田溯宁是我见过的最有智慧的企业家，但他奋力一搏的“网通事业”，却归于失败。许多年以后，如果有人总结他，只能沿着官商结合的学术模型加以分析。
　　不过，直到今天为止，关于田溯宁，人们显然低估了他的价值。这位意气风发、学识深厚的年轻人，8年前被邀请筹建“网通”，意欲提升中国通讯产业的价值与体系，8年后，他却不得不失意退出，将他的主要精力放在了中国宽带产业基金这样一个投资型的机构中。
　　2007年7月9日，“电讯盈科”发布公告，称中国网通原CEO田溯宁辞任集团非执行董事兼副主席职务，田溯宁的老朋友、老同事范星槎也辞任执行董事职务。这条消息意味着田溯宁从此与他曾经激情奔走、日日夜夜忙个不停的“网通”没有了关系，他成了“网通”的局外人。而现在，曾经让田溯宁激情四溢的“网通”再一次被传统的中国联通合并，由此，“网通”正式成为了一个历史名词。换句话说，田溯宁的“网通事业”彻底终结了。
　　在此之前，田溯宁已经在一步步退守。2006年5月，田溯宁辞去中国网通CEO职务，专注于“中国宽带产业基金”的管理和运营。之后谋得中国网通在“电讯盈科”的代表职位，希望能和同样有国际化背景的李泽楷联手做些事情。显然，“电讯盈科”是田溯宁最后的避难所。
　　有人猜测，可能是中国网通和“电讯盈科”理念不和、合作不畅，才导致田溯宁出局。可事实并非如此。两家的确存在战略分歧，但双方高层多次公开表态，“电盈”和“网通”关系良好。田溯宁辞职，“网通”总裁左迅生随即接任，算是双方关系依旧的最好见证。可见，这场醒目的人事变更，各路利益集团不伤元气，仅仅是田溯宁的“网通事业”划上了句号。
　　在这个俗称“小网通”的机构里，梦想家田溯宁可谓志存高远，他提出了自己的使命：一是要建设一条高速的、无处不在的宽带网络；二是要进行国有企业的探索，建设新型的国有企业。这就是田溯宁的激情所在。凭心而论，他的第一条理想，只是个技术问题，尚可展望；但第二条理想，则是制度性探索，个中的复杂与艰难，即使是深谙权术的上层人士，也望而生畏。但激情有加的田溯宁却是踌躇满志。
　　现在看来，有些基本的问题被田溯宁有意无意地忽略了。比如企业的自然人产权问题。一个不具有产权要素的职业经理人，肯定缺乏对企业的长远战略执行能力，几乎从一开始就注定了，他只是“网通”的过客。比如企业的靠山，抑或是田溯宁自己的靠山，也是个变动系数极高的问题，所谓风水轮流转，当年权重一时的大靠山，他日是否会成为牵绊，只有田溯宁自己清楚。至少今天有人敢拿田溯宁开刀，无视他的贡献与利益，就说明他的大背景已是不复当年了。
　　生活再一次印证了上述常识的正确。2002年，中国电信业大规模重组开始，原中国网通（小网通）、原吉通及原中国电信所属北方10省电信公司组成了网通集团。田溯宁任重组后的中国网通集团副总裁，负责管理国际业务。表面上看起来，田溯宁的阵地在扩大，但影响力却在缩小，他再也不可能像在“小网通”里那样指点江山了。聪明的田溯宁显然也看到了这样的发展态势，他开始尝试用国际化战略思路倒逼体制问题。比如他主导的“中国网通”香港上市，就是试图用国际化公众公司的制度设计影响国内的企业制度；比如和李泽楷的“电盈”联手，则是希望找到股权意义上的制度性制衡，甚至可能希望带领中国网通走出国有企业模式；比如与西班牙电信合作，是希望中国网通从此拥有更加开阔的世界性目光。这一连串的动作，显示田溯宁还是在用自己的个人性格和商业视野改变企业。问题在于，高达20万人的巨型“网通”，有多少人能理解并支持田溯宁？或者说，即使众人都看到了企业的巨大变化，又有几个人愿意认定，这些变化就是田溯宁一人所为？
　　历史从来都是人民创造的。田溯宁海外游历多年，显然对集体和个人之间的微妙关系不太在行，因此，他用他的激情对国有企业的内在逻辑做出了一系列误判。
　　比如，田溯宁不认为CEO就是最后在各种文件上画圈的那个人，也不认为所有事必须在他那转一圈。公司内部日常运营的很多事他都授权下去，他的精力主要放在和投资人沟通等层面。可是，在一个标准的中国人看来，万千权力在一身，才是成功的领导人伟大的品质。
　　比如，田溯宁向来具有浓厚的责任感和道德感。他曾深入可可西里去保护藏羚羊，也曾走进偏远的西部村庄援助宽带学校。他在西方国家看到那些游行的人们手举着牌子，上面写着自己的诉求，总是抑制不住感动。在家里，他甚至对自己的孩子浪费粮食大发脾气，因为他有一次发现，两个美丽的女儿竟然拿着面粉团打仗，这让从小生活拮据的田溯宁难过了好长时间。
　　还比如，田溯宁总是过于相信像他一样的海归人士，本土人才——尤其是在国企内部积累了长期经验的人才，总是进入不了他的视野，久而久之，田溯宁似乎形成了自己的小圈子，这在中国人成堆的世界里，算是大忌中的大忌。
　　有误判的不止田溯宁一人。很多“网通”的员工认为自己所在的企业是一个外企，是一个充满新鲜与活力的新型运营商，是有别于其他国有电信运营商的新型企业。事实上，中国网通是再典型不过的国有企业，田溯宁地位消减之后，立即就有“网通”高层打出了向“中国电信学习”的口号。
　　田溯宁的问题就在这里：他当初切入中国国有企业体系，显然是认同了国有企业的制度规则，但他后来的一系列动作，却是与国有企业格格不入的现代企业方法论。田溯宁从一开始就把自己置身于一个巨大的悖论之中。其中的选择似乎是二元结构：要么田溯宁从一开始就认同体制，入乡随俗，放弃自己的价值判断；要么，他从一开始就站在清晰的现代企业制度层面，所有工作都坚持国际化、制度化、市场化。但田溯宁没有勇气、也没有空间做出这样的选择，他选择的是中庸之道，是左顾右盼。一方面他要食旧体制之利，一方面又想在旧体制中折腾出新花样。田溯宁的故事告诉我们，在产权不清晰的背景下，寻找企业家的发展空间，可能性不大；在一个臃肿、庞杂的国有企业内部，张扬自己的个人价值体系，不在短时期内迅速入乡随俗，一不小心，就可能被众人当成食洋不化的书呆子。 　　所以，我们现在可以理直气壮地得出结论：田溯宁的“网通结局”，事实上是中国国有企业制度改革的又一次失败；一个连田溯宁都无法容纳的国有企业体系，无疑是没有出路的，它所有的希望只能是抱残守缺，只能是借助政府垄断抢夺市场，而这样的企业体系如果继续成为主流，最终的结局将是垄断势力更加强大，市场容量更加弱小。而一个市场容量持续不足的国家，它持续发展的能力是值得人们抱以足够怀疑的。
　　对话：
　　苏小和：你在“网通”做了8年，很了解中国国有企业的现状了。以你的视角看，今天中国国有企业应该按照怎样的路径去改进？
　　田溯宁：这个问题，人在不同的阶段会有不同的认识。8年前，我记得当时跟管我的严院长说，希望他管“网通”时，像管一个市场化的公司一样来管。我没有说私营企业，因为这个话题太敏感了。他问怎么管，我说，就像你管“联想”那样去管。当时我为什么有胆量加入“网通”，也是因为有“联想”这个先例，而且也是科学院主管的。当时严院长说完全没问题。当然这个东西也不是特别理论化，不是系统的东西，就是光凭一种感觉。在这种感觉下，就提出了一种口号，我记得当时我们的胸牌上写着“网通”的使命：“科技创新和体制创新相结合”。我们要在中国探索出一条新型国有企业的道路，为中国信息现代化的使命服务。
　　新型国企是什么？有很多形式，比如是股权的多样化、法人治理结构等等，这个好像“十四大”的时候就提出来了，“十五大”提出现代的法人治理结构。经历过这个阶段之后，我现在觉得它不那么简单，远比这个复杂。实际上你要继承传统的体制，这种体制是这么多年摸索出来的，可以说是比较成功的，党是这种体制里的一种核心。另一个问题，国有企业都是国民经济的核心领域，无论是电信还是石油、交通、运输、银行，都起着宏观调控的作用。在中国这样一个传统至上的国家里，我们不仅有党的传统、建国之后的传统，还有几千年的文化传统。人们都希望有一个公平的格局，这可能就是一个模糊的所有制一直占据主导地位的原因吧。
　　现在想想，在“网通”的工作对我来说也是很大的一个经验，在这样一个复杂的情况下，怎样才能又要按自己的理想做一些事情，又要跟各方面去妥协，然后在这个过程中要做一些比较前端的事情。当时“网通”收购“亚洲海缆”，包括跟西班牙电信的合作，以及和“电讯盈科”的合作都是非常有争议的，但是你不做这个事情不行。那应该如何做这个事情？要有一定的创新，又要在各个体制的范围之内。这一点对我来说是很大的一课——学会了怎么把握，怎样能够和政府部门进行很好的交流，同时又能保留一些自己理想主义的东西。如果这一课我要是没有补上，那我对中国的认识、现实的认识还只是会存留在表面。
　　（摘自重庆出版社《中国企业家黑皮书》 ）