距离《创业家》上次报道怡亚通已经过去将近5年。这几年里，这家“四不像”公司和它的客户一起疯长。
　　2007年怡亚通的营业收入为18亿元，这一数字到2012年已经翻了四倍，达到74.8亿元。未来3-5年，怡亚通更将实现巨变，其中最让业界瞩目的是“380计划”——推平快消品在中国广袤的四五六级市场藩篱，建立覆盖全国的直供平台。
　　据统计，怡亚通客户之一的宝洁近几年在整个中国市场每年保持约15%的增长；其另外一个客户红牛饮料，2006-2012年连续每年保持50%的增长。这些品牌企业每年营收持续增长的法宝非常简单——就是把它所有的服务和终端维护能力全部下沉到底层。
　　下沉的原因在于，中国三至五线城市的消费能力正在快速提升，但在这些市场上很少看到宝洁、可口可乐等知名品牌，即便有，价格也比一二线城市贵得多。这就激发了品牌商渠道下沉的需求。
　　在渠道上，中国传统的代理体系是“全国总代+区域代理+终端”。从分销体制上看，三线以下市场与一、二线市场没有区别，但在精细服务上有明显不同。在一、二线城市，品牌商市场资源投入巨大，反应迅速，网点覆盖程度、人员培训、终端销售服务等都做得更为精细。而在三线以下城市，市场基本处于“放羊”状态，品牌商不将其作为策略和资源的投放重点。当品牌商将市场下沉到三线以下市场时，就会发现缺乏一套包括人才、物流、结算等各环节在内的运作支撑体系，这就为怡亚通这样擅长渠道拓展的供应链服务商提供了用武之地。
　　2009年，怡亚通提出“380计划”，希望用3到5年时间，在全国380个城市建立由厂商到各类经销商、卖场、终端店的深度分销及分销服务平台，承接客户的分销职能。380个城市中，一到三线城市约有120个左右，其余属于四至六线城市。截至目前，怡亚通已在全国建立了150多个城市服务平台。
　　现在，雀巢、宝洁等企业做电子商务时，很多产品线都通过怡亚通的体系将商品配送至京东、亚马逊的区域中心。“380计划”将打造B2B的“沃尔玛”，“我们希望在全国380个城市建立B2B超市，形成强大的覆盖中国的快消品直供平台，为上游品牌厂商提供全面的直供销售服务。”怡亚通380业务集群总裁严俊说。
　　怡亚通究竟是怎样做到渠道下沉的？它又是怎样从这些枯燥、辛苦的工作中赚钱的？严俊对《创业家》讲述了怡亚通的“三板斧”。
　　以下是严俊口述。

第一板斧：专注高价值行业

　　目前，怡亚通聚焦母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。这四大行业中的大企业多，规范度高，毛利稳定，产品品质比较好。服务于这些企业能够帮助怡亚通提高自身的经营管理水平，同时保持较高的市场竞争力。
　　我们最早开展渠道下沉的时候，只要是快消品啥都干，早期的深度业务中饮料类占了多数。但这类商品单价低、淡旺季特征明显、仓库闲置期长，利润非常薄，后来公司陆续淘汰了这些产品。
　　2012年，我们逐渐聚焦到母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。原因很简单：这四大行业中的大企业多，规范度高，毛利稳定，产品品质比较好。服务于这些企业能够帮助怡亚通提高自身的经营管理水平，同时保持较高的市场竞争力。这四大行业的毛利率较高，市场容量也非常巨大，2012年母婴行业约5000亿元，日化为2000-2500亿元，休闲食品为5000亿元，酒业也达2000亿元。聚焦这些行业也可以帮我们提高精细化运作，降低物流成本。
　　目前，三四线城市的市场就如同一、二线市场十几年前的情况——高度分散。一些区域性的商超、小卖铺等，服务要求不高，但规范性差，服务难度较大，包括结算、诚信度、卖场管理等都具有较大的挑战。比如雀巢产品在三级以下城市的分销，主要客户是小型零售商呈且零散分布。这些客户的单次进货量品种多、数量少（与大型零售商相反），送货时需要将产品整箱散拆，对我们的仓储及物流都提出新的需求。
　　但随着三线以下城市经济的不断发展，这些城市的零售市场也在面临着巨大变化，比如沃尔玛这样的大型商超也开始下沉到一些县城。这一趋势下，我们的工作也变得更简单。第一，商超连锁客户的结算非常简单，而且它们下沉后也会带动一部分物流能力，只要送到总仓，不用考虑点对点的配送。更重要的是，它们的下沉带来了先进的商业秩序，良莠不齐的环境慢慢就改善了。

第二板斧：收编各地“地头蛇”

　　在渠道下沉时，由于各地情况千差万别，怡亚通也遇到了很多“搞不定”的事情。后来，怡亚通总结出的办法是：把一些服务再在当地进行外包合作，自己只负责收订单，所有的配送和收款由他们来完成，这就是其现行的EDP（服务外包）模式。
　　做渠道下沉，必须适应当地社会和商业环境。比如，长江沿线很多城市都是码头文化，因为长期只做流动客人的生意，很多都是一锤子买卖。对于码头文化来说，诚信是分对象的，比如《水浒传》里，李逵去码头买鱼，阮氏兄弟水淹李逵，待听说李逵是宋公明的兄弟，就想吃什么就有什么。
　　“380”计划一开始推进时，我们想制定标准，各地来复制，但在复制过程中发现，运作管理的挑战非常大。第一，很难融入当地的文化；第二，怡亚通挑战了原有的商业生态利益，引发了很大的抵触。简单的模式复制不能解决我们的发展问题。
　　2010年，怡亚通承接了某日化巨头的贵州市场。在操作中，我们发现很多难题。第一个难题是人才，当地没有知名高校，很难找到合适的人才；第二个难题是做服务外包的物流公司非常少，能够整合的资源有限。
　　在贵州，我们遭遇的最大问题是收款，当地更信赖现金交易，我们提出用POS机上门刷卡，但零售终端就是不愿意。我们遇到过送了货不收款、收到假币、收完货款被抢、收完货款跑路等各种状况。有一次，一个供货商因为生意不景气想赖账，跑到我们办公室脱了衣服无理取闹，我们不但没收到她的钱，还差点被冤枉。 　　我们最终采取的办法是把一些服务再在当地进行外包合作，我们只负责收订单，所有的配送和收款由他们来完成，这就是我们的EDP（服务外包）模式。此前，宝洁做中国五六级市场覆盖的时候，要求所有代理商必须覆盖到乡镇，但很多时候货送不出去、钱收不回来，或者是货送出去的成本非常高。EDP也让宝洁改变了态度。
　　我们后来反思，这也和我们的用人策略有关。最早，我们贵州的总经理是广东派过去的，在当地两眼一抹黑，虽然经过一两年沉淀，但还是有很多挑战。后来，我们收购、整合了贵阳当地一个企业，企业的总经理有十几年本地经验，他加入后局面完全改观，以前不配合的配合了，想偷鸡摸狗、顺手牵羊的也不敢了。
　　现在，EDP模式已经成为我们实现渠道下沉的常态。假如我们去当地要做五件事，就会找一家能做五件事的企业合作，方式包括整合、收购、合资等。2011年，怡亚通进入山东市场时，收购了济南当地一家年规模上亿元的经销商作为怡亚通山东分公司。通过两年全方位磨合，公司业务快速拓展至淄博、聊城、泰安等多个城市，涉及日化、母婴和食品等几十个项目，销售额从每月几百万元提升至每月几千万元，涨幅近10倍。

第三板斧：调整管理方式

　　从依靠流程管理到依靠标准管理，是怡亚通围绕渠道下沉所做的最重要管理方式变革。这些管理标准不是写出来的，而是在工作中总结提炼出来的，再通过文字规范化。在这个过程中，信息化是最有效的协助管理变革、降低运作成本的手段。
　　在渠道下沉的过程中，管理方式必须变革。早期，我们靠流程管生意，但一个项目如果层层上报，报到我这的可能都是五天前的事情了。现在我们基于标准进行管理。基于流程，打仗时，敌人到一百米外了，是否要开炮还要层层请示，而基于标准，只要敌人到一百米范围内，基层团队就知道要开炮，不用等谁下命令。
　　标准化还可以帮助解决人才匮乏的问题。流水线作业高度标准化，对熟练工人的要求就不高，但如果是手工打造，没有个三五年沉淀可能干不了这活儿。管理上的信息化也能降低对人才的渴求，比如宝洁有1000多个单品，如果仓库人员不熟悉厂家单品就会经常拣错货，但如果使用条码扫描，对经验值就没有太高的依赖。
　　怡亚通一直在做信息化建设，包括信息化分拣系统、PDA数字化移动终端管理、SD多功能深度分销系统，以及终端数据分析看板系统等。整个企业信息化运作，有效地将人工效率提高近50%。另外，仓储物流的信息化也使物流成本从2009年的3%左右降至2011年的2%以内。
　　怡亚通总部的职能因此就变成了建立、输出和修订标准。建立标准，让当地的团队按我的标准来做，比如多少公里以内必须多长时间完成送货；同时，总部也是个标准输出部门，监督各地是否遵守操作标准；总部还是标准修订部门，如果一个标准大家都做不到，这就是标准本身的问题。
　　但是标准不是写出来的，而是在工作中总结提炼出来的，再通过文字规范化。比如，我们仓库的恒温恒湿都做得非常好，但一些仓库的大米还会长霉，我们后来就发现，南方、北方的仓库都实施一个标准就会有问题。再比如，牛奶不能退货，到期要卖光，因此必须规定好液态奶的库存周期，而这以前我们也没有概念。我们现在用了很多人，其中也包括厂家委托给我们管理的人员，涉及大量劳动纠纷、乃至于群体性事件，如何规避风险也需要有一套标准。