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摘要：本文通过分析铁路运输企业全面预算管理局限性的基础上，设想在全面预算管理中引入平衡计分卡(BSC)战略管理工具，从战略视角对铁路运输企业全面预算管理进行探讨，结合战略管理理论,把全面预算管理、平衡计分卡和战略管理组成一个整体，从而有助于确保预算对战略的支持，实现战略与预算的有效对接，克服了铁路运输企业传统预算管理的局限性。
關键词：铁路运输企业；全面预算管理；平衡计分卡
中图分类号：TE833文献标识码：A文章编号：
Abstract: Through analysis of railway transport enterprise comprehensive budget management limitations, and on the basis of ideas in the total budget management of introducing the balanced scorecard (BSC) strategic management tools, from a strategic perspective on the railway transport enterprise comprehensive budget management are discussed, combined with the strategic management theory, the comprehensive budget management, the balanced scorecard and strategic management form a whole, thus helping to ensure that the budget for strategic support, realize the strategic and budgets of effective docking, overcome the railway transport enterprise the limitation of the traditional budget management.
Key Words: the railway transport enterprise; comprehensive budget management; balanced score card
一、前言
2002年，铁道部下发了《铁路企业实行全面预算管理试行办法》，2003年铁路全面预算管理工作开始在济南铁路局试点，2004年在全路全面实施，标志着铁路运输企业正式步入了预算管理时代。2006年为了适应铁路跨越式发展对提升运输企业管理水平的要求，推进企业资源的优化配置,实现规范、协调、高效管理，提高企业经营效益，结合铁路运输行业特点，铁道部印发了《铁路运输企业全面预算管理暂行办法》。2009年为进一步发挥全面预算管理统筹配置企业资源、提高铁路企业经营管理水平和经营效益的作用，印发了《铁路企业全面预算管理办法》，进一步明确铁路运输企业预算管理工作。尽管铁路运输企业全面预算管理推行了那么多年，在建立现代企业制度，健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业管理水平等方面取得了初步效果，但是与铁路整个发展战略和所处的经济环境来讲，具有明显的局限性。
二、铁路运输企业全面预算管理的局限性
（一）预算管理与企业战略衔接脱节
预算只有为战略服务，与战略要求一致，才能使资源配置有机整合，才能有效促进企业战略目标的实现。当前我国铁路企业在编制预算的过程中只是要求企业遵循全面性的原则，将企业的全部资源统一纳入预算管理范畴，以整体效益最大化为目标进行统筹配置，不太注重企业战略与预算的衔接，预算指标没有主次之分，相互之间缺乏有机的联系，无法充分体现企业的战略意图。主要表现在一方面观念上轻视预算，目的性不清晰；另一方面预算控制的财务特性突出，无法充分体现战略意图。
（二）信息不对称造成预算松弛
在预算管理过程中，铁道部和铁路局之间，铁路局和站段之间，由于上下沟通不够、不充分，编制预算的单位或部门对预算相关信息有所保留，造成上下级信息不对称，导致制订的预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算指标有效性差。
预算松弛使企业的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的单位，造成资源的不合理分配。同时，失真的内部信息在企业内部传递时，会误导决策部门做出错误决策。松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了企业经营中存在的问题。
（三）预算指标设定忽略非财务指标
当前铁路运输企业的全面预算主要是通过财务指标来诠释企业的目标和经营规划。财务指标总是企业最关心的问题，但客户满意度、员工满意度、创新等非财务指标对财务指标具有重要的潜在影响，其影响到企业未来的财务指标。而片面强调财务指标，无法将企业的长期战略目标和短期行动结合起来，无法将资源分配与长期战略结合起来，也无法全面反映企业运营状况，从而给战略目标的制定和实施之间留下了缺口，割断了预算与战略的联系。
（四）缺乏全面预算管理的组织体系保障
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但铁路运输企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面有的站段没有设置专门的全面预算管理机构；或是虽设置有全面预算管理机构，但只有一名领导挂帅，财务全权负责；另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，生产、客货营销等部门只是配合完成预算工作的编制，而对预算执行的结果如何从不关心，认为与自己分管的工作无关，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成预算的软约束，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有有关业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
（五）预算编制缺乏动态性
随着全球经济一体化的不断推进及企业经营的国际化和国际自由贸易的发展企业间的竞争愈演愈烈，企业的经营环境变得日益复杂多变和难以预料，铁路运输能力的快速扩充和技术装备水平的快速提高，线路繁忙程度不断加大，设备使用维护和安全保障的需求越来越大，高速铁路建设规模空前等，铁路的生存与发展越来越受到内外部环境的挑战和威胁。所以铁路企业应以最快的速度适应内外部环境的改变，根据环境变化及时调整预算。
（六）缺乏有效的业绩评价体系
铁路企业已逐步建立和完善了一套业绩评价体系，对各部门的预算执行情况进行定期考核，但激励效果并不明显，实施中还存在着很多缺陷。一方面，预算指标设置不科学，脱离实际而无法执行，或不能很好地得到预算执行部门和人员的认同，无法真正按评价结果进行奖惩兑现，就无法激发员工工作的积极性与主动性，难以发挥预算的激励约束作用。另一方面，预算指标设置不全面，指标的设置仍侧重于财务业绩评价指标，而企业战略发展方面的指标却很少涉及，如客户、职员方面和内部生产经营过程、学习和成长方面的指标，评价指标未能充分体现现代铁路企业的战略目标与管理要求。
三、铁路企业全面预算管理基于平衡计分卡的设想
我们可以看到，导致铁路企业预算在实施中存在上下信息不对称，忽略非财务指标，预算编制缺乏动态性，业绩激励无效等问题，其主要根源是企业战略与预算之间缺乏连接的纽带，使得企业战略与预算脱节，最终使预算流于形式，达不到应有的效果。本人认为铁路企业可以在原有的全面预算管理系统下，结合当前铁路發展战略目标和行业特点，引入平衡计分卡（BSC）的战略管理工具，把企业的战略管理和预算管理组成一个整体，从而有助于确保预算对战略的支持，实现战略与预算的有效对接，克服传统预算管理的局限性。
（一）平衡计分卡的概述
美国的卡普兰和诺顿两人通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，从1992年-1996年在《哈佛商业评论》上先后发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》、《平衡计分卡的实际应用》和《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》三篇文章，奠定了平衡计分卡的理论基础。1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业组织的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制与业绩考核的目标。
（二）全面预算、平衡计分卡与企业战略的关系
平衡计分体系不仅是对战略管理的贯彻，它还迫使企业把战略规划程序和预算程序组成一个整体，从而有助于确保预算对战略的支持。将企业使命转化为战略目标和长期规划，再通过平衡计分卡将企业战略转换为具体指标，通过企业全面预算从而完成战略实施过程 。具体表现为：（1）将企业根据使命、价值观和远景规划所确定的战略目标、战略计划转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的战略。（2）确定这四个维度的战略，从而确定业绩领域和业绩驱动因素，并建立这些因素间的因果关系，形成企业战略关系，将企业战略关系转化为平衡计分卡的目标与指标。（3）将平衡计分卡的目标与指标通过指标映射转换为企业全面预算，并通过企业全面预算的滚动管理过程实现企业战略目标。（整个过程如图所示）
全面预算、平衡计分卡与企业战略的关系
（三）平衡计分卡在预算管理中的作用
1．平衡计分卡可以分解企业战略引入预算，实现战略与预算的衔接。全面预算的编制要以战略为导向，但由于战略目标具有很强的概括性，具体确定预算时不能直接以战略为依据，结果往往造成战略和预算的真正脱节。而平衡计分卡则是能够将企业愿景与战略具体化的一种有效工具，其将企业战略目标层层分解转化为各种具体的相互平衡的预算指标，实现对财务指标和非财务性指标的管理，从而多方位指导企业预算，使预算的短期目标与企业的长期目标平衡。
2．平衡计分卡将财务指标与非财务指标融为一体，使全面预算真正全面。平衡计分卡既评价财务指标，对非财务指标也相当重视。通过平衡计分卡可以帮助预算管理建立起财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的能体现战略要求的目标和评价指标，为预算管理提供涵盖企业各方面的信息，使预算管理的视角从企业内部扩展到企业外部，使预算管理关注的重点从结果控制延伸到过程控制，从而真正实现全面预算管理。
3．平衡计分卡使全面预算管理更能适应环境的变化。平衡计分卡关注整个市场和竞争对手的动向，并能根据环境变化实时调整战略、目标和考核指标，具有动态性。基于平衡计分卡的全面预算能准确、及时地反映企业战略方针，并积极改进预算编制方法以适应变动环境下的预算管理。
4．平衡计分卡有利于预算执行过程的监控并及时找到问题根源。平衡计分卡同时考虑财务和非财务指标各个方面对预算的影响，不仅实现了对预算执行的全面监控与实时反馈，同时平衡计分卡的四个维度也展示了结果和动因之间的关系，即为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客满意，必须提供顾客满意的产品，为此需要改进内部生产过程；而要改进内部生产过程，必须强化职工的培训与学习，开发新的信息系统。任何一个环节出问题，都可以通过因果关系发现问题的所在，并及时修正。
5．平衡计分卡有利于提高激励作用，实现全员参与。平衡计分卡被证明是行之有效的沟通工具，其通过鼓励所有预算参与者之间就实现企业战略目标的前提下进行公开对话，可以让所有的经理及员工了解企业的战略、各层次的目标、目标值以及实施状况，有利于企业所有员工共同实现组织的既定目标。既增进了合作与信息共享，又使预算易被员工理解接受，有利于调动员工完成预定目标的主动性与积极性，为全面预算管理的成功实施打下可靠的基础。
（四）实施平衡计分卡预算管理应注意的事项
平衡计分卡在铁路运输企业全面预算管理中的有效实施，需要注意以下事项：
1．高层主管应大力支持和参与。铁路运输企业高层主管人员的大力支持和参与是我国铁路运输企业全面预算管理引入平衡计分卡实施成功的关键。平衡计分卡的构建模式是由上至下，即由高层管理人员主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的衡量指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标，全力配合高层人员实施全面预算管理；而且平衡计分卡也必须要由高层主管全力主导整个导入过程，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式或是半途而废。
2．重视对员工的培训和沟通。平衡计分卡在我国铁路运输企业还是一个新概念，广大员工对于它的内涵以及如何运用于战略制定、执行以及预算管理等方面的知识都有限。平衡计分卡能否成功实施，在一定程度上取决于它的宣传力度以及对员工的培训和沟通。通过培训，提高员工熟练运用平衡计分卡的能力，并使他们找到自己在平衡计分卡中的正确位置，从而发挥自己的特长来改善企业的业绩。通过上下级之间、同级部门之间的充分沟通，把企业员工的思想统一到企业战略上来，使每个员工认识到自己的努力对实现企业战略的贡献。只有得到全体员工的认可和积极参与，才能使企业充分发挥平衡计分卡在全面预算管理中的优势。
3．建立良好的信息化系统。平衡计分卡在预算管理中的应用，需要大量的计量指标数据做支持，而这些大量的数据若仅仅依靠手工填表来完成，其工作量太大，国内外有的企业在实施一段时间后，由于人工工作量大和其他各种困难，被迫中止实施。为了使我国铁路运输企业的信息系统能够满足平衡计分卡的要求，就必须利用新技术加快开发适应我国铁路运输企业发展的平衡计分卡管理软件，尤其在建立信息系统时，将信息、系统与战略结合在一起，使信息系统反馈的信息不仅是战术性的，而且还应是战略性的，这是我国铁路运输企业全面预算管理引入平衡计分卡的重要一环。
4．加强平衡计分卡专家队伍的建设和培养。平衡计分卡是一套企业整体管理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有精深的研究，并将其融会贯通才行。所以，企业要想真正从平衡计分卡的实施中取得突破性绩效，必须加强人才队伍的建设，培养出自己真正的平衡计分卡专家队伍。
参考文献：
［1］罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著，刘俊勇、孙薇译，王化成译校，《平衡计分卡――化战略为行动》，广东经济出版社，2006年6月第1版。
［2］刘俊勇，《全面预算管理：战略的观点》，中国税务出版社，2006年1月第1版。
［3］侯龙文、侯岩、何瑛，《代现全面预算管理》，经济管理出版社，2005年11月第1版。
［4］金燕、白皓、林锐标，《平衡计分卡应用实务》，海天出版社，2004年2月第1版。
［5］田中禾、王艳莉，《战略导向全面预算——全面预算发展的新阶段》，《科技管理研究》2007年第2期。
［6］《铁路企业全面预算管理办法》（铁财【2009】63号），2009年4月8日印发。
關键词：铁路运输企业；全面预算管理；平衡计分卡
中图分类号：TE833文献标识码：A文章编号：
Abstract: Through analysis of railway transport enterprise comprehensive budget management limitations, and on the basis of ideas in the total budget management of introducing the balanced scorecard (BSC) strategic management tools, from a strategic perspective on the railway transport enterprise comprehensive budget management are discussed, combined with the strategic management theory, the comprehensive budget management, the balanced scorecard and strategic management form a whole, thus helping to ensure that the budget for strategic support, realize the strategic and budgets of effective docking, overcome the railway transport enterprise the limitation of the traditional budget management.
Key Words: the railway transport enterprise; comprehensive budget management; balanced score card
一、前言
2002年，铁道部下发了《铁路企业实行全面预算管理试行办法》，2003年铁路全面预算管理工作开始在济南铁路局试点，2004年在全路全面实施，标志着铁路运输企业正式步入了预算管理时代。2006年为了适应铁路跨越式发展对提升运输企业管理水平的要求，推进企业资源的优化配置,实现规范、协调、高效管理，提高企业经营效益，结合铁路运输行业特点，铁道部印发了《铁路运输企业全面预算管理暂行办法》。2009年为进一步发挥全面预算管理统筹配置企业资源、提高铁路企业经营管理水平和经营效益的作用，印发了《铁路企业全面预算管理办法》，进一步明确铁路运输企业预算管理工作。尽管铁路运输企业全面预算管理推行了那么多年，在建立现代企业制度，健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业管理水平等方面取得了初步效果，但是与铁路整个发展战略和所处的经济环境来讲，具有明显的局限性。
二、铁路运输企业全面预算管理的局限性
（一）预算管理与企业战略衔接脱节
预算只有为战略服务，与战略要求一致，才能使资源配置有机整合，才能有效促进企业战略目标的实现。当前我国铁路企业在编制预算的过程中只是要求企业遵循全面性的原则，将企业的全部资源统一纳入预算管理范畴，以整体效益最大化为目标进行统筹配置，不太注重企业战略与预算的衔接，预算指标没有主次之分，相互之间缺乏有机的联系，无法充分体现企业的战略意图。主要表现在一方面观念上轻视预算，目的性不清晰；另一方面预算控制的财务特性突出，无法充分体现战略意图。
（二）信息不对称造成预算松弛
在预算管理过程中，铁道部和铁路局之间，铁路局和站段之间，由于上下沟通不够、不充分，编制预算的单位或部门对预算相关信息有所保留，造成上下级信息不对称，导致制订的预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算指标有效性差。
预算松弛使企业的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的单位，造成资源的不合理分配。同时，失真的内部信息在企业内部传递时，会误导决策部门做出错误决策。松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了企业经营中存在的问题。
（三）预算指标设定忽略非财务指标
当前铁路运输企业的全面预算主要是通过财务指标来诠释企业的目标和经营规划。财务指标总是企业最关心的问题，但客户满意度、员工满意度、创新等非财务指标对财务指标具有重要的潜在影响，其影响到企业未来的财务指标。而片面强调财务指标，无法将企业的长期战略目标和短期行动结合起来，无法将资源分配与长期战略结合起来，也无法全面反映企业运营状况，从而给战略目标的制定和实施之间留下了缺口，割断了预算与战略的联系。
（四）缺乏全面预算管理的组织体系保障
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但铁路运输企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面有的站段没有设置专门的全面预算管理机构；或是虽设置有全面预算管理机构，但只有一名领导挂帅，财务全权负责；另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，生产、客货营销等部门只是配合完成预算工作的编制，而对预算执行的结果如何从不关心，认为与自己分管的工作无关，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成预算的软约束，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有有关业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
（五）预算编制缺乏动态性
随着全球经济一体化的不断推进及企业经营的国际化和国际自由贸易的发展企业间的竞争愈演愈烈，企业的经营环境变得日益复杂多变和难以预料，铁路运输能力的快速扩充和技术装备水平的快速提高，线路繁忙程度不断加大，设备使用维护和安全保障的需求越来越大，高速铁路建设规模空前等，铁路的生存与发展越来越受到内外部环境的挑战和威胁。所以铁路企业应以最快的速度适应内外部环境的改变，根据环境变化及时调整预算。
（六）缺乏有效的业绩评价体系
铁路企业已逐步建立和完善了一套业绩评价体系，对各部门的预算执行情况进行定期考核，但激励效果并不明显，实施中还存在着很多缺陷。一方面，预算指标设置不科学，脱离实际而无法执行，或不能很好地得到预算执行部门和人员的认同，无法真正按评价结果进行奖惩兑现，就无法激发员工工作的积极性与主动性，难以发挥预算的激励约束作用。另一方面，预算指标设置不全面，指标的设置仍侧重于财务业绩评价指标，而企业战略发展方面的指标却很少涉及，如客户、职员方面和内部生产经营过程、学习和成长方面的指标，评价指标未能充分体现现代铁路企业的战略目标与管理要求。
三、铁路企业全面预算管理基于平衡计分卡的设想
我们可以看到，导致铁路企业预算在实施中存在上下信息不对称，忽略非财务指标，预算编制缺乏动态性，业绩激励无效等问题，其主要根源是企业战略与预算之间缺乏连接的纽带，使得企业战略与预算脱节，最终使预算流于形式，达不到应有的效果。本人认为铁路企业可以在原有的全面预算管理系统下，结合当前铁路發展战略目标和行业特点，引入平衡计分卡（BSC）的战略管理工具，把企业的战略管理和预算管理组成一个整体，从而有助于确保预算对战略的支持，实现战略与预算的有效对接，克服传统预算管理的局限性。
（一）平衡计分卡的概述
美国的卡普兰和诺顿两人通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，从1992年-1996年在《哈佛商业评论》上先后发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》、《平衡计分卡的实际应用》和《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》三篇文章，奠定了平衡计分卡的理论基础。1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业组织的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制与业绩考核的目标。
（二）全面预算、平衡计分卡与企业战略的关系
平衡计分体系不仅是对战略管理的贯彻，它还迫使企业把战略规划程序和预算程序组成一个整体，从而有助于确保预算对战略的支持。将企业使命转化为战略目标和长期规划，再通过平衡计分卡将企业战略转换为具体指标，通过企业全面预算从而完成战略实施过程 。具体表现为：（1）将企业根据使命、价值观和远景规划所确定的战略目标、战略计划转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的战略。（2）确定这四个维度的战略，从而确定业绩领域和业绩驱动因素，并建立这些因素间的因果关系，形成企业战略关系，将企业战略关系转化为平衡计分卡的目标与指标。（3）将平衡计分卡的目标与指标通过指标映射转换为企业全面预算，并通过企业全面预算的滚动管理过程实现企业战略目标。（整个过程如图所示）
全面预算、平衡计分卡与企业战略的关系
（三）平衡计分卡在预算管理中的作用
1．平衡计分卡可以分解企业战略引入预算，实现战略与预算的衔接。全面预算的编制要以战略为导向，但由于战略目标具有很强的概括性，具体确定预算时不能直接以战略为依据，结果往往造成战略和预算的真正脱节。而平衡计分卡则是能够将企业愿景与战略具体化的一种有效工具，其将企业战略目标层层分解转化为各种具体的相互平衡的预算指标，实现对财务指标和非财务性指标的管理，从而多方位指导企业预算，使预算的短期目标与企业的长期目标平衡。
2．平衡计分卡将财务指标与非财务指标融为一体，使全面预算真正全面。平衡计分卡既评价财务指标，对非财务指标也相当重视。通过平衡计分卡可以帮助预算管理建立起财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的能体现战略要求的目标和评价指标，为预算管理提供涵盖企业各方面的信息，使预算管理的视角从企业内部扩展到企业外部，使预算管理关注的重点从结果控制延伸到过程控制，从而真正实现全面预算管理。
3．平衡计分卡使全面预算管理更能适应环境的变化。平衡计分卡关注整个市场和竞争对手的动向，并能根据环境变化实时调整战略、目标和考核指标，具有动态性。基于平衡计分卡的全面预算能准确、及时地反映企业战略方针，并积极改进预算编制方法以适应变动环境下的预算管理。
4．平衡计分卡有利于预算执行过程的监控并及时找到问题根源。平衡计分卡同时考虑财务和非财务指标各个方面对预算的影响，不仅实现了对预算执行的全面监控与实时反馈，同时平衡计分卡的四个维度也展示了结果和动因之间的关系，即为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客满意，必须提供顾客满意的产品，为此需要改进内部生产过程；而要改进内部生产过程，必须强化职工的培训与学习，开发新的信息系统。任何一个环节出问题，都可以通过因果关系发现问题的所在，并及时修正。
5．平衡计分卡有利于提高激励作用，实现全员参与。平衡计分卡被证明是行之有效的沟通工具，其通过鼓励所有预算参与者之间就实现企业战略目标的前提下进行公开对话，可以让所有的经理及员工了解企业的战略、各层次的目标、目标值以及实施状况，有利于企业所有员工共同实现组织的既定目标。既增进了合作与信息共享，又使预算易被员工理解接受，有利于调动员工完成预定目标的主动性与积极性，为全面预算管理的成功实施打下可靠的基础。
（四）实施平衡计分卡预算管理应注意的事项
平衡计分卡在铁路运输企业全面预算管理中的有效实施，需要注意以下事项：
1．高层主管应大力支持和参与。铁路运输企业高层主管人员的大力支持和参与是我国铁路运输企业全面预算管理引入平衡计分卡实施成功的关键。平衡计分卡的构建模式是由上至下，即由高层管理人员主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的衡量指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标，全力配合高层人员实施全面预算管理；而且平衡计分卡也必须要由高层主管全力主导整个导入过程，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式或是半途而废。
2．重视对员工的培训和沟通。平衡计分卡在我国铁路运输企业还是一个新概念，广大员工对于它的内涵以及如何运用于战略制定、执行以及预算管理等方面的知识都有限。平衡计分卡能否成功实施，在一定程度上取决于它的宣传力度以及对员工的培训和沟通。通过培训，提高员工熟练运用平衡计分卡的能力，并使他们找到自己在平衡计分卡中的正确位置，从而发挥自己的特长来改善企业的业绩。通过上下级之间、同级部门之间的充分沟通，把企业员工的思想统一到企业战略上来，使每个员工认识到自己的努力对实现企业战略的贡献。只有得到全体员工的认可和积极参与，才能使企业充分发挥平衡计分卡在全面预算管理中的优势。
3．建立良好的信息化系统。平衡计分卡在预算管理中的应用，需要大量的计量指标数据做支持，而这些大量的数据若仅仅依靠手工填表来完成，其工作量太大，国内外有的企业在实施一段时间后，由于人工工作量大和其他各种困难，被迫中止实施。为了使我国铁路运输企业的信息系统能够满足平衡计分卡的要求，就必须利用新技术加快开发适应我国铁路运输企业发展的平衡计分卡管理软件，尤其在建立信息系统时，将信息、系统与战略结合在一起，使信息系统反馈的信息不仅是战术性的，而且还应是战略性的，这是我国铁路运输企业全面预算管理引入平衡计分卡的重要一环。
4．加强平衡计分卡专家队伍的建设和培养。平衡计分卡是一套企业整体管理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有精深的研究，并将其融会贯通才行。所以，企业要想真正从平衡计分卡的实施中取得突破性绩效，必须加强人才队伍的建设，培养出自己真正的平衡计分卡专家队伍。
参考文献：
［1］罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著，刘俊勇、孙薇译，王化成译校，《平衡计分卡――化战略为行动》，广东经济出版社，2006年6月第1版。
［2］刘俊勇，《全面预算管理：战略的观点》，中国税务出版社，2006年1月第1版。
［3］侯龙文、侯岩、何瑛，《代现全面预算管理》，经济管理出版社，2005年11月第1版。
［4］金燕、白皓、林锐标，《平衡计分卡应用实务》，海天出版社，2004年2月第1版。
［5］田中禾、王艳莉，《战略导向全面预算——全面预算发展的新阶段》，《科技管理研究》2007年第2期。
［6］《铁路企业全面预算管理办法》（铁财【2009】63号），2009年4月8日印发。