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[摘要]以小米集团企业为例，通过了解其组织结构体系变化，明确其组织结构模式。同时，根据该公司的业务经营特点，管理体系特点等特征，对市场环境及现有模式进行分析，探讨集团企业组织结构选择的基本理论及其影响因素，最后对其未来发展战略和创新模式提出自己的见解。
[关键词]小米公司；企业集团；组织架构；
[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20
1.写作背景
所谓组织结构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员各人相互之间的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位，拥有什么权利，承担什么责任，发挥什么作用。企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。
而组织结构特性也不是一成不变的，通常可分为两种：一种是传统组织结构形式，另一种是柔性组织结构。传统组织结构的特点是高度集权和规范化，柔性组织结构则相反，更倾向于分权和扁平化。毫无疑问的是，企业战略类型和组织结构会依据环境，战略和企业绩效变化而进行相应的调整和变革。小米的这次变革，正是从传统型向柔性组织结构的进一步转变，更多放权给年轻人，为企业未来发展奠定基础，激发其创新生命力。
同时我认为小米的这次改革有借鉴阿米巴的经营模式。所谓阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。其模式有以下三个特点：一是确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度；公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。二是培养具有经营意识的人才；经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。三是实现全员参与的经营。如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。
2.公司的基本情况
2.1公司的基本面分析
2.1.1整体财务表现：
在2018年第二季度，小米公司取得收入人民币452亿元，同比增长68.3%，经调整利润同比增长25.1%至人民币21亿元。所有业务分布收入均强劲增长，其中loT（物联网）及生活消费产品分部增长最为迅速。
2.1.2主要经营业务：
智能手机（占总收入百分比67.4%）、loT与生活消费产品、互联网服务等，并从国内市场逐渐向国际市场推广。
2.1.3上市时间：
2018年7月9日，正式登陆香港交易所主板。
2.1.4市值体现：
上市首发价为17元/股，上市十天后大涨30%触及21.9元/股的最高价后转头回落。
2.2公司组织架构的变更情况
自小米公司2018年7月上市之后，最近对其组织架构进行大幅度调整。这是小米上市之后、也是小米成立以来最大的组织架构变革。这次调整的目的是强化小米总部的职能，发掘年轻人，同时对相关业务进行梳理。
3.现有模式的分析
3.1小米成立初期的组织架构
和硅谷的许多互联网企业一样，小米采用的也是极度扁平化的组织架构模式。小米的CEO雷军崇尚扁平化管理，他曾说过：“过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快，需要随时可以调整的模式。”这要求他必须一直管到底。这一理念直接体现在了小米的企业文化中。小米公司扁平化的组织架构基本上分为三级：
第一层是以CEO雷军以及总裁林斌為首的包括其余八位合伙人在内的公司最高核心管理层。这八位合伙人按照各自擅长的领域分别负责小米公司的某一业务部门，每位合伙人都拥有相当大的自主权，相互之间并不干预。
第二层级由各部门负责人和产品经理构成。其余普通员工构成第三层级。这些中层的部门负责人和经历分别带着一些普通员工组成一个团队，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。每个小团队专门负责某一特定的模块。而立足于当时的小米公司，是一个拥有8000余名员工的公司。他的高度扁平化的组织形式是小米公司能在成立以来获得如此快速的成长的重要原因。
3.2 2017年11月24日的调整
在2017年11月24日，根据雷军当时发布的内部邮件，小米于2017年10月提前完成1000亿元的年度销售目标，并决定进行组织调整，设计林斌、黎万强等人，并将智能产品部并入生态链部。
据了解，这是继2016年5月后，小米再次进行人事调整。而2016年的调整被认为是小米创办以来的最大规模的人事调整。2016年，小米手机销量大幅下滑，全年出货量大跌36%，公司发展也暴露出诸多问题；同年5月，为重振小米，雷军后继又做了一系列改革，并经过一年蛰伏，小米实现触底反弹。
3.3 2018年9月13日的调整
2018年9月13日，雷军发出内部邮件宣布小米集团最新的组织结构调整和人事任命，新设集团组织部和集团参谋部。这是小米上市之后的首次重大调整，也是小米成立以来最大的组织架构变革。
在内部邮件中雷军表示，小米的愿景是让每个人都能享受科技带来的美好生活，未来要成为营收过万亿的公司，而达成这一目标预计需要十万员工，必须依靠更多的人才。为此，小米需要进一步强化总部管理职能，提升组织效率，优化组织结构、强化公司人才梯队建设，发掘更多年轻人并给予更多提升的机会。 4.集团企业组织结构变革的影响因素
4.1组织架构的外部影响因素
4.1.1知识经济时代的影响
大部分企业管理者都希望自己的员工能够自觉自愿的奉献个人所掌握的知识，并使这些有价值的个人知识有效转化为有效的商品，实现市场价值是一个企业管理的关键点。所以灵活开放的扁平化组织结构对于知识的形成、传递与分享有着莫大的帮助。获取最好的想法的有效方法是简历运行协调的团队。这一点也正是小米公司一直以来的理念，而它也确实做到了。
4.1.2市场竞争的影响
市场竞争越来越激烈，检验一个企业成败的方法更多，时间更短，对大部分企业来说，生命周期不断缩短，企业创立和破产的频率逐步加快，市场交易的不稳定性也日益增加。面对复杂多变的市场，如果企业组织不能及时调整，经营失败甚至与破产的概率会越来越大。
4.2组织架构的内部影响因素
4.2.1企業战略的影响
组织战略主要是指企业在组织结构指定中的长期目标与实施这些目标的策略与方法。企业组织实现变革并不是突然的决定，其实质上是大势所趋，企业组织的变化历程需要适应企业的发展战略，企业的实际产业结构，同时还要满足企业产权结构调整的实际变化。企业需要着眼于未来发展的要求来完成组织改革调整，需要尊重历史同时满足实际情况的需要。
4.2.2企业规模和发展阶段的影响
分析目前的实际情况得到，中国目前的大部分企业还处在成长期以及转型期，所以其特点非常显著，非常需要实现国际方面企业经营管理经验，特别是要学习在数百年市场经济发展中西方发达国家积累的企业经营管理经验。
5.结论和展望
通过分析小米公司的组织架构调整，可以得出以下结论：
一是“打仗”是企业成长必经之路，“小米加步枪”适合打游击战，“多兵种联合”适合正面大规模持久战；二是“干部”是企业成长不可或缺的“驱动轮”，无论是华为，阿里，还是小米的经验告诉我们，“干部的密度和厚度”与“战争胜利”成正相关关系；三是“组织”是企业成长的“骨骼”，顶部的组织战略与业务战略密不可分，底部的组织的弹性与市场变化紧密耦合；四是“人力资源”是企业成长的“助推器”，第一节提供“人员保障”，第二节是“组织保障”，第三节是“文化保障”。
当越来越多的中国企业渴望成为让世界瞩目的明星公司，尤其是对于小米这样一家独角兽公司而言，在公司经营规模的不断扩大下，公司组织结构的合理性很大程度上决定了这家企业的后续市场竞争力。
参考文献：
[1]刘梦飞.小米公司营销模式浅析[J].纳税，2018（1）.
[2]汪籽伶.小米公司的组织结构管理模式以及用人之道[J].知识经济，2017（6）.
[作者简介] 张泽仪（1998—），女，汉族，江苏苏州人，苏州大学2016级财务管理专业本科生。
[关键词]小米公司；企业集团；组织架构；
[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20
1.写作背景
所谓组织结构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员各人相互之间的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位，拥有什么权利，承担什么责任，发挥什么作用。企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。
而组织结构特性也不是一成不变的，通常可分为两种：一种是传统组织结构形式，另一种是柔性组织结构。传统组织结构的特点是高度集权和规范化，柔性组织结构则相反，更倾向于分权和扁平化。毫无疑问的是，企业战略类型和组织结构会依据环境，战略和企业绩效变化而进行相应的调整和变革。小米的这次变革，正是从传统型向柔性组织结构的进一步转变，更多放权给年轻人，为企业未来发展奠定基础，激发其创新生命力。
同时我认为小米的这次改革有借鉴阿米巴的经营模式。所谓阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。其模式有以下三个特点：一是确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度；公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。二是培养具有经营意识的人才；经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。三是实现全员参与的经营。如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。
2.公司的基本情况
2.1公司的基本面分析
2.1.1整体财务表现：
在2018年第二季度，小米公司取得收入人民币452亿元，同比增长68.3%，经调整利润同比增长25.1%至人民币21亿元。所有业务分布收入均强劲增长，其中loT（物联网）及生活消费产品分部增长最为迅速。
2.1.2主要经营业务：
智能手机（占总收入百分比67.4%）、loT与生活消费产品、互联网服务等，并从国内市场逐渐向国际市场推广。
2.1.3上市时间：
2018年7月9日，正式登陆香港交易所主板。
2.1.4市值体现：
上市首发价为17元/股，上市十天后大涨30%触及21.9元/股的最高价后转头回落。
2.2公司组织架构的变更情况
自小米公司2018年7月上市之后，最近对其组织架构进行大幅度调整。这是小米上市之后、也是小米成立以来最大的组织架构变革。这次调整的目的是强化小米总部的职能，发掘年轻人，同时对相关业务进行梳理。
3.现有模式的分析
3.1小米成立初期的组织架构
和硅谷的许多互联网企业一样，小米采用的也是极度扁平化的组织架构模式。小米的CEO雷军崇尚扁平化管理，他曾说过：“过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快，需要随时可以调整的模式。”这要求他必须一直管到底。这一理念直接体现在了小米的企业文化中。小米公司扁平化的组织架构基本上分为三级：
第一层是以CEO雷军以及总裁林斌為首的包括其余八位合伙人在内的公司最高核心管理层。这八位合伙人按照各自擅长的领域分别负责小米公司的某一业务部门，每位合伙人都拥有相当大的自主权，相互之间并不干预。
第二层级由各部门负责人和产品经理构成。其余普通员工构成第三层级。这些中层的部门负责人和经历分别带着一些普通员工组成一个团队，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。每个小团队专门负责某一特定的模块。而立足于当时的小米公司，是一个拥有8000余名员工的公司。他的高度扁平化的组织形式是小米公司能在成立以来获得如此快速的成长的重要原因。
3.2 2017年11月24日的调整
在2017年11月24日，根据雷军当时发布的内部邮件，小米于2017年10月提前完成1000亿元的年度销售目标，并决定进行组织调整，设计林斌、黎万强等人，并将智能产品部并入生态链部。
据了解，这是继2016年5月后，小米再次进行人事调整。而2016年的调整被认为是小米创办以来的最大规模的人事调整。2016年，小米手机销量大幅下滑，全年出货量大跌36%，公司发展也暴露出诸多问题；同年5月，为重振小米，雷军后继又做了一系列改革，并经过一年蛰伏，小米实现触底反弹。
3.3 2018年9月13日的调整
2018年9月13日，雷军发出内部邮件宣布小米集团最新的组织结构调整和人事任命，新设集团组织部和集团参谋部。这是小米上市之后的首次重大调整，也是小米成立以来最大的组织架构变革。
在内部邮件中雷军表示，小米的愿景是让每个人都能享受科技带来的美好生活，未来要成为营收过万亿的公司，而达成这一目标预计需要十万员工，必须依靠更多的人才。为此，小米需要进一步强化总部管理职能，提升组织效率，优化组织结构、强化公司人才梯队建设，发掘更多年轻人并给予更多提升的机会。 4.集团企业组织结构变革的影响因素
4.1组织架构的外部影响因素
4.1.1知识经济时代的影响
大部分企业管理者都希望自己的员工能够自觉自愿的奉献个人所掌握的知识，并使这些有价值的个人知识有效转化为有效的商品，实现市场价值是一个企业管理的关键点。所以灵活开放的扁平化组织结构对于知识的形成、传递与分享有着莫大的帮助。获取最好的想法的有效方法是简历运行协调的团队。这一点也正是小米公司一直以来的理念，而它也确实做到了。
4.1.2市场竞争的影响
市场竞争越来越激烈，检验一个企业成败的方法更多，时间更短，对大部分企业来说，生命周期不断缩短，企业创立和破产的频率逐步加快，市场交易的不稳定性也日益增加。面对复杂多变的市场，如果企业组织不能及时调整，经营失败甚至与破产的概率会越来越大。
4.2组织架构的内部影响因素
4.2.1企業战略的影响
组织战略主要是指企业在组织结构指定中的长期目标与实施这些目标的策略与方法。企业组织实现变革并不是突然的决定，其实质上是大势所趋，企业组织的变化历程需要适应企业的发展战略，企业的实际产业结构，同时还要满足企业产权结构调整的实际变化。企业需要着眼于未来发展的要求来完成组织改革调整，需要尊重历史同时满足实际情况的需要。
4.2.2企业规模和发展阶段的影响
分析目前的实际情况得到，中国目前的大部分企业还处在成长期以及转型期，所以其特点非常显著，非常需要实现国际方面企业经营管理经验，特别是要学习在数百年市场经济发展中西方发达国家积累的企业经营管理经验。
5.结论和展望
通过分析小米公司的组织架构调整，可以得出以下结论：
一是“打仗”是企业成长必经之路，“小米加步枪”适合打游击战，“多兵种联合”适合正面大规模持久战；二是“干部”是企业成长不可或缺的“驱动轮”，无论是华为，阿里，还是小米的经验告诉我们，“干部的密度和厚度”与“战争胜利”成正相关关系；三是“组织”是企业成长的“骨骼”，顶部的组织战略与业务战略密不可分，底部的组织的弹性与市场变化紧密耦合；四是“人力资源”是企业成长的“助推器”，第一节提供“人员保障”，第二节是“组织保障”，第三节是“文化保障”。
当越来越多的中国企业渴望成为让世界瞩目的明星公司，尤其是对于小米这样一家独角兽公司而言，在公司经营规模的不断扩大下，公司组织结构的合理性很大程度上决定了这家企业的后续市场竞争力。
参考文献：
[1]刘梦飞.小米公司营销模式浅析[J].纳税，2018（1）.
[2]汪籽伶.小米公司的组织结构管理模式以及用人之道[J].知识经济，2017（6）.
[作者简介] 张泽仪（1998—），女，汉族，江苏苏州人，苏州大学2016级财务管理专业本科生。