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老K掌舵乘风破浪四十载
在香港的时候，员工们都直接叫余俊雄的英文名“Kenneth”或者“老K”。到了3M中国后，他不愿意别人叫他“余总”，他认为“叫‘佘总’显得太疏远了”。但要叫老K的话，内地员工又觉得不太礼貌。最后几经妥协，3M中国员工称他为“K老大”。这位“K老大”经常拿自己有些发福的体型开玩笑，他曾笑言：“背带裤是我的最爱，不是为了耍帅，主要是因为身材太好。背带裤是橄榄型身材的最佳选择。”他在工作中所显露的坦诚与热情时常让人眼前一亮，记忆力惊人的他能够清楚地记住曾经接触过的每一位员工，即使是在楼道里碰上他也会主动打招呼：“好小子，最近怎么样?”这位“K老大”，在3M工作了40年，掌舵3M中国15年，一手将中国本土市场打造为3M最大的海外市场，年销售额超过200亿元。
在人们越来越习惯于外企高层“急流勇退”频频跳槽或自主创业的模式时，余俊雄用40年的执着坚守换来了“外企活化石”的美誉。为何能在一家公司干满40年?他以一贯的“K老大”式回答：“最重要的是要有一个好身体，你才能有40年的工龄。”余俊雄的老朋友、台湾润泰集团董事长尹衍梁说：“他在3M成长了40年，我从没见过有哪一位经理人能够比他更了解自己的产品、了解自己的同仁，做到事无巨细。”GE(通用电气公司)董事长杰克·韦尔奇这样评价他：“Kenneth Yu(余俊雄)是一名在3M服役超过30年的‘老兵’，最初在香港，然后是台湾，现在是中国大陆。他在旧的预算体系下总是有出色的业绩。”而余俊雄则透露，作为3M全球中央执委，他可以服务到65岁退休，那便意味着“K老大”的传奇将至少延续到2015年。
一个人真正的核心能力，不是他所掌握的专业技能，也不是他的社会阅历，而是一种改变自我的能力。当余俊雄的同龄人尚处在适应社会的阶段，他已迅速将自己从一个职场新人转变成一个营销专才了。在19岁那年他填写了生平第一张也是他职业生涯中惟一的一张简历，由此进入了3M公司成为了一名销售研磨产品的业务员。虽然此前有过一些经商的经历，但真正进入商场后他才认识到之前的经历对他的工作来说显得有些捉襟见肘。余俊雄第一次见客户时，当客户问起产品的价格，他一问三不知，还要回公司请示。在回忆起刚刚任职的那几年，余俊雄认为自己遇上了一位好老师：“如果说到商业的启蒙，汪经理才是我真正的启蒙老师，他教会我做生意的两件事情，终身受用。第一条是满足客户的需求，第二条便是诚实。”进入3M没多久，余俊雄就进入了状态。一年之后，他以出色的工作业绩表现赢得了“3M最佳业务员奖”。40年来，这块奖牌一直都伴随他转战美国等地。如今，这枚闪闪发光的奖牌仍然端端正正地摆放在他位于3M中国总部39楼的办公室里。“这个奖是我一生中最重要的一个奖项，对于当时正处于成长期的我是个非常大的鼓励。”
1984年，余俊雄担任3M台湾子公司总经理，他不仅成为了3M最年轻的子公司总经理，而且还开创了第一位非欧美籍人士担任本地领导人的先例。在他任职的四年中，3M台湾子公司的销售业绩成长了7倍多。1988年，余俊雄调任亚太区负责医疗产品。很难想象一个没有任何医学背景的人，在会议现场用流利的英文讲解体外循环系统的原理和使用方法，以至于很多现场观众都以为他是学医出身，纷纷称他为“余大夫”。1993年，余俊雄担任3M大中华区总经理。在他的领导下，3M中国在通信、交通运输、电力等方面均获得了快速发展，坚定了总部对于中国大陆的投资信心。1996年，余俊雄被调往美国总部。为进一步加强总部领导人在中国大陆扩大投资的信心，他不断地跟美国总部的领导人讲解中国改革开放的措施与力度，从而加深了他们对中国大陆的认识，为3M中国后来的发展争取到了足够多的支持。2000年起，余俊雄重新执掌3M大中华区帅印。他笑言：“老革命总是有优势的。”对于执掌3M中国的帅印，他的底气更多地在于对中国市场宏观环境、竞争环境的精深理解。在他的领导下，3M中国坚持“投资中国、本土发展”的策略，这一策略使得3M中国的业绩平均增长速度达25％左右，投资额超过7亿美元，销售额增长超过10倍，并且在中国创造了完善的销售与服务网络。
老兵起航加载创新新能源
余俊雄这位四十年如一日的老兵，带领着3M这艘以创新见长的“多元航母”，在亚洲市场一往无前，创造了良好的经济效益和社会效益。而创新与社会责任，正是3M“双赢”的法宝。对于3M来说，企业的社会责任一直都贯穿在日常研发、生产制造等的每一个环节。日常工作中，余俊雄身体力行，时常鼓励公司员工朝着创新、创意迈进。2008年9月，在3M科技论坛的一次会议间歇，清扫卫生的阿姨拦住了余俊雄，说她有一个新办法可以解决自己工作中遇到的一个问题：瓷砖墙面使用时间久了，缝隙间总是累积一层黑色污垢，不易去除。余俊雄饶有兴味地前去了解，并研究了阿姨自制的配方。随后他说：“酸用的有点多。”并鼓励阿姨继续改进。“在未来的某一时刻，这位阿姨的配方完全有可能经由技术人员最终完善、成为一款新的保洁产品。它能方便地擦净一块块瓷砖之间的黑缝，同时保持对环境的低危害性。”余俊雄保持着他特有的笑容，不断鼓励员工积极创新，践行社会责任。
3M最大的优势在于公司每个开发新产品的人员，都能把产品当作自己的事业来处理。公司非常重视“创新斗士”的支持系统，管理人员成了创新者的“保护者”。由于公司的创新传统由来已久，主管本身大多经历过发明新产品的过程，他们中的很多人都经历了创新的艰难，如今他们变身为主管，成为保护年轻一辈“创新斗士”的负责人，使年轻一辈冒然干扰。
对于领导经验，余俊雄曾说：“第一，需要找对人；第二，需要明确目标，所有参与者能够形成共识的目标；第三，授予资源，不管是采购员还是生产主管，都要给予充足的资源；第四，是最难做的，也是很多领导常常会犯的错误，就是要把手收起来，让口去实现，让其他人去做。这个说起来很容易，但做起来却很难。而对于员工，成功的事情我们要把大拇指竖起来，失败的时候，我们需要容忍与包容。”3M的迅速成长证明了余俊雄的领导方式是正确的，在年增长率已经达到15％的情况下，他向当时的3M全球CEO麦乐年立下军令状，将在2007年3M中国的销售额达到10亿美元，而在2000年时仅为1亿美元。授权放手去做的结果是，3M中国的销售额以每年30％～40％的惊人速度增长，并于2006年提前完成了目标。3M成长抢占优势近百年
3M公司是一家美国企业，于1902年在美国明尼苏达州成立。它是一家历史悠久的多元化跨国企业，素以产品种类繁多、锐意创新而著称于世。成立至今，其开发生产的优质产品多达5万种，分别服务于通信、交 通、工业、汽车、航天、电子、医疗、文教办公及日用消费品等诸多领域。直到现在3M公司仍然保持着每两天开发三种新产品的超高速度，不断拓展着产品边界。该公司曾于1997年被《财富》杂志评为全球最著名的19家企业之一。用佘俊雄的话来说，3M是一家很年轻、很有活力的百年老店。它不仅在财务上创下了令人羡慕的记录，更重要的是它拥有一套独特的管理理念，而借助于这一理念，公司在创新产品方面取得了举世瞩目的成就。同时在这一企业价值观的指引下，公司所采取“多元产品”的发展策略，使这个巨型企业的创新意识渗透到了各个领域、各个环节以及企业管理等各个方面。
在当今这个提倡环保意识的年代，企业在经济发展与环境保护中都承担着重要的责任。3M作为最早在内部建立环境工程和污染控制组织的企业之一，长期以来坚持可持续发展，不仅在企业内部成立了创新的环境保护管理系统，同时建立了3M基金，积极投身于社会公益及环保事业，在实现企业自身发展的同时也成为环境保护的典范。对于一个企业来说有时候社会责任就等于“放弃”。3M曾有个著名产品——思高洁保护剂，用于皮革和服装面料的防污处理，该产品在美国市场的知名度高达99％。但由于发现其成分中含有不易降解的化合物——全氟辛基磺酸盐，基于环保的角度，3M于2000年主动宣布全球停产该系列产品，那便意味着放弃3，2亿美元的市场销售额。近年来，3M中国还陆续开展了职业教育、学生健康饮水项目、赞助特奥会、赞助奥运会等一系列社会公益活动，持续践行企业社会责任。正因如此，3M屡次被《财富》周刊评为“全球最受尊敬的20家公司”之一，每年入选《商业周刊》“全球最具创新力的20强企业”。至2008年，3M公司已连续八年入选“道琼斯永续指数”(DowJones Sustainability Index)，该指数反映了目前全球在可持续性发展上具有杰出表现的企业的状况。
在3M公司近百年的发展过程中，最为重视的便是企业文化与企业精神的培育。3M公司希望每位员工都具有一个重要的观念，即“热衷、奉献”的企业精神。公司决策层指出，培育“热衷、奉献”的企业精神，是企业员工从事任何工作所必须的，就拿新产品开发来说，没有“热衷、奉献”的企业精神，公司新产品的开发就不可能拥有今天的成就。对于余俊雄来说，给予员工的除了物质上的报酬以外，成就感则更为重要。他强调给员工以自我发挥的空间，即便是最基层的员工，也必须被传递这样的信号：他的工作在公司整个价值链中占据了一个重要的位置。“你要让他明白，他的工作做得出色，就会增强公司的竞争力，降低公司成本，从而创造出更多的利润。”余俊雄说最令他欣慰的便是他为3M培养了一批人才，现如今他们已成为3M子公司分布在中国各地以及东南亚等地的领导和业务部门的骨干了。这些在3M公司工作的大部分领导人的工作时间都超过了25年，他们不仅精通公司的工作方法，而且熟知公司文化，具有公司精神。目前，3M中国的高层领导平均服务年资为17年，中高管理层本土员工超过95％。余俊雄说：“我们得以取得今天的成就，一个是因为中国广阔的经济大舞台，另一是我们的优秀团队。”
在香港的时候，员工们都直接叫余俊雄的英文名“Kenneth”或者“老K”。到了3M中国后，他不愿意别人叫他“余总”，他认为“叫‘佘总’显得太疏远了”。但要叫老K的话，内地员工又觉得不太礼貌。最后几经妥协，3M中国员工称他为“K老大”。这位“K老大”经常拿自己有些发福的体型开玩笑，他曾笑言：“背带裤是我的最爱，不是为了耍帅，主要是因为身材太好。背带裤是橄榄型身材的最佳选择。”他在工作中所显露的坦诚与热情时常让人眼前一亮，记忆力惊人的他能够清楚地记住曾经接触过的每一位员工，即使是在楼道里碰上他也会主动打招呼：“好小子，最近怎么样?”这位“K老大”，在3M工作了40年，掌舵3M中国15年，一手将中国本土市场打造为3M最大的海外市场，年销售额超过200亿元。
在人们越来越习惯于外企高层“急流勇退”频频跳槽或自主创业的模式时，余俊雄用40年的执着坚守换来了“外企活化石”的美誉。为何能在一家公司干满40年?他以一贯的“K老大”式回答：“最重要的是要有一个好身体，你才能有40年的工龄。”余俊雄的老朋友、台湾润泰集团董事长尹衍梁说：“他在3M成长了40年，我从没见过有哪一位经理人能够比他更了解自己的产品、了解自己的同仁，做到事无巨细。”GE(通用电气公司)董事长杰克·韦尔奇这样评价他：“Kenneth Yu(余俊雄)是一名在3M服役超过30年的‘老兵’，最初在香港，然后是台湾，现在是中国大陆。他在旧的预算体系下总是有出色的业绩。”而余俊雄则透露，作为3M全球中央执委，他可以服务到65岁退休，那便意味着“K老大”的传奇将至少延续到2015年。
一个人真正的核心能力，不是他所掌握的专业技能，也不是他的社会阅历，而是一种改变自我的能力。当余俊雄的同龄人尚处在适应社会的阶段，他已迅速将自己从一个职场新人转变成一个营销专才了。在19岁那年他填写了生平第一张也是他职业生涯中惟一的一张简历，由此进入了3M公司成为了一名销售研磨产品的业务员。虽然此前有过一些经商的经历，但真正进入商场后他才认识到之前的经历对他的工作来说显得有些捉襟见肘。余俊雄第一次见客户时，当客户问起产品的价格，他一问三不知，还要回公司请示。在回忆起刚刚任职的那几年，余俊雄认为自己遇上了一位好老师：“如果说到商业的启蒙，汪经理才是我真正的启蒙老师，他教会我做生意的两件事情，终身受用。第一条是满足客户的需求，第二条便是诚实。”进入3M没多久，余俊雄就进入了状态。一年之后，他以出色的工作业绩表现赢得了“3M最佳业务员奖”。40年来，这块奖牌一直都伴随他转战美国等地。如今，这枚闪闪发光的奖牌仍然端端正正地摆放在他位于3M中国总部39楼的办公室里。“这个奖是我一生中最重要的一个奖项，对于当时正处于成长期的我是个非常大的鼓励。”
1984年，余俊雄担任3M台湾子公司总经理，他不仅成为了3M最年轻的子公司总经理，而且还开创了第一位非欧美籍人士担任本地领导人的先例。在他任职的四年中，3M台湾子公司的销售业绩成长了7倍多。1988年，余俊雄调任亚太区负责医疗产品。很难想象一个没有任何医学背景的人，在会议现场用流利的英文讲解体外循环系统的原理和使用方法，以至于很多现场观众都以为他是学医出身，纷纷称他为“余大夫”。1993年，余俊雄担任3M大中华区总经理。在他的领导下，3M中国在通信、交通运输、电力等方面均获得了快速发展，坚定了总部对于中国大陆的投资信心。1996年，余俊雄被调往美国总部。为进一步加强总部领导人在中国大陆扩大投资的信心，他不断地跟美国总部的领导人讲解中国改革开放的措施与力度，从而加深了他们对中国大陆的认识，为3M中国后来的发展争取到了足够多的支持。2000年起，余俊雄重新执掌3M大中华区帅印。他笑言：“老革命总是有优势的。”对于执掌3M中国的帅印，他的底气更多地在于对中国市场宏观环境、竞争环境的精深理解。在他的领导下，3M中国坚持“投资中国、本土发展”的策略，这一策略使得3M中国的业绩平均增长速度达25％左右，投资额超过7亿美元，销售额增长超过10倍，并且在中国创造了完善的销售与服务网络。
老兵起航加载创新新能源
余俊雄这位四十年如一日的老兵，带领着3M这艘以创新见长的“多元航母”，在亚洲市场一往无前，创造了良好的经济效益和社会效益。而创新与社会责任，正是3M“双赢”的法宝。对于3M来说，企业的社会责任一直都贯穿在日常研发、生产制造等的每一个环节。日常工作中，余俊雄身体力行，时常鼓励公司员工朝着创新、创意迈进。2008年9月，在3M科技论坛的一次会议间歇，清扫卫生的阿姨拦住了余俊雄，说她有一个新办法可以解决自己工作中遇到的一个问题：瓷砖墙面使用时间久了，缝隙间总是累积一层黑色污垢，不易去除。余俊雄饶有兴味地前去了解，并研究了阿姨自制的配方。随后他说：“酸用的有点多。”并鼓励阿姨继续改进。“在未来的某一时刻，这位阿姨的配方完全有可能经由技术人员最终完善、成为一款新的保洁产品。它能方便地擦净一块块瓷砖之间的黑缝，同时保持对环境的低危害性。”余俊雄保持着他特有的笑容，不断鼓励员工积极创新，践行社会责任。
3M最大的优势在于公司每个开发新产品的人员，都能把产品当作自己的事业来处理。公司非常重视“创新斗士”的支持系统，管理人员成了创新者的“保护者”。由于公司的创新传统由来已久，主管本身大多经历过发明新产品的过程，他们中的很多人都经历了创新的艰难，如今他们变身为主管，成为保护年轻一辈“创新斗士”的负责人，使年轻一辈冒然干扰。
对于领导经验，余俊雄曾说：“第一，需要找对人；第二，需要明确目标，所有参与者能够形成共识的目标；第三，授予资源，不管是采购员还是生产主管，都要给予充足的资源；第四，是最难做的，也是很多领导常常会犯的错误，就是要把手收起来，让口去实现，让其他人去做。这个说起来很容易，但做起来却很难。而对于员工，成功的事情我们要把大拇指竖起来，失败的时候，我们需要容忍与包容。”3M的迅速成长证明了余俊雄的领导方式是正确的，在年增长率已经达到15％的情况下，他向当时的3M全球CEO麦乐年立下军令状，将在2007年3M中国的销售额达到10亿美元，而在2000年时仅为1亿美元。授权放手去做的结果是，3M中国的销售额以每年30％～40％的惊人速度增长，并于2006年提前完成了目标。3M成长抢占优势近百年
3M公司是一家美国企业，于1902年在美国明尼苏达州成立。它是一家历史悠久的多元化跨国企业，素以产品种类繁多、锐意创新而著称于世。成立至今，其开发生产的优质产品多达5万种，分别服务于通信、交 通、工业、汽车、航天、电子、医疗、文教办公及日用消费品等诸多领域。直到现在3M公司仍然保持着每两天开发三种新产品的超高速度，不断拓展着产品边界。该公司曾于1997年被《财富》杂志评为全球最著名的19家企业之一。用佘俊雄的话来说，3M是一家很年轻、很有活力的百年老店。它不仅在财务上创下了令人羡慕的记录，更重要的是它拥有一套独特的管理理念，而借助于这一理念，公司在创新产品方面取得了举世瞩目的成就。同时在这一企业价值观的指引下，公司所采取“多元产品”的发展策略，使这个巨型企业的创新意识渗透到了各个领域、各个环节以及企业管理等各个方面。
在当今这个提倡环保意识的年代，企业在经济发展与环境保护中都承担着重要的责任。3M作为最早在内部建立环境工程和污染控制组织的企业之一，长期以来坚持可持续发展，不仅在企业内部成立了创新的环境保护管理系统，同时建立了3M基金，积极投身于社会公益及环保事业，在实现企业自身发展的同时也成为环境保护的典范。对于一个企业来说有时候社会责任就等于“放弃”。3M曾有个著名产品——思高洁保护剂，用于皮革和服装面料的防污处理，该产品在美国市场的知名度高达99％。但由于发现其成分中含有不易降解的化合物——全氟辛基磺酸盐，基于环保的角度，3M于2000年主动宣布全球停产该系列产品，那便意味着放弃3，2亿美元的市场销售额。近年来，3M中国还陆续开展了职业教育、学生健康饮水项目、赞助特奥会、赞助奥运会等一系列社会公益活动，持续践行企业社会责任。正因如此，3M屡次被《财富》周刊评为“全球最受尊敬的20家公司”之一，每年入选《商业周刊》“全球最具创新力的20强企业”。至2008年，3M公司已连续八年入选“道琼斯永续指数”(DowJones Sustainability Index)，该指数反映了目前全球在可持续性发展上具有杰出表现的企业的状况。
在3M公司近百年的发展过程中，最为重视的便是企业文化与企业精神的培育。3M公司希望每位员工都具有一个重要的观念，即“热衷、奉献”的企业精神。公司决策层指出，培育“热衷、奉献”的企业精神，是企业员工从事任何工作所必须的，就拿新产品开发来说，没有“热衷、奉献”的企业精神，公司新产品的开发就不可能拥有今天的成就。对于余俊雄来说，给予员工的除了物质上的报酬以外，成就感则更为重要。他强调给员工以自我发挥的空间，即便是最基层的员工，也必须被传递这样的信号：他的工作在公司整个价值链中占据了一个重要的位置。“你要让他明白，他的工作做得出色，就会增强公司的竞争力，降低公司成本，从而创造出更多的利润。”余俊雄说最令他欣慰的便是他为3M培养了一批人才，现如今他们已成为3M子公司分布在中国各地以及东南亚等地的领导和业务部门的骨干了。这些在3M公司工作的大部分领导人的工作时间都超过了25年，他们不仅精通公司的工作方法，而且熟知公司文化，具有公司精神。目前，3M中国的高层领导平均服务年资为17年，中高管理层本土员工超过95％。余俊雄说：“我们得以取得今天的成就，一个是因为中国广阔的经济大舞台，另一是我们的优秀团队。”