容，按月计算基础奖励，季度兑现；年度奖励依据年度入厂标煤单价实际完成情况进行奖励，年底一次性兑现。完成力争值奖励依据年度入厂标煤单价实际完成情况与力争值、确保值差额按比例进行折算后年底一次性兑现。 3、控成本执行《固定费用专项奖励办法》，季度专项奖励按照各责任部门对各项成本预算的制定以及完成情况进行兑现奖励。各责任部门负责人是责任成本指标的第一负责人，对本部门责任成本项目支出的真实、合理和必要性负责，能按照财务部提出的平衡建议及时作出调整。计划制定科学合理，既能满足日常生产需求，又做到节约成本开支。
奖励额按照季度预算完成率兑现，完成率取各成本项完成情况的平均值。季度计划完成率不低于95%的，奖励兑现100%；完成率不低于90%，奖励兑现80%；完成率不低于80%，奖励兑现50%；完成率低于80%或超出100%，不进行奖励。
三、全面预算管理实施效果
截止到12月底，全厂发电量累计完成1100120兆瓦时，高于电网公司下达的年度计划值1080000亿超出20120兆瓦时，高于电网年度计划个百分点。供电煤耗、厂用电率及热值差均有所降低，控制在预算之内，高质量的完成计划，“三降一提高”活动开展成效显著，全面计划刚性管控落实到位，。
1、供电煤耗完成效果
全年完成342.93克/千瓦时，较年度目标值降低3.07克/千瓦时，同比降低2.37克/千瓦时。
截止12月底，A发电厂#3机组在集团31台（湿冷）纯凝、供热200MW机组中，供电煤耗排名第11位，供电煤耗折纯凝后，A发电厂供电煤耗为354.32g/kWh，在集團公司同型机组排第11位
2、厂用电率完成效果
全年完成6.37%，同比降低0.06%，较年度目标值降低0.6%；截止12月底，A发电厂#3机组在集团31台（湿冷）纯凝、供热200MW机组中，厂用电率排名第6位。
3、热值差完成效果
截止2013年12月31日，A发电厂入厂入炉热值差累计完成37大卡/千克，较公司预算值72大卡/千克降低35大卡/千克，影响入炉标煤单价较预算降低4元/吨；较厂内预算值70大卡/千克降低33大卡/千克，影响入炉标煤单价较预算降低3.8元/吨；较上年同期的40大卡/千克降低3大卡/千克，影响入炉标煤单价较同期降低0.3元/吨。热值差较好的控制在预算及计划之内，其中各月热值差完成情况如下如所示。
4、综合标煤单价完成效果
综合标煤单价实际完成506.82元/吨，比预算631.89元/吨减少125.07元/吨。综合标煤单价实际完成506.82元/吨，比同期615.15元/吨降低108.33元/吨。2013年累计发生燃料费19197万元，与年度预算25014万元比减少5817万元，完成年度预算的76.75%，形成利润贡献5817万元。
5、固定费用完成情况
截止12月底固定成本实际支出20560万元，比进度预算节支1365万元，与同期比减少98万元。
6、利润总额完成效果
实际完成利润超出计划利润月份达到75%，从计划的制定可以看出十月、十一月利润下滑，主要是收到两个月机组检修影响，方案定于前八个月进行利润积累期，后四个利润回落，控制利润节奏得到有效的实践。
2013年实现盈利1894.87万元，扭亏为盈的工作得以实现，扭转企业的亏损局面，从以往的B级类企业升为A级类企业，经营工作取得了显著的提升，并助力企业获得2013年度集团公司文明单位、一流企业，大唐国际文明单位、先进单位。
结束语，在中央全面深化改革的大形势下，企业管理工作继续坚持价值思维和效益导向，以经济效益为中心，预算与计划相结合，强化刚性管控手段，稳健提升，锐意进取，坚定改革创新，努力发展，走出一条扎实的强企之路。