经常和一些企业老总相聚，他们总会有这样的感慨，招贤纳才时，自己挺看好的人，真正在实际工作中却发挥不了应有的作用！难道是自己的眼光和判断出了问题？还是这些高级人才放错了位置？其实既然是自己看好的人，他（她）身上总有可取之处，最终却让该参与谋划的去做了决断，本该参与决断的人去做了谋划，张冠而李戴，最终导致了英雄无用武之地。
　　从企业用人推而广之，历史会告诉我们答案。
　　刘备在弥留之际，担心诸葛亮会重用马谡，所以在垂危之际故意问诸葛亮说：“丞相认为，马谡这个人如何？”诸葛亮说，马谡称得上是个英才。因为马谡与诸葛亮等一起随刘备入蜀，他才气过人，好谈兵，深得诸葛亮器重，亦视之如子，而马谡也将诸葛亮当做父亲一样，尤其是马谡曾给诸葛亮出过一些好计谋，在诸葛亮南征时，马谡向他献上“攻心为上”一计，使得诸葛亮“七擒七纵孟获”，使南人不复返。
　　刘备却认为马谡言过其实，只会纸上谈兵，所以不可重用，认为马谡做参谋还可以，但是如果让他独挡一面，则难以胜任。事实正如刘备所料，马谡纸上谈兵，第一次独挡一面也为了证明自己，结果导致了街亭之败，以致于诸葛亮不得已挥泪斩马谡。如此结果，错在马谡，还是错在诸葛亮？其实，诸葛亮要承担这次事件的主要责任。诸葛亮的错误在哪呢？在于察人不明，对人的特长判断不清。马谡是个人才，但是，可以肯定的是诸葛亮用错了地方，如果让王平当主将，马谡当副将或参谋，马谡出谋略，王平来决策，事情也许就会有完全不同的结果。
　　在现代企业管理中，经验表明，高级人才有两种：一种是善于决策型的人才，一种是擅长谋略型的人才（类似于张良、刘伯温、吴用等），所谓“房谋杜断”，擅长谋略的人，能提供正反两种不同的方案给决策者参考，但在决策上，却往往是他们的弱项。
　　谋略型的人才，他们通常心灵发达，感知力较强，在与人沟通、人际关系处理、感知他人情绪方面，是这类人的强项，这种类人容易犹豫不决或患得患失，做决策容易武断。而决策型人才，则大脑发达，判断问题很符合实际，在做事和看问题的宏观方面以及执行力方面，是这类人的强项，这类人做事果断有魄力，但帮人出谋划策则不是其长项。
　　所以，如果反过来，房玄龄来做决断，杜如晦来出谋略，估计失败的可能性会非常的高，因为用的都是两个人的弱项，1+1<1，而房谋杜断，正是用了两个人的强项互补，结果当然1+1>2。诸葛亮对马谡的判断就是没有分清谋略式人才与决策型人才的分别，很多谋略型人才也会犯这方面的毛病，认为自己会出谋划策，做起决策来就一定很厉害，结果，在这方面栽了很多跟头。马谡对自己的判断也是如此，认为自己平时会出谋划策，对战场的决策就一定很厉害。殊不知，参谋是基于不同的假设，战场是基于实际对抗的动态博弈，很多老总在选人的时候也就是像诸葛亮一样败在这里。所以，这两类人必须互补才能将能力发挥至最佳。
　　一些企业老总在招聘高级管理人才的时候，也经常犯这个错误，比如自己是老板，自己就是个决策型人才，结果还招个总经理来，同属决策型人才，两个强势的决策型人才，在责权利没有分清楚的情况下，很容易发生冲突。或者老板是个谋略型人才，结果以自己为标准，招一个谋略型的总经理，结果，两个人做决断时就没有魄力。
　　所以，一个决策型的董事长，要配一个谋略型的总经理；一个谋略型的董事长，要配一个决策型的总经理（如格力集团的朱洪江与董明珠）。
　　如果一个老板，在市场营销、公共关系、融资方面是高手，是个决策型的人才，要找一个运营的决策型总经理，那么，两个都是强势的决策型人才，则必须责权利的界线分清楚，否则，今天你插手我的事，明天我插手你的事，而且都这么有魄力，有决断力，那么总有一天，两个人会闹翻的。
　　当然，历史发展到今天，集决策型和谋略型于一身的人才不是没有，只是少之甚少，寥若星辰。在中国企业的发展史中，红塔集团的原董事长柳万东就是这样一位将红塔集团打造成令世界烟草界、国际企业界都尊重和认可的史诗型人物。当下阿里巴巴的马云亦属这类集决策型和谋略型于一身的时代精英。