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一、当前国际企业教育培训领域的现状、特点及未来发展趋势
(一)当前培训领域的现状、特点
1、企业培训“费用”被视为一种战略性投资
重视和强化工作，推动组织各层面的学习活动，已是当今发达国家众多著名企业成功的经验。据统计，目前在发达国家中在职培训的投入占国内生产总值的比重高达25％。美国是最先提出“人力资本”概念的国家，在过去的10年间，美国公司用于职工教育培训的投资每年以5％的速度递增，目前已占到全美教育投资的一半。1982年至2001年的20年间，企业培训方面的支出从29．5亿上升至193．0亿，增长了555％，同期美国雇员的人数仅从1亿左右扩大到1．35亿左右，增幅为35％。如今美国企业每年在培训费用上的花费为300亿美元，约占雇员工资收入的5％。2001年，美国各类组织用于正规培训的预算总支出达到568亿美元，从本组织以外购买培训产品和服务的费用占34％，支付给企业培训部门人员的费用是375亿美元，占66％。就连被喻为后发国家追赶典型的韩国，其在非常薄弱的基础上实现人力资源水平的快速提高，并支撑经济实现快速增长的赶超，就是在于将企业培训的高额投入作为一种战略性投资，如大宇、三星企业集团用于企业内部人员培养的经费每年高达6000多万美元，人均投资相当于美国、西欧等大、中型企业的2倍。
2、企业培训内容涵盖广泛
当前发达国家企业培训内容已由以往较多关注新员工适应能力、产品矢口识以及顾客教育转为比较关注对员工的管理与新技术的应用。其涵盖的领域较多，从新员工的适应性培训到员工健康计划几乎无所不包，不仅教授职业所需的知识技能，还注重员工的个人发展。其培训的内容一般分为十大类：技术技能、监督技能、销售、个人发展计划、管理能力和发展、领导能力发展、顾客服务、计算机和系统矢口识、计算机应用技能、沟通技能。在美国，至少80％的企业都提供以上培训内容。丰富实用的培训内容既体现了对员工矢口识技能的补充，也体现了对知识能力的拓展和提高，是一种矢口识的追加，是针对性、应用性、超前性和创造性的统一。
3、企业培训管理者由人力资源部门完全独立承担变为多方面参与
作为培训的主管部门——人力资源部门已开始把权利更多地下放给各部门和员工个人。一方面，培训主体可以是企业专职培训人员、企业主管人员、专业技术人员以及外聘人员。企业内部培训者是企业培训不可或缺的组成部分。随着时代环境的快速变化，知识的更新换代速度的力口快，培训者作为组织整体人力资源的开发者和新技能、新知识的提供者，必须走在这种持续发展的前面，具备培训的专业知识和分析判断能力、组织能力及授课能力，掌握现代培训的方法特点。因此，培训者也要接受培训。另一方面，企业培训的客体包括企业从最高层到最低层的所有员工。所以说当今企业培训由原来完全由人力资源部门独立承担变为多方面参与，由企业外部、内部人员分工协作实施培训。目前，国外已形成了相对成熟的培训市场，象英国曾成立了全国培训任务执行委员会(NTTF)，而培训和发展学会(1TD)为培训和发展全国资格认证指明了方向并给予评判。再如美国最大培训咨询机构Alamo公司等都是世界指明的咨询机构。
4、在培训手段及方法上，新技术的运用使培训效率更高
虽然发达国家企业培训的形式中传统的课堂式授课占主导地位，大部分的培训是由现场的培训组织实施的。但随着信息、通讯技术的发展，必然要突破过去传统的课堂教学模式，借助多媒体辅助教学手段，优化培训过程。目前用来支持培训的新技术有专家系统、电子会议软件、电子技术系统等。这些技术除了可用来帮助未参加培训的员工了解有关部门的培训内容外，还可以让员工按照自己的需求来获取有关的信息和决策规则。新技术支持下的培训方式有软件培训、光盘培训、虚拟现实培训、网络培训、互动视频培训等等。新技术的使用能提供更多的实践与交流的机会，并及时反馈信息，缩小了培训环境与工作环境的差异，从而提高培训成果的转化率。
(二)企业培训未来发展趋势
趋势之一：培训必须有助于企业整体经营战略目标的实现
20世纪90年代以来，环境的剧烈变化有目共睹。但适应变化甚至推动变化，均须个人和组织加强学习，这也使组织中负责员工学习活动的培训部门变得越来越重要。从战略管理的角度来看，今天的战略管理已经成为现代企业管理的重要内容。而企业的各项经营战略中，人力资源开发作为一个核心战略，越来越受到企业各级领导的重视。因为没有强有力的先行的人力资源开发战略相配套，企业的研究与开发战略、生产战略、营销战略、技术战略、财务战略等的有效实现也就成了无源之水、无本之木。在从组织结构的演变趋势来看，培训部门先是被整合到人力资源部门的属下，以便更好地发挥其开发人力资源的作用，并能够和企业人力资源管理的诸多政策相得益彰。但从上个世纪90年代以来，一些西方企业人力资源部门的名称已经改换为“绩效管理”部门，并切实要求企业的培训活动能够对员工、部门和整个企业的绩效负责。正因如此，今天，“战略培训”已经成为培训界非常重要的语汇，它清楚地传达了这样一种新理念：培训必须有助于企业整体经营战略目标的实现。
趋势之二：终生学习被视为企业领导和每个员工必须承担的工作
今天，知识以平均5年为周期老化的事实提醒人们：停止学习、创新，将被淘汰。关于工作场所的“学习”，至少有两种观点被刷新：学习不是工作的一部分；设计或实施学习活动是培训部门或人力资源部门的事。工作现场的学习已经被赋予全新的理念，它远远超越了传统的课堂学习、书本学习或以培训者为中心的学习，它更加关注从经验中学习、从项目中学习、从与他人的共同交流与合作中学习，涉及到团队学习、组织学习。国外备受推崇的学习型组织的重要特征之一，就是能够将“工作学习化，学习工作化”。日本企业的即时培训(员工互相培训、轮岗、技能工资、以小组形式讨论问题、建议制度等)就很好地体现了这一培训机制。一些成功企业的高层领导对企业的培训与学习负有高度民主的责任，高度重视和支持人力资源开发部门的工作，并承诺一定的物力、财力与人力的投入。
趋势之三：培训部门职能得以新的延伸 今天的企业教育培训无论是在理念、方式方法还是在职能方面都已经发生了一些重要的变化。从培训在企业中的职能来看，随着战略性培训理念的确定，培训要对学习效果负责，对企业变革负责。未来企业培训部门理应承担推动个人学习和组织学习、提升整个组织学习力的重要职能。与此同时，随着知识社会的到来，企业领导人认识到，知识对于企业而言，是一种比资本、土地等资源重要得多的资源。而知识由人掌控，知识资源的价值体现，不仅有赖于企业内部高素质的人力资源，同时还有赖于企业整体的知识管理水平。从这个变化出发，培训与学习的职能又必然会向企业的内部知识管理方面延伸，负责参与整个企业内部各种信息的收集、传播、跟踪、加工、储备、创新，以及不断提升知识价值这样一个系统性的知识管理流程。对于一个企业来说，要储备足够的培训专业工作者来应对日益增长的内部培训与学习需求，显然是不合理的。为此，不少企业在确保培训部门执行内部核心职能外，纷纷在一些专业性培训项目上寻求与外界的广泛合作。企业与外部合作常见的方式：一是加强与大学、科研机构、咨询机构的合作；二是加强同行业组织的合作；三是加强与其他企业的合作等。如以俄亥俄州立大学为首的三所大学联合创办的“联合学习中心”则是企业与企业、企业与大学的合作典范。
二、我国企业培训领域的现状与问题
21世纪是信息、知识经济时代，企业的竞争将会是核心能力的竞争。在未来的竞争中只有发挥人力资源的优势，企业才能够通过保持自身的核心竞争能力而获得持续的发展优势。目前，国内企业的员工培训在很大程度上落后于国外企业。虽然在培训上形成了一套基本规范体系，但仍在许多环节上存在问题。
(一)素质培训处于萌芽阶段
许多企业缺乏有效培训实施方案。员工的培训应有知识培训、技能培训和素质培训。企业员工培训主要停留在第一和第二层次阶段，第三层次的素质培训仍处于萌芽阶段。企业忽视对员工价值观、人生观、企业理念等方面的素质培训。
(二)培训方式模式化
绝大多数的培训仍停留在表面上的培训，很多企业在确定培训项目和内容时，不是依据企业的实际情况和员工的需要，而是凭感觉、照搬其他企业的培训方案，或是社会流行什么就培训什么。另外有些企业在选择培训项目时，往往偏重了某一方面的培训而忽视了相应的辅助培训。有些企业甚至片面追求证书或学历，忽视了实际的应用能力，造成培训绩效不理想。
(三)培训方法单一落后
有些企业培训未能采取现代的教学工具，仍以一种单纯的课堂授课形式进行理论性的培训，或培训多以授课、讨论形式进行，培训课题不够细致，主题乏味，不能调动学员的积极性，或是培训课本材料落后，与培训目的不一致。
(四)培训缺乏科学的评估制度和激励措施
评估是企业培训工作过程中一个不可忽视的环节，它是企业培训管理科学化的重要步骤，是对培训质量和效果进行价值判断与反馈的重要措施。建立一个有效的评估系统不仅让企业了解培训的效果，而且可以让企业能很快确定下一步培训计划的执行，知道哪些技术和哪些方面员工能力不适应企业的发展。毫无疑问，若没有一个科学合理的评估制度，则企业的培训将成为一种空话。此外，企业还缺乏对培训人员采取相应的激励措施。
三、借鉴发达国家企业培训成功经验，采取行之有效的对策
(一)树立人力资源是第一资源的全新培训理念
如果说资本是工业经济的第一资源，那么，人力资源则是知识经济时代的第一资源。美国经济学家贝克认为，发达国家资本的75％以上不是实物资本，而是人力资本。有关研究表明，平均而言，若投入1美元对员工进行培训开发，可以带来少则15美元，多则50美元左右的回报率!企业应该确立把培训提升到科学的人本管理和人力资源再造的态度，认识培训在当今时代对企业经营发展的重要性。在知识更新越来越快的今天，培训应该作为企业的头等大事来抓，把企业培训列入企业的年度计划和资金预算中，提高培训投资在企业预算中的比例，加大培训力度，使培训工作正常化、经常化。
(二)做好培训前的需要分析
培训成功的一个重要前提是培训要有针对性，要明确培训是否有需要，以免造成不必要的资源浪费。现代企业发展对人力资源开发的实际来看，需覆盖组织、团队和个人需求各个层次。因此，做好培训前的需要分析，一是对企业进行分析，二是对工作任务分析，三是对个人进行分析。通过分析个人的工作绩效是否符合要求，了解个人的特点，确定个人在工作岗位上需要哪种技能、知识态度，从而制定适当的培训内容。
(三)创新培训方法和课程
提高员工的创新能力，是培训的根本任务之一。教学是培训的核心，必须改革陈旧的课堂教学模式，实行启发式教学、案例教学、研讨式教学等，调动员工学习的积极性，促进企业员工能够主动、独立思考，培养员工具有一定的分析问题和解决问题的能力。
(四)拓宽培训领域
在知识经济时代，社会是开放的，信息是共享的。员工的培训要加大社会的社会开放的程度，为整体性人才资源开发服务。根据整体性人才资源开发要逐步建立一套政府控制、行业指导、单位自主、个人自觉的培训机制的要求，面向新世纪经济和社会发展需要，探索培训市场化、产业化的新思路，把员工培训成果向其他培训领域拓展，为整体性人才资源开发服务。
(五)建立科学的评估体系，加大激励力度
要针对培训前、培训中、培训后的培训不同环节，研究制定科学合理、切实可行的培训评估制度，以使培训工作更具针对性和收到实际效果。应结合企业实际，合理设计培训评估、指标体系、评估的方式方法等，并逐步加以完善。同时还要建立有效的培训激励机制，一方面是给予实践应用的机会，另一方面要将培训的成绩与员工的收入联系起来，调动员工接受培训的积极性，让员工自我激励，重视培训。
(一)当前培训领域的现状、特点
1、企业培训“费用”被视为一种战略性投资
重视和强化工作，推动组织各层面的学习活动，已是当今发达国家众多著名企业成功的经验。据统计，目前在发达国家中在职培训的投入占国内生产总值的比重高达25％。美国是最先提出“人力资本”概念的国家，在过去的10年间，美国公司用于职工教育培训的投资每年以5％的速度递增，目前已占到全美教育投资的一半。1982年至2001年的20年间，企业培训方面的支出从29．5亿上升至193．0亿，增长了555％，同期美国雇员的人数仅从1亿左右扩大到1．35亿左右，增幅为35％。如今美国企业每年在培训费用上的花费为300亿美元，约占雇员工资收入的5％。2001年，美国各类组织用于正规培训的预算总支出达到568亿美元，从本组织以外购买培训产品和服务的费用占34％，支付给企业培训部门人员的费用是375亿美元，占66％。就连被喻为后发国家追赶典型的韩国，其在非常薄弱的基础上实现人力资源水平的快速提高，并支撑经济实现快速增长的赶超，就是在于将企业培训的高额投入作为一种战略性投资，如大宇、三星企业集团用于企业内部人员培养的经费每年高达6000多万美元，人均投资相当于美国、西欧等大、中型企业的2倍。
2、企业培训内容涵盖广泛
当前发达国家企业培训内容已由以往较多关注新员工适应能力、产品矢口识以及顾客教育转为比较关注对员工的管理与新技术的应用。其涵盖的领域较多，从新员工的适应性培训到员工健康计划几乎无所不包，不仅教授职业所需的知识技能，还注重员工的个人发展。其培训的内容一般分为十大类：技术技能、监督技能、销售、个人发展计划、管理能力和发展、领导能力发展、顾客服务、计算机和系统矢口识、计算机应用技能、沟通技能。在美国，至少80％的企业都提供以上培训内容。丰富实用的培训内容既体现了对员工矢口识技能的补充，也体现了对知识能力的拓展和提高，是一种矢口识的追加，是针对性、应用性、超前性和创造性的统一。
3、企业培训管理者由人力资源部门完全独立承担变为多方面参与
作为培训的主管部门——人力资源部门已开始把权利更多地下放给各部门和员工个人。一方面，培训主体可以是企业专职培训人员、企业主管人员、专业技术人员以及外聘人员。企业内部培训者是企业培训不可或缺的组成部分。随着时代环境的快速变化，知识的更新换代速度的力口快，培训者作为组织整体人力资源的开发者和新技能、新知识的提供者，必须走在这种持续发展的前面，具备培训的专业知识和分析判断能力、组织能力及授课能力，掌握现代培训的方法特点。因此，培训者也要接受培训。另一方面，企业培训的客体包括企业从最高层到最低层的所有员工。所以说当今企业培训由原来完全由人力资源部门独立承担变为多方面参与，由企业外部、内部人员分工协作实施培训。目前，国外已形成了相对成熟的培训市场，象英国曾成立了全国培训任务执行委员会(NTTF)，而培训和发展学会(1TD)为培训和发展全国资格认证指明了方向并给予评判。再如美国最大培训咨询机构Alamo公司等都是世界指明的咨询机构。
4、在培训手段及方法上，新技术的运用使培训效率更高
虽然发达国家企业培训的形式中传统的课堂式授课占主导地位，大部分的培训是由现场的培训组织实施的。但随着信息、通讯技术的发展，必然要突破过去传统的课堂教学模式，借助多媒体辅助教学手段，优化培训过程。目前用来支持培训的新技术有专家系统、电子会议软件、电子技术系统等。这些技术除了可用来帮助未参加培训的员工了解有关部门的培训内容外，还可以让员工按照自己的需求来获取有关的信息和决策规则。新技术支持下的培训方式有软件培训、光盘培训、虚拟现实培训、网络培训、互动视频培训等等。新技术的使用能提供更多的实践与交流的机会，并及时反馈信息，缩小了培训环境与工作环境的差异，从而提高培训成果的转化率。
(二)企业培训未来发展趋势
趋势之一：培训必须有助于企业整体经营战略目标的实现
20世纪90年代以来，环境的剧烈变化有目共睹。但适应变化甚至推动变化，均须个人和组织加强学习，这也使组织中负责员工学习活动的培训部门变得越来越重要。从战略管理的角度来看，今天的战略管理已经成为现代企业管理的重要内容。而企业的各项经营战略中，人力资源开发作为一个核心战略，越来越受到企业各级领导的重视。因为没有强有力的先行的人力资源开发战略相配套，企业的研究与开发战略、生产战略、营销战略、技术战略、财务战略等的有效实现也就成了无源之水、无本之木。在从组织结构的演变趋势来看，培训部门先是被整合到人力资源部门的属下，以便更好地发挥其开发人力资源的作用，并能够和企业人力资源管理的诸多政策相得益彰。但从上个世纪90年代以来，一些西方企业人力资源部门的名称已经改换为“绩效管理”部门，并切实要求企业的培训活动能够对员工、部门和整个企业的绩效负责。正因如此，今天，“战略培训”已经成为培训界非常重要的语汇，它清楚地传达了这样一种新理念：培训必须有助于企业整体经营战略目标的实现。
趋势之二：终生学习被视为企业领导和每个员工必须承担的工作
今天，知识以平均5年为周期老化的事实提醒人们：停止学习、创新，将被淘汰。关于工作场所的“学习”，至少有两种观点被刷新：学习不是工作的一部分；设计或实施学习活动是培训部门或人力资源部门的事。工作现场的学习已经被赋予全新的理念，它远远超越了传统的课堂学习、书本学习或以培训者为中心的学习，它更加关注从经验中学习、从项目中学习、从与他人的共同交流与合作中学习，涉及到团队学习、组织学习。国外备受推崇的学习型组织的重要特征之一，就是能够将“工作学习化，学习工作化”。日本企业的即时培训(员工互相培训、轮岗、技能工资、以小组形式讨论问题、建议制度等)就很好地体现了这一培训机制。一些成功企业的高层领导对企业的培训与学习负有高度民主的责任，高度重视和支持人力资源开发部门的工作，并承诺一定的物力、财力与人力的投入。
趋势之三：培训部门职能得以新的延伸 今天的企业教育培训无论是在理念、方式方法还是在职能方面都已经发生了一些重要的变化。从培训在企业中的职能来看，随着战略性培训理念的确定，培训要对学习效果负责，对企业变革负责。未来企业培训部门理应承担推动个人学习和组织学习、提升整个组织学习力的重要职能。与此同时，随着知识社会的到来，企业领导人认识到，知识对于企业而言，是一种比资本、土地等资源重要得多的资源。而知识由人掌控，知识资源的价值体现，不仅有赖于企业内部高素质的人力资源，同时还有赖于企业整体的知识管理水平。从这个变化出发，培训与学习的职能又必然会向企业的内部知识管理方面延伸，负责参与整个企业内部各种信息的收集、传播、跟踪、加工、储备、创新，以及不断提升知识价值这样一个系统性的知识管理流程。对于一个企业来说，要储备足够的培训专业工作者来应对日益增长的内部培训与学习需求，显然是不合理的。为此，不少企业在确保培训部门执行内部核心职能外，纷纷在一些专业性培训项目上寻求与外界的广泛合作。企业与外部合作常见的方式：一是加强与大学、科研机构、咨询机构的合作；二是加强同行业组织的合作；三是加强与其他企业的合作等。如以俄亥俄州立大学为首的三所大学联合创办的“联合学习中心”则是企业与企业、企业与大学的合作典范。
二、我国企业培训领域的现状与问题
21世纪是信息、知识经济时代，企业的竞争将会是核心能力的竞争。在未来的竞争中只有发挥人力资源的优势，企业才能够通过保持自身的核心竞争能力而获得持续的发展优势。目前，国内企业的员工培训在很大程度上落后于国外企业。虽然在培训上形成了一套基本规范体系，但仍在许多环节上存在问题。
(一)素质培训处于萌芽阶段
许多企业缺乏有效培训实施方案。员工的培训应有知识培训、技能培训和素质培训。企业员工培训主要停留在第一和第二层次阶段，第三层次的素质培训仍处于萌芽阶段。企业忽视对员工价值观、人生观、企业理念等方面的素质培训。
(二)培训方式模式化
绝大多数的培训仍停留在表面上的培训，很多企业在确定培训项目和内容时，不是依据企业的实际情况和员工的需要，而是凭感觉、照搬其他企业的培训方案，或是社会流行什么就培训什么。另外有些企业在选择培训项目时，往往偏重了某一方面的培训而忽视了相应的辅助培训。有些企业甚至片面追求证书或学历，忽视了实际的应用能力，造成培训绩效不理想。
(三)培训方法单一落后
有些企业培训未能采取现代的教学工具，仍以一种单纯的课堂授课形式进行理论性的培训，或培训多以授课、讨论形式进行，培训课题不够细致，主题乏味，不能调动学员的积极性，或是培训课本材料落后，与培训目的不一致。
(四)培训缺乏科学的评估制度和激励措施
评估是企业培训工作过程中一个不可忽视的环节，它是企业培训管理科学化的重要步骤，是对培训质量和效果进行价值判断与反馈的重要措施。建立一个有效的评估系统不仅让企业了解培训的效果，而且可以让企业能很快确定下一步培训计划的执行，知道哪些技术和哪些方面员工能力不适应企业的发展。毫无疑问，若没有一个科学合理的评估制度，则企业的培训将成为一种空话。此外，企业还缺乏对培训人员采取相应的激励措施。
三、借鉴发达国家企业培训成功经验，采取行之有效的对策
(一)树立人力资源是第一资源的全新培训理念
如果说资本是工业经济的第一资源，那么，人力资源则是知识经济时代的第一资源。美国经济学家贝克认为，发达国家资本的75％以上不是实物资本，而是人力资本。有关研究表明，平均而言，若投入1美元对员工进行培训开发，可以带来少则15美元，多则50美元左右的回报率!企业应该确立把培训提升到科学的人本管理和人力资源再造的态度，认识培训在当今时代对企业经营发展的重要性。在知识更新越来越快的今天，培训应该作为企业的头等大事来抓，把企业培训列入企业的年度计划和资金预算中，提高培训投资在企业预算中的比例，加大培训力度，使培训工作正常化、经常化。
(二)做好培训前的需要分析
培训成功的一个重要前提是培训要有针对性，要明确培训是否有需要，以免造成不必要的资源浪费。现代企业发展对人力资源开发的实际来看，需覆盖组织、团队和个人需求各个层次。因此，做好培训前的需要分析，一是对企业进行分析，二是对工作任务分析，三是对个人进行分析。通过分析个人的工作绩效是否符合要求，了解个人的特点，确定个人在工作岗位上需要哪种技能、知识态度，从而制定适当的培训内容。
(三)创新培训方法和课程
提高员工的创新能力，是培训的根本任务之一。教学是培训的核心，必须改革陈旧的课堂教学模式，实行启发式教学、案例教学、研讨式教学等，调动员工学习的积极性，促进企业员工能够主动、独立思考，培养员工具有一定的分析问题和解决问题的能力。
(四)拓宽培训领域
在知识经济时代，社会是开放的，信息是共享的。员工的培训要加大社会的社会开放的程度，为整体性人才资源开发服务。根据整体性人才资源开发要逐步建立一套政府控制、行业指导、单位自主、个人自觉的培训机制的要求，面向新世纪经济和社会发展需要，探索培训市场化、产业化的新思路，把员工培训成果向其他培训领域拓展，为整体性人才资源开发服务。
(五)建立科学的评估体系，加大激励力度
要针对培训前、培训中、培训后的培训不同环节，研究制定科学合理、切实可行的培训评估制度，以使培训工作更具针对性和收到实际效果。应结合企业实际，合理设计培训评估、指标体系、评估的方式方法等，并逐步加以完善。同时还要建立有效的培训激励机制，一方面是给予实践应用的机会，另一方面要将培训的成绩与员工的收入联系起来，调动员工接受培训的积极性，让员工自我激励，重视培训。