本文以海尔集团为例，分析梳理了海尔集团发展建立共享财务中心的背景、中心的组织架构以及具体操作流程等重点，并得出几点启示。
　　一、案例背景
　　海尔集团创立于1984年，经营至今，海尔大型家用电器零售量已稳居全球第一。创业30多年来，海尔致力于成为“时代的企业”，每个阶段的战略主题都是随着时代变化而不断变化的。2006年，海尔集团为了构建更加专业化、系统化以及科学化的财务体系，对财务管理部门进行了变革，将原分散的财务单元，根据具体业务，进行科学划分，形成三个集中的财务中心，分别是：经营中心、核算中心和成本中心。2007年，海尔在全公司范围内实施了流程再造项目，这是海尔在建立财务共享中心之前的重要举措，也是成立海尔财务共享的重要前提。首先，海尔将各业务单元的核算中心分步集中共享，总部—青岛地区首当其冲，随后，逐步扩大至总部之外的地区，整个集中共享过程持续了四年时间。
　　二、财务共享中心实际操作流程
　　共享中心分为9个业务组，服务10类大流程和120个子流程，包含了全部会计核算内容，每个业务组分别处理相关流程业务。在基础会计核算流程外，海尔同样重视现金与营运资金的管理、成本业务管理与质量管理。因此，海尔将资金管理和质量监察也纳入了共享服务范畴。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即财务司库管理；质量监察团队主要负责运营流程与流程优化，组织海尔财务中心的各骨干力量轮流参与流程创新项目，人员组成为3-4人。与此同时，海尔保证成本核算质量，在共享中心为单独设立成本核算单元，重点体现海尔作为全球供应链管理的一部分，需时刻贴近业务，提高成本数据的准确性。负责人为各业务单元的财务负责人。
　　目前，海尔财务人员分为三类角色：一是财务战略制定角色。主要负责整个集团财务发展方向的制定、路径的选择、资源的整合和风险的测量；二是通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；三是业务伙伴角色。更多具有专业技能的人才通过财务共享中心这一管理模式，从繁琐的会计核算中解脱出来，财务业务在得以实现最大限度的集中管控之后，他们用自己的专业技能为企业的發展提供事前决策支持。目前，财务部中有70%的人员扮演此角色，仅有10%的人员从事技术财务，另外20%的人员从事交易处理、绩效（数据）支持和风险管控等相关业务。
　　三、经验与启示
　　1、实施财务共享可以有效地降低人工成本
　　传统的财务部用80%的资源进行简单的交易记录和活动控制，造成了人力资源的严重浪费。而公司实施财务共享服务后，可以实现人力资源效用的最大化。主要表现在两个方面：首先，在资源、业务集中之前，虽然员工的工作量很有可能不饱和，但是仍必须为每个单位或地区设置相同的岗位、人员。而将资源、业务集中到共享服务中心处理后，一个人员就可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，从而实现业务量不变的前提下可以大大提高工作效率，减少劳动量；其次，实施共享服务后，精简了业务操作流程，降低了业务操作难度，但提高了工作质量和工作速度，因此，某些岗位对人员的学历、技能等要求会有所降低，使低层次的人员得以被录用，提高了地区的就业率，带来了极大的社会效应。
　　2、实施财务共享有利于提升财务的决策支持能力
　　通过财务共享中心管理模式，可以对财务信息进行丰富和细化，使其更加系统和完备。同时，中心能够及时准确的提供健全的财务信息，对企业高层管理者准确制定决策和预测提供了保障。企业通过财务共享管理模式，对分公司进行了有效的控制，提高了会计信息质量，起到了科学化、系统化的监督作用，加强了总部对各地区分部的监管，有效的降低了运营风险。
　　3、实施财务共享为构建先进的财务管理模式奠定了基础
　　财务共享中心是对传统手工会计核算和单一会计电算化的进一步改造，多方财务信息的汇总和统一处理机制，推进了企业对资金的管理效率、保证了成本预测和决策的准确性，并有效的提高了各财务板块的信息化进程。（作者单位为白城师范学院经济管理学院）